2010年采购工作研讨会领导讲话--中国移动.doc

/webmoney 33继往开来 创新发展打造低成本高效供应链 鲁向东副总裁在中国移动2010年采购工作研讨会上的讲话2010年9月同志们：大家上午好！采购工作经过这几年的努力，走过了一段很辉煌的过去。我们现在已经成立了采购专业部门，逐步形成专业工作体系，大家都在思考下一步采购工作的方向和定位。因此，想通过本次会议和大家一起总结过去、展望未来，进一步理清思路，为整个中国移动的采购工作保持在行业领先，甚至以后在国际领先奠定一个基础。总的来说本次会议的主要任务是：贯彻落实年中总经理研讨会和年初计划采购工作会议精神，总结过去几年采购工作的进展和成绩，分析探讨当前采购工作面临的形势和挑战，研究工作中的热点问题和下一阶段发展思路，推进全年采购工作任务完成，筹划未来采购工作的布局。一、集中采购工作的回顾与总结（一）集中采购工作的历程回顾从2004年到今天，集中采购已经走过了六年多的历程。组织机构方面，从最初的总部一个办公室加四个省公司采购部门，到今天总部和28个省公司都设立了采购部门。2004年总部在计划部内成立集中采购办公室，当时全集团只有广东、江苏、浙江、四川等少数省公司设立了采购部门；2006年，集中采购办公室升格为采购管理中心，内设三个处室；到2007年全集团约有20个省公司成立了专门的采购部门；2008年总部设立b2b电子商务和物流临时工作组；2010年初总部成立采购部；全集团除上海、山东、西藏外，28个省公司成立了采购部门，超过10个省设立了物流相关的机构。集中采购范围方面，从最初的光缆、蓄电池拓展到涵盖capex和opex的12大类86小类产品。2004年，总部从光缆蓄电池等标准化产品着手尝试集中采购，2005年实施gsm主设备跨省联合采购，大幅拓展采购范围，在项目采购的基础上系统地提出了面向产品的采购； 2006年，在it产品技术服务等项目上首次将集中采购延伸到成本类产品采购，开始编制年度集中采购目录；到2010年集中采购范围达到了12大类86小类产品和服务，并开始尝试采购对外服务。集中采购管理体制方面，建立了相对完整、完善的两级集中采购管理制度和流程。2004年总部出台了第一个集中采购管理办法；2005年首次建立采购资格预审制度、引入供应商后评估；2006年建立产品分配、厂验、检测、供应商管理等一系列管理制度，首次引入反向后评估；2008年建立全集团集中采购专家库，引入一级集中采购考核，开始组织集中采购专项检查；2009年引入供应商分级管理机制； 2010年落实供应商分级管理机制并应用。信息化和物流建设方面，初步实现了采购信息化，并着手建设物流体系。2005年启动电子采购平台建设；2007年，依托电子采购平台引入反向拍卖采购新技术，编制全集团统一采购编码，启动与gsm主设备供应商的b2b互联；2008年规划全集团两级集中仓储物流体系；2009年启动两级集中仓储物流体系的实质建设，开展干线运输试点；2010年大区物流中心开工建设，物流信息系统着手启动。中国移动这些年来的集中采购工作，取得了有目共睹的巨大成绩。一方面，为企业做出了很大的贡献。我们通过集中采购节约了数以千亿计的资金，提升了所采购产品的品质，有效支撑了企业的快速发展和低成本高效运营。我们建立了相对成熟的“一套流程、两级管理、三级执行”的两级集中采购体系和相应的流程制度、信息化手段，建立了全集团1100多人的专职采购队伍。集团公司这几年的优秀业绩包含着采购部门的辛勤工作和重大贡献。另一方面，得到了社会各界充分肯定和认可。国资委、工信部等政府主管部门多次专题通报，介绍中国移动集中采购工作取得的成绩和经验，其他央企多次来交流学习。在供应链上下游，我们得到了广大供应商的高度重视和积极参与，能够成为中国移动集中采购的供应商，不仅仅是能带来数额可观的订单，同时也意味着一种商誉，能够提升供应商在行业内的影响力和吸引潜在客户。在国内同行中，中国移动的集中采购已经不知不觉成为了参照样板和榜样，有的企业招标直接在我们的标书和技术规范基础上修改一下就发标了；有的企业甚至不招标了，直接找供应商说等中国移动定标了你给中国移动什么价格就给我什么价格。这些成绩说明当前中国移动的集中采购工作已经处于国内同行业的领先水平。成绩的取得得益于全集团各级领导的重视和关心，得益于采购战线所有干部员工的艰苦奋斗和辛勤工作，在此我代表集团公司领导班子为大家几年来对全集团采购工作所倾注的心血和汗水表示感谢！（二）关于当前采购发展阶段的思考和分析关于成绩我们已经在各种场合总结了很多，今天我想重点谈的是怎样从企业采购管理的专业角度，来总结我们的采购工作，客观地分析我们采购工作当前所处的水平以及未来的发展方向。企业采购管理的发展大体可以分为三个阶段，中国移动也不例外。1分散采购和交易管理最初的阶段是分散采购和交易管理。对外，企业与供应商是简单的买卖关系，主要关注价格和质量；对内，采购部门被动地响应采购需求、执行技术标准。这个阶段采购管理的核心是订单管理，分割独立地完成每一单采购，很朴素的追求单项采购的价廉物美。中国移动在实施集中采购之前，尤其是各省的采购部门没有成立之前，我们的采购就处于这个阶段。