知识管理的80种方法和工具详解（43doc）.doc

www.amt知识管理的80种方法和工具详解amt研究院 袁磊 孟凡强本文档所载信息和意见仅供参阅。本报告并不提供量身定制的管理信息化咨询建议。报告的撰写并未考虑到企业的具体状况。本报告所探讨的问题可能不适用于所有企业。amt group建议企业根据自身的状况和目标确定具体的战略措施。 资源中心 教育培训 resources centereducation & training 管理咨询 it服务 management consultingit service作者简介袁磊先生，amt研发顾问，系统工程专业博士，主要研究知识管理、商业智能等企业信息化相关领域。联系方式：孟凡强先生，amt合伙人，amt研究院院长。孟凡强先生的专长领域是it规划、客户关系管理、知识管理和竞争情报。联系方式：fred.mengamt摘要43copyright 2005 amt group all rights reservedtel: 8621-5109 6826 fax 8621-50901532 masteramt research.amt自“知识管理”这一概念被提出以来，对于什么是知识管理，很多管理学专家和著名企业都从自身理解或实践的角度做出了解释。知识管理已不在令人陌生和神秘，人们所讨论的已经不再仅仅是知识管理是什么，知识管理有何意义，而是知识管理应该怎样做。本报告从知识管理的实现角度，对目前所采取的80种知识管理方法和工具进行详细的介绍。报告根据知识管理中构思设想、项目启动、战略规划、知识管理体系设计、系统实施、评估和持续改进六个不同阶段的特性，给出各个阶段中所需要的管理方法和工具，并在文末给出了各种方法/工具所对应的阶段/任务一览表。阅读对象： 企业ceo、cio及coo等高级管理层； 企业信息部门主管及相关员工； 实施知识管理项目组成员； 一般企业管理人员；目录作者简介2摘要3目录4第一章：知识管理中所使用的方法/工具分类5第二章：知识管理中的方法/工具分析7知识管理阶段1：构思设想7任务1“愿景描述并得到管理者承诺”方法/工具分析7任务2“分析管理的切入点，可能存在的机会”方法/工具分析8知识管理阶段2：项目启动9任务1“通知项目参与人员”方法/工具分析9任务2“知识管理小组的搭建”方法/工具分析10任务3“分析企业内部员工需求”方法/工具分析12任务4“企业整体战略明晰”方法/工具分析12任务5“现状调研评估”方法/工具分析12知识管理阶段3：战略规划13任务1“制定km实施目标”方法/工具分析13任务2“发展蓝图规划”方法/工具分析14任务3“制定实施计划”方法/工具分析14任务4“项目导入策略设计”方法/工具分析14任务5“战略规划报告”方法/工具分析15知识管理阶段4：知识管理体系设计15任务1“业务流程梳理”方法/工具分析15任务2“知识体系设计”方法/工具分析17任务3“组织架构设计”方法/工具分析18任务4“管理模式确立”方法/工具分析19任务5“需求分析、功能设计及软件选型准备”方法/工具分析19任务6“实施方案确定”方法/工具分析20知识管理阶段5：系统实施20任务1“系统配置开发、实施”方法/具分析20任务2“员工培训”方法/工具分析30知识管理阶段6：检测评估、持续改进34任务1“评估绩效”方法/工具分析34任务2“系统的推广改进”方法/工具分析34任务3“持续改进”方法/工具分析35附录：知识管理方法/工具一览表37总结40结论与建议41索引42amt group 简介43第一章：知识管理中所使用的方法/工具分类知识管理的运作离不开技术的支撑，根据知识管理的阶段不同，给出了阶段任务分解矩阵和阶段实施内容矩阵。中国电信多年来的信息系统建设已经初具雏形，电信业务综合管理系统，网管计费系统，客户服务系统，办公自动化系统等的实施为crm的引入打下了良好的基础知识管理的建设和有效运作，离不开技术的支撑，它是构建知识管理系统的基础，也是实现知识管理的强大推动力。知识管理的各种功能和服务的实现，最终都得依靠知识管理技术。从广义的角度看，知识管理技术并不局限于it技术，其他如编辑出版技术、发行技术等均是开展知识传播的传统技术，并且已发挥着，仍将继续发挥重要作用。但it技术是知识管理产生的真正催化剂，也是知识管理得以有效实现的基本前提。