各单位各部门自己管理自己的所需物资的采购供应，对采购的管理主要是从廉政和防范风险的角度来管理每一单采购，没有把采购作为一种专业来看待，也没有完整的采购制度和持续的采购策略，更多的是一锤子买卖，很难考虑战略和长远需求。2规模采购和供应商管理采购管理的中级阶段是规模采购和供应商管理。对内，企业的采购部门开始关注采购需求管理，超越被动的零散订单采购，开始主动管理一定时期内的整体采购需求，注重批量采购的规模效益。对外，除了供应商的价格、质量外，采购部门开始关注供应商的交付效率、经济批量、服务能力、财务状况等综合能力。例如，沃达丰公司在几年前就开始关注华为、中兴等中国制造商的税收完成情况、有没有违法记录等，这些公司出现腐败案件，沃达丰的采购部门都会进行跟踪了解，虽然这些工作好像跟他们当期的采购没有关系，但说明当时他们已经进入到采购的中级管理阶段。这个阶段企业注重通过招标、集采等方式降低成本，注重在规模采购中构建有效的供应商竞争格局和相对长期的采购合作关系。采购管理的核心是与供应商竞争合作的博弈关系管理。我们刚才一起回顾了这几年来所做的一些工作，我们不断拓展集中采购的范围和领域，开展资格预审、质量检测、后评估，建立采购闭环管理体系，还有开展反向后评估寻找管理短板等等。这些工作说明中国移动的采购工作经过六年的发展，当前总体上进入并处于中级管理阶段。3战略采购和供应链管理企业采购发展的高级阶段是战略采购和供应链管理。对内，采购和供应链管理上升为公司战略的一部分，供应链成为企业核心竞争力的重要组成。对外，企业与供应商形成战略联盟和合作伙伴关系。企业根据公司和客户需要，对关键性设备或服务需求进行战备部署，有效地开发、认证、选择供应商，结成战略联盟。企业与供应商共同研发产品，共同面对市场的竞争与挑战；与供应商共同优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购成本、取得市场上的购买优势，使企业自身和供应商双方获得长期的收益。这个阶段的采购管理有些类似我们在业务领域开拓的“移动梦网计划”，中国移动与cp和sp不再是一个简单的购买关系，梦网计划的核心理念就是与cp、sp共赢发展，促进整个产业链的良性发展。实际上把视角抬高、放远后就会发现，供应链是一个生态系统，只有整个生态系统都能够优化整合、共同发展了，我们才能获得更快、更长久的发展。这是我们在过往工作中总结的经验体会，也适用于今天的采购工作。例如，现在我们的业务支撑系统的采购越来越困难了，就是因为我们采购的不仅仅是计算机、服务器和存储设备，而是涉及越来越多的软件和服务，我们不能像一般物品买卖一样来一单一单地谈。因此，这个阶段采购管理的视野不再局限于企业内部，而是放眼产业链上下游的外部资源整合和运用，采购管理的核心是战略合作供应商的选择和供应链的协同一致，这也是我们中国移动采购管理下一阶段的工作重心。这两年来，我们积极探索供应商认证和分级管理，着力推进b2b电子商务，推动两级集中仓储物流体系的实质建设，就是在向这个阶段努力迈进。二、当前形势分析（一）行业和企业发展的形势1融合成为趋势行业融合渐成趋势，传统电信运营商面临着多种不同类型竞争对手的挑战。通信业与互联网业之间业务不断渗透融合，客户彼此交叉竞争，设备、终端、系统、应用等各个环节上的公司，基于各自原有业务领域的优势纷纷向通信和信息服务市场拓展。互联网公司和计算机厂商开始进入手机制造领域，网络公司开始提供通信服务，设备制造商基于自身产品优势开始提供内容和信息服务。 三网融合加快实施，广电加紧整合有线网络资源，同时谋划部署下一代广播电视网络ngb，实现全程全网、互联互通、宽带双向、可管可控，融合成为必然趋势。请大家认真思考一下，为什么苹果公司的ipad能成为现在平板电脑的主流？继iphone之后ipad又给了我们什么新的启示？2增长明显放缓近年来通信行业整体增长明显放缓。改革开放这些年来，电信行业一直处于超前和拉动国民经济发展的地位，但最近已经连续三年增速低于gdp增速，2009年电信业的gdp贡献率达到了历史新低。在行业增长放缓和市场竞争的影响下，我们企业开始进入平稳增长期，收入增长趋缓，利润增长困难。虽然今年上半年全集团的业绩表现不错，收入增长超过七个百分点，利润增长超过八个点。但是大家不要掉以轻心，这是在金融危机之后，经济复苏好于预期的情况下实现的。从增长的动力源来看，现在中国移动的增长绝大部分是来自新增客户和业务。今年上半年的话务量增长只有20%左右，而数据流量虽然增长很快，达到了145%，但是数据流量增长带来的收入增长却非常少。企业已经进入了平稳增长期，大家要认识到这一点。一个企业的发展，关键点在于增收节支。在市场潜力巨大、发展势头良好的时候以增收为重；在市场趋缓、潜在市场变小、没有寻找到新的收入来源的时候，节支可能要成为我们阶段性的重点。目前企业收入还是处于平稳增长，未来也许还有衰退的可能，那么企业该如何保持效益？很大程度就要靠节支了。这些情况告诉我们，采购部门肩上的担子更重了。我们企业大量的投资和成本开支，都是经由采购部门发生的，我们的工作直接关系到企业效益。3竞争显著加剧3g后全业务运营时代，市场竞争不再是固网与固网、移动网与移动网的竞争，而是综合信息服务的竞争。各运营商都在加快网络建设和业务部署，从个人客户、家庭客户、集团客户等多个角度，从话音、数据、信息、媒体娱乐等多个业务层面，展开了激烈的市场竞争，在3g领域的争夺则更为明显。中国移动在管制政策和全业务资源上的劣势，直接影响到公司全业务运营竞争能力。同时，我们在接入网络、互联网出口、idc等基础资源上的短板，也对我们的全业务竞争能力产生较大影响。4技术面临挑战首先，中国移动采用的td-scdma 3g技术标准从产业链层面和工程技术层面都有待成熟。从系统设备看，无论是峰值数据承载能力还是网络质量和稳定性，和其它3g制式比都有差距；从终端看，种类和品质也有较大差距；从网络应用看，td-scdma网络目前全球基本上就中国移动一家。尽管有这些不利因素和困难，但我们必须肩负起引领td-scdma产业成熟的重任，发展好td-scdma是党和国家赋予中国移动的历史责任。最近集团公司刚刚完成了td-scdma四期设备的集中采购和份额分配。很多省公司出于在本省范围内更好地发展3g、发展td-scdma的考虑，对td-scdma设备采购的分配分配提出了不少意见和建议，理由很充分，出发点也是好的。但是，今天中国移动发展td-scdma不同于gsm，我们所需要的不仅仅是决心，还有我们的责任和义务，首先是在为国家承担责任和义务。从集团公司到各省公司，大家都有拉动产业链发展的责任和义务，仅仅只谈市场规律是不行的，这也是我们发展3g不同于别人发展3g的困难之处。其次，我们在无线接入网络上，选择的是gsm和td-scdma、wlan、lte等多种技术混合组网，要通过多种技术组合分别支撑好话音、移动数据、无线宽带等多种业务需求，这对我们多网协调发展、综合运用能力提出了很高的要求。在年中全集团总经理研讨会上，其中一个非常重要的研讨主题就是如何将gsm、td-scdma、wlan和lte四网协调发展好，我们现在已经不是只要做好某一张网就行了，必须四张网同时做好。当年中国联通发展双网都很困难，今天我们中国移动要同时去建设和经营协调发展四张网，难度很大、困难很多，也没有现成经验可供参考，要靠我们自己摸索和推进，才能找出一条中国移动的发展之路来。再次，我们在核心网全面推行软交换，引入全ip的ims网络；传输波分设备的单波速率提高到40g，城域网从sdh发展到分组化的ptn；云计算对支撑系统、新业务平台架构产生影响。作为电信运营商，这些新技术发展和引入，我们都必须认真研究把握好。采购工作实际上是我们网络建设工作最后和最关键的一道关口，前期在方案研究、方案制定过程中可能会有很多不同意见，尤其是当项目方案进入实施阶段的时候，联系到各省的实际情况、现有网络状态，联系到供应商的实际供货情况和品质的时候，很多我们在前期没有发现的问题就暴露出来了。这个时候要靠采购部门来进行实质性的优化和推进，必须要完成而不是再去研究。因此，采购部门的工作不是简简单单的履行手续，需要有许多的分析、判断、协调和智慧。5监管环境趋紧当前，政府监管环境日益趋紧、规范和深入。国资委、工信部以及财政、税务、审计等部门的检查和监督呈现常态化。同时，行业主管部门在行业管制、资源分配、市场运营、资费结算等方面，也加大了对中国移动的非对称管制力度。最近几年新闻媒体的监督作用越来越突出。移动通信服务受众面广，社会关注度很高，去年出现手机涉黄的连续报道，今年前不久又出现计费差错包括“校园门”等事件的新闻报道。越来越严格的监管和监督，也对我们的企业经营管理提出更高要求。（二）国内外采购行业发展趋势1信息化近几年来，随着信息技术和互联网的飞速发展，采购的信息化进程明显加快，电子商务蓬勃发展。电子商务的交易不受时间和空间的限制，能够更有效的规范管理、提高运作效率、降低交易成本、增强企业竞争力，同时电子商务实现了合同和交易单据的全程电子化，有效地节约了资源。金融危机后很多行业受到一定影响，电子商务却以此为契机，在全球范围内获得更快发展。现在的投资银行的人都非常关注移动电子商务系统，为什么？因为他们从全球的发展，从中国阿里巴巴等的发展趋势，看到了中国电子商务市场的未来。目前，在全球包括国内电子商务的应用已经呈现出规模化发展的态势，普及程度快速提高；服务水平不断提升，支撑体系逐步完善；电子商务与社会经济各领域开始深度融合，出现了大量的行业应用。例如，各级政府大力推进的电子政务建设，阿里巴巴、慧聪网等综合性的电子商务平台和中国化工网、我的钢铁网等行业性b2b平台，还有大家日常接触到的亚马逊、当当网和航空电子客票等b2c应用都越来越呈现规模化趋势。电子商务在经济贸易和企业经营中越来越凸显出不可或缺的重要作用，并在很大程度改变了企业传统的生产经营模式。我们中国移动也建设了b2b信息化平台，实现了从招标采购到订单执行的全过程信息化流程，与300多家供应商实现b2b互联且目前已完成交易超过900亿元。在这些方面我们与沃达丰的电子商务水平基本相当，他们也与供应商实现了订单对接和互联。2全球化全球经济一体化背景下，联合国、各种国际组织、各国政府、跨国公司等机构、组织和企业，开始在全球范围内进行资源配置和优化组合。特别是很多跨国公司，已经形成了采购、生产、销售、供应体系的全球化格局。例如，沃达丰2007年在卢森堡成立了全球采购公司。采购全球化的原始驱动力来源于降低成本，主要聚焦在中国、印度、越南以及拉美等综合制造成本较低的国家。现在，很多国际组织和跨国公司都在中国设立了采购机构，专门从事采购活动。