知识管理项目的进程可以分为六大阶段：构思设想、项目启动、战略规划、管理体系设计、系统实施和检测评估持续改进。每个阶段由于实现目标的不同，又可以分为多个任务。从知识管理评估和开展角度看，知识管理项目的实施中的成熟度模型（kmmm）又可以分为五个维度：目标共识、内容体系、组织推动、文化激励和技术支撑。图1 知识管理中阶段性任务分析矩阵图2 知识管理中所使用的方法/工具与知识管理的评估开展维度矩阵以上是对知识管理中各个阶段对应的不同任务和知识管理的开展维度进行了矩阵化描述。图1详细描述了知识管理实施过程中各个阶段对应的不同任务，图2从知识管理实施阶段和项目开展实施的五个维度对知识管理过程中使用的各种方法/工具进行了分类。在后面章节，按照各个阶段中需要完成的不同任务对所使用的方法/工具进行详细介绍。第二章：知识管理中的方法/工具分析知识管理第一阶段“构思设想”中任务1所对应的方法/工具分析l 知识管理成熟度模型；中国电信多年来的信息系统建设已经初具雏形，电信业务综合管理系统，网管计费系统，客户服务系统，办公自动化系统等的实施为crm的引入打下了良好的基础知识管理阶段1：构思设想在知识管理的第一阶段，主要要完成两个任务：愿景描述并得到管理者的承诺和分析知识管理的切入点并找出可能存在的机会。对应于这两个不同的任务，所使用的方法/工具分析如下：任务1“愿景描述并得到管理者承诺”方法/工具分析l 知识管理成熟度模型知识管理成熟度模型，是一个企业进行知识管理的有力指导工具，它不仅可以作为企业知识管理成熟度层次的评估手段，为知识管理的开展提供合适的切入点；同时，又为提升知识管理水平明确了道路和方向，为实现知识管理的持续改善提供了参考，使企业真正执行起来不至于无的放矢。这个成熟度模型的运用，巩固和丰富了企业文化，促进了员工之间在知识问题和解决措施上不同观点之间的相互理解。amt的知识管理成熟度模型从“目标共识、内容体系、组织推动、文化激励和it支撑”五个维度来评估、指导企业的知识管理建设。从多年的amt经验和客户的反馈来看，在实际操作中，kmmm能较好的发现企业实际情况，并指导实践。知识管理阶段1中任务1所对应方法/工具分析：l 研讨会；l 愿景；l 快速全员参与变化法；知识管理阶段1中任务2所对应方法/工具分析：l 头脑风暴法；图3 amt知识管理成熟度模型 （来源：amt研究院）l 研讨会研讨会是广泛听取项目组成员意见，达成共识的一种方法。如在愿景描述阶段，讨论知识管理实施的必要性，明确愿景和目标；在知识管理正式启动阶段，让股东明确知识管理开展的意义；在设计阶段，完成对企业知识体系，知识管理组织框架的设计和知识管理模式的最终确定；在检测评估阶段，讨论如何完成知识管理系统的持续改进，等等。这些过程都需要通过研讨会的形式来集思广益，取得共识。l 愿景这里的愿景是指组织中共同愿望的景象，共同的理想与目标，是对未来知识管理景象的全面而且清晰的设想与描绘，包括企业价值，流程，组织架构，信息技术，岗位职责和企业环境等。l 快速全员参与变化法快速全员参与变化法是通过将研讨会和相关系统设计相结合，使与设计流程相关的所有人员都参与到设计工作中来。这种方法的运用使设计的质量得以提高，后续实施工作的难度得以降低，缩短了整个项目的实施周期。任务2“分析管理的切入点，可能存在的机会”方法/工具分析l 头脑风暴法头脑风暴法一般以会议的形式进行，常常有“头脑风暴会议”一说，即安排与该工作相关的员工在一起，就会议主题畅所欲言，然后由主持人进行整理和总结。鼓励有创造性和独到见解的思维。其目的在于创造一个人们可以陈述观点和想法而不会像通常一样立刻招致批评的过程。这样的会议对主持人的要求比较高，既要调动会议气氛，让大家充分发挥想像力，又要对发言者思维进行适当的引导，以防止讨论开来以后，虽然很热烈，却是偏题了。知识管理阶段1中任务2所对应方法/工具分析：l 关键成功因子法；l 前提假设暴露法；l 文化评估分析；知识管理阶段2“项目启动”中任务1所对应方法/工具分析：l 研讨会；l 说服技巧；l 关键成功因子法关键成功因子法是由jack rockart 于1979年提出来的，这个方法主要用来方便人们从纷繁复杂的因素中找出起关键影响作用的部分，从而更有效的发现问题的本质，从关键部位入手解决问题。l 前提假设暴露法前提假设暴露法着眼于战略问题的解决。它将问题看做是某种政策下的假设，而不是直接去分析某一个政策。