我们中国移动在义乌设立了采购基地，旁边就是联合国难民署的采购基地。现在中国是全球的制造大国，大量的商品在中国进行制造，通用电气每年在华采购额超过10亿美元；沃尔玛已经超过了180亿美元。在我们熟悉的通信领域，欧美电信运营商已经开始采购华为、中兴的设备，两年前华为的销售收入中就有超过60来源于海外。“采购全球化”和“中国制造”和我们有什么关系？一是为我们引入国际领先的采购管理理念和方法，二是为我们培养了中国本土的优质供应商。沃达丰的中国采购中心于2007年在北京成立，几年来进行了十几亿欧元的采购。在筹备建立中国采购中心期间，沃达丰和中国移动合作开展了一个国内供应商寻源认证项目，我们向沃达丰推荐了部分在集中采购中合作良好的供应商，帮助沃达丰开展了对这些供应商的认证、考察和评价等工作。这次合作使我们第一次系统地感知到沃达丰的采购理念和管理体系，在很多方面启发和促进了我们后来集中采购管理工作的提高。与此同时，哈尔滨光宇、广州京信、珠海汉胜、浙江南都等供应商在中国移动的推荐下成为了沃达丰认证合格供应商，成功地拓展了海外市场。供应商的发展和壮大，反过来能够以更好产品和更优的价格，服务于中国移动。在全球采购聚焦中国的同时，还有两方面情况需要注意。一方面是当前有很多设备尤其是高端产品我们仍然依赖进口，例如汽车制造业的生产流水线，中国移动各种信息系统的小型机和部分高端路由器等；it设备的很多芯片，甚至有些主设备的风扇电机至今仍从德国采购。另一方面是产业在持续向低成本区域转移，在国内东南沿海的制造业向中西部转移；在国际上随着中国经济的发展，低劳动力成本、低资源成本的优势不那么明显的时候，制造业将进一步向更低成本的国家转移。现在有些劳动密集型的行业已经开始向越南、巴基斯坦和孟加拉转移，未来还会有更多的制造业转移。这就向我们提出了一个问题，我们今后要不要像沃达丰那样，到未来的制造国和制造中心去设立我们的采购中心？也许有一天，我们中国移动将面对更多的海外寻源和采购需求，这可能是个趋势。3精益化精益采购也叫精细采购，核心就是jit（just in time），是从精益制造发展而来的。dell的直销模式，丰田的jit生产模式，背后都有精益采购策略的支撑和保障。当销售部门确认了一个客户订单的同时，制造部门着手进行生产准备并提出物料需求，采购部门编制详细的采购清单和计划，上游供应商很快地将物料在较短的时间内供应到位，以便制造部门及时完成生产和订单交付。当最终客户的订单发生改变时，制造订单又驱动采购订单及时进行调整。大家可以到华为、中兴这样的公司去参观了解，实际上他们在周而复始地这样运作。和全面质量管理的“6”标准类似，精益采购要求达到“6r”标准，在合适的时间、从合适的供应商、确保合适的品质、按照合适的价格、购买合适的数量、送达合适的地点。精益采购方式的出现，增加了供应链的敏捷性和柔性，体现了供应链管理的协调、同步和集成性的发展趋势，这也是我们中国移动采购工作要努力实现的目标之一。这些说起来容易，但是要做起来非常难。从现状看，我们的采购管理精细化程度距离“6r”标准还有很大差距，尤其在时间、数量和地点等方面。例如，我们现在有不少采购数量讲不清楚，有些省的仓库里有大量未使用的物资。大家不要认为“6r”只是我们理想中追求的目标，实际上在有些产品上，从业务发展、公司发展的需求来看，已经对我们采购提出了“6r”的要求，只是我们现在明显感觉满足不了。今年我们要在全网部署td-scdma手机的集中采购和集中销售，手机的消费生命周期一般只有半年，在整个仓储运输过程中手机经不起任何风险，包括雨淋、碰撞、火灾，一出问题可能就是几千万、几个亿的损失。最重要的是，我们的成本是有限的，只能补贴一部分td-scdma手机，那么剩下的主要部分就要靠市场销售。所以，实际上我们的业务发展对采购工作已经提出了“6r”标准的要求。4采购物流的一体化近十几年来经济全球化进程明显加快，原有的社会分工进一步演化为全球范围内的产业布局和区域分工，企业需要越来越多地面对不同地域的不同供应商和不同客户, 采购、生产、销售、物流的环节越来越复杂。为了支撑企业经营，获取竞争优势，采购和物流作为企业运营的重要环节，在企业内部得到高度重视和迅速发展。采购、物流的管理触角从各自原来的专业领域不断延伸到企业全程供应管理的领域，管理职能彼此融合；在网络和信息技术的支持下，管理方式不断创新，逐渐形成了采购物流一体化的供应链管理理念和技术。现在，很多大的企业集团和跨国公司，都设立了专门的供应链管理部门，供应链决策已经提高到公司战略层面，成为企业核心竞争力的重要组成部分。企业和企业之间的竞争越来越体现为供应链与供应链之间的竞争。华为公司从2000年开始进行集成供应链管理改革和建设，对公司的组织结构进行了调整,成立了全球供应链管理部,负责管理生产制造、客户服务、采购和全球物流。华为参与了我们很多网络设备的招投标，我们看到的是整套的华为设备，实际上在他的前端存在大量的零配件，包括软件和一些应用的供应，不全是华为自己研发的。华为采购的品种比我们要多得多，一直在采购和集成，他的供应链管理体系的建立要比我们早很多。沃达丰2007年开始进行供应链管理转型和改革，将全集团供应链管理的组织整合成一个团队，包括：一是产品线供应链管理，负责涉及供应商和战略性产品的工作；二是运营线供应链管理，负责在各国运营子公司的当地管理；三是总部统筹管理，负责涵盖所有产品类别和地域的供应链的有效运作管理。沃达丰和中国移动建立战略合作关系时，提出的第一个合作项目就是采购合作，希望通过中国移动的集中采购，验证、补充和完善他自己的供应商分级管理体制。实际上沃达丰在全球对设备供应商都有一套非常详细和全面的管理机制和评估机制，当年华为进入到沃达丰的a级供应商名单后非常兴奋，因为进不了这个名单就没有资格参与他的招投标，说明国际上一流的运营商早就开始建立采购和物流管理体系了。从中国移动自身看，和我们的供应商如华为、中兴以及国外的同行如沃达丰相比，还是存在差距。我们要看到自己更多的不足，向那些供应链管理比我们做的更好、更优秀的公司学习，使我们的管理更深入、更精细。（三）中国移动采购工作面临的困难与挑战1企业进入平稳增长期，对控制采购成本提出更高的要求这两年公司进入了平稳增长期，一方面我们的移动通信资费价格在持续下降，另一方面我们发展新增客户的获取成本和维护存量客户的保持成本都在持续增加。这对企业的盈利能力带来很大的影响，因此控制成本、降低消耗对公司运营来说，变得越来越重要。如何做好节流、为公司持续降低成本，采购部门承担了很大的职责。同时，我们两级集中采购的体系化还不够完整，各省采购部门的职责、二级集中采购的范围也有较大差异，市场营销物资和服务成本类采购的归口管理还很不够。2新技术的发展和采购范围的拓展，增加了采购的复杂性通信和it技术的快速发展，公司在网络上采取多网并存的协调发展策略，这个时期还要引入很多新技术、新应用，例如前面讲过的核心网的ims、无线的tdd lte、fdd lte、传输的ptn和ip ran、epon和gpon，it的云计算等等。新技术的应用对采购标准、采购策略提出了新的挑战。上面谈到的技术发展带来的挑战，总体上还属于我们一直以来熟悉的通信领域，同时也还有我们技术部门和计划部门的强有力支撑。但随着采购范围拓展，更多市场营销类和服务成本类的项目纳入集中采购，这些超越我们原本熟悉的专业采购，给我们带来了更大的挑战。例如，全网统一积分回馈项目，每一次招标都涉及几百家制造商、代理商和成百上千种产品，采购任务非常繁重和复杂。此外，积分、手机、营销品的采购，还要求解决库存和配送，大大增加了采购的复杂性。3日益激烈的市场竞争，对采购时效性提出更高的要求日益激烈的市场竞争，要求我们必须对市场变化和客户需求做出快速灵活的响应。集中采购的管理有时与灵活快速满足市场需要存在矛盾，一级和二级集中采购的周期、流程有时难以满足省公司采购需求的急迫性。虽然现在我们的可行性研究和采购工作越来越规范，越来越严谨，但是我们有一些专业需求部门明显开始抱怨，就是对于我们供应的及时性表示不满，这确实反映出我们工作的不足。前面在介绍精益采购的6r标准时，也谈到我们在采购的时间、数量和地点上还有差距。打个比方，市场竞争和工程建设就好像是前方战斗的火线，采购的任务就是要按时保质地输送弹药，如果没有做到那就是失职，将对直接影响战斗的成败。关于采购的时效性，这里面有需求管理、采购流程、工作效率等多方面的问题，我们要从支撑企业运营、强化竞争优势的角度，综合分析把握好效益和效率的平衡。4部分产品的质量问题、服务问题开始凸显中国移动连续几年的集中采购后，单位采购成本持续下降。供应商出于对利润的追求，想方设法降低成本。有的供应商在部分产品的规格和制造标准上发生了变化，对产品质量和使用寿命带来不利影响。例如，有的光缆接头盒出现了漏水的问题；有的供应商低价中标后，迟迟不能履行中标承诺和合同义务；维护部门反映蓄电池的质量不如过去了，等等。对于这些已经开始出现的质量和服务问题，我们要给予充分重视，必须不断改进质量管理，解决好成本与质量的矛盾。5政府监管和舆论监督趋紧当前，政府监管和舆论监督日益趋紧，除了日常的监督管理，每一次国资委、工信部、审计署等政府监管部门对企业的检查，采购管理都是重中之重。政府对招标流程明确了更为严格的要求，工信部不再办理企业自行招标资质，实行“一事一报”的通信建设工程招标备案制度，有些省的通信管理局不认可、不支持企业自行招标。从工信部和审计署对我们一些地方的检查的反馈情况来看，我们个别地方的招投标流程不严谨。当前总部和部分省公司采购操作中确实还存在不完全符合招投标法律法规规定的行为，我们必须相应做出调整和改进以适应监管的要求，更重要的是大家要充分认识到法律法规的严肃性和权威性。6物流基础管理短板亟待改善“物流”，从国家产业格局层面，是在国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要中才第一次确立了其产业地位；在2009年，物流作为十二个重要产业之一，纳入了国务院的重要产业调整和振兴规划，进入了行业的快速发展期。从行业发展水平看，现阶段在各个地区之间社会物流资源很不均衡；在同一区域内，不同物流服务企业所能提供的服务内容和水平差距也比较大。从我们企业自身看，物流工作在近两年才刚刚起步。在此之前，总部没有涉足这一块专业工作的整体规划和统筹管理，在省里也只有少数的几个省公司有物流职能管理部门和不尽完善的管理流程。从全集团的角度看，物流职能管理缺位，很多省实物管理混乱、账实不符、账账不符的现象还比较普遍。