这种方法的典型问题是，假设的选择以及选择的出发点；它对做出其他假设的影响；既然是在某种政策下的假设，所选择的这种政策在其他假设下是否能够站住脚，以及是否有很强的适应性，等等。l 文化评估分析文化评估分析研究的是与流程相关的新的价值和激励体系对员工关系有何影响，或者如何来改变组织文化，即员工的共同价值和信念，以此找到知识管理的可行性和切入点。知识管理阶段2：项目启动知识管理的第二阶段，所要完成的主要任务是：通知项目参与人员、搭建知识管理小组、分析内部员工需求、明确企业整体战略和对目前知识管理现状的调研。对应于这些不同的任务，所使用的方法/工具分析如下：任务1“通知项目参与人员”方法/工具分析l 研讨会参见8页。l 说服技巧说服技巧基于组织行为学的“详尽可能性模型”以及“适度连贯效力”模型，主要包括先拒绝后让步，承诺与连贯性原则，社会考验，爱好，伪装稀缺性等方法，这些技术需要结合扩展影响力的策略。其目的也就是为了更好地说服对方满意地接受你的观点。知识管理阶段2中任务2所对应方法/工具分析：l 项目启动大会；l 调研访谈；l 项目运行制度；l 团队建立技术；任务2“知识管理小组的搭建”方法/工具分析l 项目启动大会项目启动大会的目的是为了向所有项目相关人员宣布知识管理项目的正式启动，通报项目的可实施性以及未来的美好蓝图，鼓励大家齐心协力作好项目建设。通常所有项目组的成员都要参加，对于企业来讲，由领导层出面来召开这样的大会，对鼓舞员工的士气，项目的顺利能起到良好的作用。l 调研访谈调研访谈主要是通过调查问卷、面谈等形式了解对方的需求，掌握对方对某些事情的看法、要求和希望，这个工具在知识管理项目开展的前期用得非常普遍，尤其是在把握企业内部知识需求状况，企业知识管理现状调研评估的时候，往往都要通过这种方式来进行。l 项目运行制度项目运行制度是根据知识管理项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以使知识管理项目运行规范化、有序化，保证组织高效、经济运行。具体的项目运行管理制度包括：项目成员激励措施，沟通制度、会议制度、文档命名制度，等等。l 团队建立技术团队建立技术专门针对知识管理团队的组建而言。具体来讲，这个方将团队建设分为四个典型阶段组织期（排除最初的交流障碍），震荡期（解决暗藏的关系造成的动荡），规范期（产生信任，一致性，自由反馈）和执行期（团队成员诚实，具有创造性，可依赖性，互相支持）。通过运用一个科学有效的方法来组建一个高效率的项目管理团队，这是团队建立价值所在。知识管理阶段2中任务2所对应方法/工具分析：l 项目推动制度；l bbs；l blog；l 项目管理平台；l 项目推动制度项目推动制度要针对知识管理建设本身的特点来开展。知识管理是一项长期、复杂的系统工程。积极、主动、有效的宣传推动制度，有利于企业的全体干部和职工真正理解和感受知识管理及其价值的所在。项目推动制度可以包含这样一些内容：明确企业组织结构，宣传形式，宣传对象，宣传时间等等。严格意义上来说，这样的推动行为是贯穿在企业知识管理整个过程中的，其目的是在企业中形成良好的学习风气和求知的氛围，强调知识、信息、技能的共享和利用。l bbsbbs直接翻译成公告牌服务，是internet上的一种电子信息服务系统。企业内部的bbs系统，主要是方便员工之间的交流，同时也是员工了解企业动态，领导层了解员工工作的一个双向窗口。bbs打破了人与人之间交流的空间和时间限制，参与bbs讨论的人可以处于一个平等的位置与其他人进行任何问题的探讨。这样一个平台，有利于知识的共享和传播。l blogblog的中文意思是网络日志，一个blog就是一个网页，它通常是由简短且经常更新的post所构成；这些张贴的文章都按照年份和日期排列。由于这样的沟通方式比电子邮件、讨论群组更简单和容易，现在，blog已成为家庭、公司、部门和团队之间越来越盛行的沟通工具，并逐渐被应用在了企业内部网络（intranet）上。l 项目管理平台这里的项目管理平台是指为知识管理项目进行的有序、有效、规范提供一个平台。类似于软件管理项目，工程项目等，知识管理项目平台也是通过一套软件系统，实现对项目进程安排、控制以及可能出现问题的预测、解决的一个工具。常用的知识管理项目平台有lotus和microsoft的知识管理项目平台。