通过这两年的努力，物流工作取得了一些进展。大区中心开始建设，很多省公司明确了物流管理职责，开始梳理物流管理流程制度，着手建设物流信息系统。但相比采购管理水平而言，物流管理整体上仍然基础薄弱，运作水平较低。企业物流体系的建设，是我们从采购管理向供应链管理迈进的工作重点之一，也是当前我们管理的一个短板。三、下一阶段的工作思路（一）采购物流部门的职责、定位和目标今年年初总部正式成立了采购部，主要负责全集团一级集中采购管理、供应商管理和b2b、物流工作，同时负责对各省采购物流工作的指导和管理。采购物流部门的职责和在公司的定位是什么？采购物流部门是公司的供应链管理部门。从职责范围上，负责管理从设备、原材料阶段到最终形成通信服务能力、客户服务能力阶段的全过程物资流通和供应；从流程环节上，包括需求计划管理、采购和订单管理、库存和仓储管理、运输和配送管理等；从管理内容上，包括企业供应相关的信息流、实物流和资金流管理。采购物流部门的工作目标是什么？企业的利润来自两个方面，一个是增收，一个是节支。企业获取利润从供应链的专业角度看，一方面是通过发展供应链，响应和满足客户需求，提高收入；另一方面是通过提高供应链效率，降低供应成本来获得利润。因此，供应链管理的目标也主要体现在提高客户响应能力和降低供应链总成本两个方面，这就是供应链管理的核心。对于不同的行业和企业而言，供应链管理目标会有不同侧重，例如时装行业更注重快速响应市场，而普通家电行业更注重低成本响应客户需求。作为电信运营商，我们的目标就是这两个方面兼备和平衡，也就是说提高客户的响应能力和降低供应链总成本。（二）采购物流工作需要强化的几个观念意识1强化效益意识，持续降低总成本采购是企业业务收入以外的第二利润源泉，物流是第三利润源泉，采购物流管理工作首先要树立效益观念，采购物流工作的业绩如何，供应链管理的运作水平如何，首要绩效指标就是成本效益指标。经过连续几年集中采购后，很多产品的采购价格大幅度下降，gsm主设备每载频单价从2004年7.1万元下降到了2010年的1.2万元；蓄电池从1.65元/2v.ah下降到了1.15元/2v.ah。各省公司开始反映一些产品的质量和服务问题，很多供应商提出成本压力问题。这个时候，有些同志思想上开始犹豫，我们到底还要不要坚持降低成本策略？首先，我们应该强调供应链管理的目标之一就是要降低产品全生命周期的总成本，既包括当期采购的成本，也包括全生命周期的维护成本、运营成本甚至处置成本和产品使用带来的效果和效益。因此，我们强调效益意识，也分两个方面。一方面是继续降低直接采购成本，挖潜增效。集采价格还有没有空间？这个问题要针对不同类别的产品、不同采购阶段的产品具体分析。以gsm主设备采购为例，2009年开始很多供应商就开始抱怨成本压力很大，几乎亏本。但今年的主设备采购在服务要求更高的情况下，价格又下降了20。价格空间或多或少还存在，关键是怎么合理的挖潜增效。另一方面已经有部分集中采购产品采购价格趋稳、有的还有波动和反弹的情况，我们要着重建立总成本的评价体系，深入分析产品全生命周期的直接采购成本、扩容成本、维护成本和使用效益，追求总成本最优。在当前企业增长趋缓、成本居高的情况下，采购物流部门一定要通过大家的努力，支撑企业实现“三低保一高”, 通过低建设成本、低运营成本、低维护成本，确保企业的高价值。2强化守法意识，主动适应政府监管要求前面在谈形势分析、困难与挑战时，两次谈到了政府监管问题。事实上在我们的采购实际操作中确实还存在不符合规范的行为，比如项目采购规避招标、招标过程中不公开唱标、没有按要求进行招标备案等。我们要清醒的认识到，当前的监管环境越来越严格和细致，将来会更加严格，甚至是严厉。这既是压力，也是我们借此规范企业经营管理的契机。因此我们一定要在思想认识上强化守法意识，从依法经营的高度上，主动地调整完善我们当前工作流程中还不完全符合国家法律法规规定的地方，使之完全达到监管的要求。有些同志对政府监管的严肃性和违规的严重性认识还不够，甚至觉得政府的管制要求不合理，不愿意对违规的环节进行调整和改进。这是法律意识淡薄的表现，对企业和自身都非常有害，在不合法的前提下，根本谈不上合理不合理的问题。3强化服务意识，支撑保障企业运营供应链的建设和管理服务于企业经营和业务发展，各级采购物流部门在思想认识上一定要牢固树立服务意识，做好企业内部客户的供应保障。 一是要做好横向沟通，服务好需求部门。各级采购物流部门要服务于市场、服务于网络、服务于需求，要加强工作的计划性和预见性，对常规性的物资需求提前做出响应和安排，对突发性的紧急需求，注重提高工作效率，确保采购和供应的时效性。要加强主动沟通，通过信息公告、情况通报等方式，实现企业采购流程透明和信息共享。二是要做好纵向沟通，服务好基层单位。各级采购物流部门要主动了解基层采购执行情况，帮助解决问题；主动了解和总结基层的先进经验，帮助其它公司改进基层的采购物流管理。总部要重视各省的需求和困难，省公司要重视地市和县公司的需求和困难，积极协助基层解决实际问题。例如，完善突发需求的分配机制、价格联动的调整机制，以灵活有效的支撑省公司的实际操作；对部分项目到货延迟和产品质量的投诉，我们应该采取更有效的方式及时予以响应和处理等。