知识管理阶段2中任务3所对应方法/工具分析：l 头脑风暴法；l 调研访谈；知识管理阶段2中任务4所对应方法/工具分析：l 关键成功因子法；l 战略分析工具；l 层次分析工具；知识管理阶段2中任务5所对应方法/工具分析：l 知识管理成熟度模型；l 头脑风暴法；任务3“分析企业内部员工需求”方法/工具分析l 头脑风暴法参见8页。l 调研访谈参见10页。任务4“企业整体战略明晰”方法/工具分析l 关键成功因子法参见9页。l 战略分析工具战略分析工具是用来明晰企业的整体战略的一系列方法，比较著名的有swot法，cfs（关键成功因素）法，价值链模型以及波特的五力模型，等等。l 层次分析工具层次分析法是一种将决策目标分解成子目标层次的技术，而且也是一种平衡子目标之间关系的流程方法。这些子目标为在多种决策中进行全面评分提供了基础。任务5“现状调研评估”方法/工具分析l 知识管理成熟度模型参见7页。l 头脑风暴法知识管理阶段2中任务5所对应方法/工具分析：l 鱼骨图；知识管理阶段3“战略规划”中任务1所对应方法/工具分析：l 关键成功因子法；l 确定标杆；l 成本/效益/风险分析；参见8页。l 鱼骨图鱼骨图是分析诊断阶段常用的方法。在设计新流程之前，项目小组需要对现有流程存在的问题及其原因进行分析，鱼骨图可以清楚地表达某种结果和可能的原因之间的关系。它通过“脊骨”及其两侧的“大，中，小”骨，层层展示了原因和故障之间的因果关系。鱼骨图能够清晰的展示实效发生的原因，有助于人们找到解决结症的切入点。知识管理阶段3：战略规划在第三阶段，主要要完成的任务有：制订项目的实施目标、规划知识管理的发展蓝图、制订知识计划、知识管理导入策略设计以及完成战略规划报告。对应于这些不同的任务，所使用的方法/工具分析如下：任务1“制定km实施目标”方法/工具分析l 关键成功因子法参见9页。l 确定标杆确定标杆是指在公司，企业或全球性的集团公司内调查现有知识管理系统的绩效情况，尤其是同行的执行情况，然后与企业自身的现状进行对比，找出差距，获得工作的目标、信心和动力。l 成本/效益/风险分析成本/效益/风险分析是通过预测重新设计的流程的成本和可能产生的效益，分析妨碍效益实现的风险因素，为后面的工作开展做准备。这种分析方法是企业在进行一个新的项目，设计一个新的产品之前通常都会采用的评估手段。知识管理阶段3中任务2所对应方法/工具分析：l 关键成功因子法；l 项目管理平台；l 岗位设计；知识管理阶段3中任务3所对应方法/工具分析：l 项目管理平台；l 项目计划技术；知识管理阶段3中任务4所对应方法/工具分析：l 快速全员参与变化法；任务2“发展蓝图规划”方法/工具分析l 关键成功因子法参见9页。l 项目管理平台参见11页。l 岗位设计岗位设计旨在通过整合每个岗位的工作内容、条件，制定奖励机制从而达到员工，技术，流程有效结合的目的。岗位设计所产生的新机会（如授权员工参与更多的决策）与流程的建立，进而从中梳理出知识有着密切关系。任务3“制定实施计划”方法/工具分析l 项目管理平台参见11页。l 项目计划技术项目计划技术是在项目计划、控制和管理过程中所用到的一些技术，如pert图，关键路径法，甘特图等。具体来讲，pert图是一种网络图，是用流程图来表示所有任务的现行依赖关系，用于计划评价和审查。关键路径法用于时间管理。它是一种网络逻辑图，用于项目的进度控制和协调活动。甘特图用来清晰地反映项目进度，多数情况下采用条形图的形式，以明晰项目的具体进程安排。任务4“项目导入策略设计”方法/工具分析l 快速全员参与变化法参见8页。知识管理阶段3中任务4所对应方法/工具分析：l 关键成功因子法；l 价值分析；知识管理阶段3种任务5对应方法/工具分析：l 分步实施综合评估技术；知识管理阶段4“知识管理体系设计”中任务1所对应方法/工具分析：l 关键流程矩阵/关键流程筛选漏斗；l 关键成功因子法参见9页。l 价值分析价值分析是一个用于设计产品与服务的传统分析方法，一个使所有业务和财务都能以最低成本完成的流程。引申到企业员工身上，它可以理解为不同的工作者所做的工作将会给整个组织带来不同的价值。这种方法着眼点在于：如何通过让员工经常从事高价值的工作，并利用it技术和流程改进技术来提高他们的工作效率。任务5“战略规划报告”方法/工具分析l 分步实施综合评估技术分布实施综合评估技术严格意义上来说是在给知识管理项目做战略规划的时候，首先从多个维度，包括员工、业务流程和技术支撑等来综合评估企业目前所处的水平，从评估的结果中找出现有体系与理想状态或者目标的差距，从而制定分布提高的具体规划。