4强化全局意识，进一步提升执行力采购执行力是从实施集中采购以来，我们就一直面对的问题。在中国移动刚刚上市的时候，投资人就提出我们什么时候可以实现物资的集中采购，但当时我们做不到。今天，我们实施集中采购已经有六年了，强化全局意识、提升执行力仍是采购部门提高效益和工作实效性的关键。这些年来，通过总部和各省公司的积极努力，各省公司领导、各级采购物流部门都在逐步树立起全局意识，全集团的采购执行力得到很大的加强。但同时也应该看到，在部分省的部分项目上，仍然存在二次谈判或者回避集中采购的现象。例如，在城域网建设的ptn集中采购项目上，部分省存在二次谈判问题，有的甚至刻意调整建设方案和计划以回避集中采购分配。对此，在总部层面要扎实做好做细各项目采购工作，及时全面地了解各省公司的设备需求、业务需求，充分沟通和协调，尽最大努力满足省公司要求。同时，各省公司要进一步强化大局观，协调好全局和局部利益取舍，维护集中采购的权威性，进一步提升执行力。5强化创新意识，锐意改革进取王建宙董事长在今年年初的工作会上，提出“打造国际领先的创新型企业”，事实上中国移动能成长为今天全球网络规模与客户规模最大、市值最高并具有较高的品牌价值、在同行业具有较强影响力和国际领先地位的电信运营企业，就是探索了一条从跟随模仿到集成创新再到自主创新的创新图强之路。集中采购工作本身就是企业创新集中管理的体现和组成，在采购管理中运用的后评估和反向后评估、反向拍卖、价格联动、产品制国招、产品标准化管理体系等，都是我们在具体采购管理工作中的创新。未来，采购工作还要不断应对技术发展和变革带来的挑战，要不断拓展范围应对更多我们不熟悉的市场营销类和服务成本类采购的挑战，这就要求我们不断创新，针对新的挑战，制定新的采购标准，研究新的采购策略。我们的物流管理基础薄弱，需要在夯实基础管理的同时，创新管理方式方法，快速提升运作水平。如何协调好成本和质量的矛盾、整体和局部的矛盾、长期和短期的矛盾，应该怎样从采购管理向供应链管理迈进，这更需要我们强化创新意识，克服思维惯性和惰性，以改革精神开创性地推动采购物流一体化供应链体系的建设。（三）下一阶段重点强调的几方面工作关于下一阶段的工作，我们明确了从采购管理向供应链管理发展的总体方向，那么怎么实现这个转型发展？除了刚才谈到观念意识以外，在行动上要通过哪些措施来保障目标的实现？一方面,要从完整供应链建设的角度，审视我们在供应链管理上存在哪些缺失和不足的环节，加以补充和完善。例如，针对物流管理的相对缺失加强物流体系建设；针对供应商寻源、认证的相对不足，有意识地进行加强；针对信息化支撑体系的相对不完整，加强统筹规划建设。另一方面，要从提升供应链水平的角度，审视我们需要做哪些管理改进和提升。前面谈到了供应链管理的两个重点，一是提高供应链的客户响应能力来增加收入，这是隐性的降低成本；二是降低供应链各环节总成本，直接减少支出；核心就是总成本最优。成本领先战略是我们公司的竞争要点，因此在工作举措上要围绕“总成本最优”的核心来展开。例如，加强集中管理、拓展两级集中采购的范围；加强供应商的分级管理，优化供应商队伍；加强与供应商的深度合作，定制开发产品；完善质量管理体系，保障产品质量和服务水平。下面，我具体谈八个方面的重点工作。1持续加强集中采购力度持续加强集中管理，包括以下几个层面：一是进一步扩大一级集中采购范围，在深挖矿的同时多开矿，比如无线座机、sim卡、手机终端、业务促销品等，都将纳入一级集采范围。中国移动2009年的成本中销售和推广费用占了很大比例，低值易耗品也有几十亿元。在我们目前两级集中采购的金额中，工程物资还是占主要部分，成本类产品集中采购的空间仍然非常之大。例如，浙江、江苏已经对部分业务促销品进行二级采购，每个省每年业务促销品中仅食用油这一项就超过了一亿元。成本类采购大有文章可做，举个例子，台湾有一家运营商做积分礼品，到最后运营商已经不需要花钱购买产品，而是供应商主动把产品送过来，利用运营商的渠道做促销。二是加强省公司层面的二级集中采购归口管理。目前，我们的两级体系还不是很完善，各省采购物流部门的职责范围存在很多差异，要尽可能将原本分散在各部门、各地市的物资，纳入到二级集中采购范围来，在集团和省两个层面充分发挥集中管理规模优势。从调研和巡视检查的反馈情况来看，部分省的采购工作还有很多是放在各专业部门以及分公司，甚至在县公司层面上操作，这不符合集团公司集中化采购的要求。集团公司的态度非常明确，要通过集中化提升采购的效益。举一个例子，前几年集团公司对营业厅的门头招牌进行了集中采购，一方面塑造了大公司的企业形象，得到广泛好评，同时我们又节省了成本。如果各个省公司或者各地市、县公司自己做，不仅会做成五花八门，ci不规范，而且造价也会很不一样，导致成本上升。虽然有的同志强调发挥基层积极性，权力都集中不太好，集团公司在进行集中采购的时候就有过争论，但实践证明集中采购必须下定决心做下去。总部将尽快下达新的一级和二级采购目录，列进目录的产品各省必须纳入一、二级集中采购实施，不能擅自决定将属于集采目录的产品交由下面的部门或分公司分别采购，同时要将这个要求纳入今后纪检和审计工作的范畴。三是发挥全集团资源优势，调动各省积极性，充分发挥义乌小商品基地、景德镇陶瓷基地等采购基地的作用。省公司采购基地作为两级集采方式的创新，能够有效为全集团采购承担寻源功能，为总部和各省采购提供产品、供应商和市场较优的价格信息，帮助总部和各省更快更好完成采购。这一类采购基地将来还可以根据全集团的采购需求设立更多，欢迎各省根据当地的物资供应情况和特色，向集团申请建设有关的基地。2.深化供应商合作和管理一是建立供应商寻源、认证机制，把好入门关。供应链的管理事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，这一块工作原来我们比较薄弱，要尽快开展起来。前面谈到了省公司采购基地的寻源功能和作用，对于我们比较熟悉的通信类产品，寻源和认证工作相比之下显得并不必要和迫切，比如诺西、摩托、大唐、中兴、华为这些公司早已经被寻源和认证。现在我们关键是对于那些不熟悉的产品的寻源和认证工作还没有很好地开展，这对我们最终的采购结果和绩效将会产生直接影响。比如，我们的积分礼品采购虽然大家做得很辛苦，但实际上用户抱怨很多，有些礼品供应公司其实就是皮包公司，部分产品甚至是残次品。虽然我们通过电子平台、现代物流的方式送达客户了，但客户的满意度非常差。这些事实说明，事后的管理不如事中、事前控制好，提前把供应商管理好。供应商的寻源和认证就是要通过对拟采购产品潜在供应商的广泛寻源、对认证供应商的考察筛选，将传统采购过程中的供应商评价和采购后的质量管理的部分工作提前到采购前完成，这样能有效地降低采购成本、保障采购质量、控制采购风险，也可以稳定供应商关系。二是系统优化质量管理体系，把好执行关。首先是科学细化质量评价体系，明确具体的技术指标标准、制造工艺标准和售后服务标准；其次是强化质量监督机制，形成事前有对原材料和制造工艺的厂验考察，事中有对产品的送检，事后有产品抽检和后评估的全过程质量监督；再次是加强上下联动的质量反馈机制，及时了解质量情况，快速响应质量问题。要以严谨务实的态度，通过质量评价体系、通过具体的检测结果和量化指标，真实地反映质量情况；要通过有效的质量反馈机制，及时地发现、有效地处理质量问题，同时要加大对质量问题的处罚力度。三是深入开展供应商分级管理，建立系统的供应商激励机制、惩罚机制和退出机制，逐步优化企业供应链体系中供应商队伍质量。同时，要结合供应商的分级管理，建立对合作供应商的中长期评价机制。为什么要建立中长期评价机制？我们要为未来推进战略采购奠定基础、甄选供应商队伍。我们就是要通过对供应商的中长期评价机制，把那些与我们企业战略目标一致、企业利益共赢、长期合作良好、性能价格比优秀的供应商筛选出来，把他们的价值显性化，并且以量化的方式纳入到我们的评标体系，作为我们对供应商选择机制的有机组成部分。这样我们才能具备合理合法稳步推进战略采购的基础，同时也能把供应商分级管理的激励和惩罚措施落到实处。3.加快建设仓储物流体系一是要降低成本。要通过规范基础管理，将原来分散在各部门各单位的市场营销物资、工程物资、库存闲置物资、余料、废旧物资等集中管起来，要物尽其用、减少浪费。要通过集中仓储管理，发挥大区和省两级集中仓储的“蓄水池”作用，降低全网的总库存，减少物资积压和资金占用。要通过仓储、运输、配送的集中化运作，降低物流运作自身的成本。二是要提高效率。要通过集中存储部分关键性、通用性物资，将库存从供应商侧拉近到需求侧，快速地响应市场和建设需求。同时结合集中仓储推行面向需求的一站式配送，提高末端配送服务效率和水平。三是要提升管理。既要从物流本身提升仓储、运输、配送的管理和运作水平，还要结合供应链的建设，支撑集中采购产品的分配执行、质量和检测管理，平抑生产和供应的波动。下一步我们的物流工作，要加快大区中心建设，组织推进省内物流规划实施，初步建立全网两级仓储物流的业务运作体系；推动各省加强物流职能管理，健全人员队伍，落实管理职责,细化两级体系流程，建立物流绩效评价体系，初步建立全网物流的管理支撑体系；建设全网统筹规划的物流信息系统，初步建立物流管理的信息化支撑体系。4.统筹优化信息化支撑体系要统筹好供应链的协同发展，做好三个方面工作：首先是实现信息的集成，要将企业的生产计划、采购需求、采购流程、订单执行、仓储库存、物流配送等所有环节的信息统一集成在信息平台上。其次在信息集成的基础上实现信息共享；再次是在信息共享的基础上实现操作的协调同步。要实现这三个层次，就要从供应链上下游的全局来把握好信息化支撑体系的统筹优化。目前，我们已经建设了“一个门户、两个平台”的采购信息化系统，正在建设物流信息系统，我们企业内部还有erp系统、财务资产管理系统等，供应商还有他们自己的信息系统。这么多系统综合在一起，我们要系统地研究，梳理好信息流转的全过程，界定好每个系统的定位、功能、架构和接口，支撑好供应链全过程的实物流转和资金流转。5积极创新，优化采购物流管理集中采购已经开展六年了，大家都熟悉了工作内容，习惯了工作方式。但供应链管理对我们来讲，还是一个全新的课题和新的挑战，各级采购物流部门要面对挑战，开创性地开展工作。一是要加强需求管理。采购物流部门既要主动沟通、服务需求部门，也要加强对需求的管理，特别是要加强需求准确性和计划性的管理。当前从物流上反映出来的大量库存闲置物资，从根源上还是需求管理不到位。二是要深入推进产品标准化。要通过标准化形成品质合格、成本最优的采购方案，通过标准化降低管理复杂度，从而降低成本。比如当