知识管理阶段4：知识管理体系设计在知识管理第四阶段，主要要完成的任务是：业务流程梳理、知识体系设计、组织架构设计、管理模式确立、完成知识管理系统的需求分析和设计方案以及制订实施方案。对应于这些不同的任务，所使用的方法/工具分析如下：任务1“业务流程梳理”方法/工具分析l 关键流程矩阵/关键流程筛选漏斗关键流程矩阵和关键流程筛选漏斗是为知识管理体系设计阶段的流程梳理和知识体系设计服务的。通过以矩阵方式对关键流程进行列举和筛选，可以方便的找到与企业业务密切相关的重要流程中所设计到的具体员工，找到谁是这个流程的负责人，从而发现流程中蕴涵着的知识、技术和技能，这些恰恰是知识管理的对象之一。知识管理阶段4中任务1所对应方法/工具分析：l 价值链模型；l 变革管理；l 知识历程图；l 知识网络图；l 价值链模型价值链模型最早是由波特提出来的。模型中列示了总价值，并且包括了价值活动和利润。这个模型对于从理论层面上清晰理解知识管理在整个企业管理中的地位，企业各个业务所包含的知识内容之间的相互关系等非常有帮助。l 变革管理变革管理就是指企业根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适市场竞争的需要。在知识管理项目中，因为要从业务流程中梳理出知识内容，所以首先就要明晰、调整好企业的业务流程，因为流程的好坏直接关系到梳理的知识是否准确、有效。l 知识历程图知识历程图的主要目标是显示在企业的业务循环和作业中，何处使用信息和知识。知识历程图表示了所有支持某日常工作所需的知识信息及其参与人员，是连接知识内容和企业目标之间的桥梁，它描述了知识如何为企业创造价值,有效防止了把知识内容看成组织独立、分离活动的错误认识。l 知识网络图知识网络图是将在前面稽核出来的知识按照方便使用和管理的原则进行分类，建立中心知识（如财务知识、客户知识、生产知识等）以及围绕在中心知识周围的卫星知识。同时，对每一个知识中心指定相应的维护人员，明确他们的职责，甚至在企业中建立专门的知识管理组织来负责这件事情。还要制定一些制度，包括：鼓励大家使用和更新知识的制度、不同知识的共享范围（安全权限）的规定等。绘制知识网络图是为了透明化公司现有的知识，将责任赋予负责维护各类信息内容的人员。知识网络图可以明确：需要进行如何的岗位和人员配置，如何进行信息配置以建设好企业内部的知识管理团队，确保信息内容收集和传递。知识管理阶段4中任务2所对应方法/工具分析：l 研讨会；l 关键流程矩阵/关键流程筛选漏斗；l 知识历程图；l 知识网络图；图4 知识网络图概念图 （来源：amt研究院）任务2“知识体系设计”方法/工具分析l 研讨会参见8页。l 关键流程矩阵/关键流程筛选漏斗参见15页。l 知识历程图参见16页。l 知识网络图知识管理阶段4中任务2所对应的方法/工具分析：l 数据库设计；知识管理阶段4中任务3所对应的方法/工具分析：l 研讨会；l 知识生命周期管理；l 组织架构图；参见16页。l 数据库设计这里所指的数据库，仅指企业内部数据库，如员工数据库，各类技术文档数据库，规章制度数据库等等。这是文档/信息电子化的一部分，通过这样一个数据库系统，方便企业查找各类信息资源，也方便企业对知识、信息的动态管理。数据库在这个阶段主要是为了完成知识体系设计的任务，即针对企业的具体情况，规划需要建立一个什么样规模和层次的关于什么的数据库系统。任务3“组织架构设计”方法/工具分析l 研讨会参见8页。l 知识生命周期管理知识生命周期管理是知识管理开展之前首先要关注和掌握的，因为知识管理就是围绕知识内容展开的。知识生命周期包括对知识的获取、分享、应用和创新四个阶段。同样知识管理首先要完成的就是对知识的获取，包括隐性和显性知识，努力为知识的共享创造条件，包括技术手段和制度推进，这一切最终是为了知识更好的应用和创新。l 组织结构图组织结构图是将企业组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现了企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系。组织结构图一般有这样的几种形式：直线型，职能型，矩阵型和事业部型等多种形式。具体来说，直线型是一种贯穿组织最高层到最低层的织结构形式；职能型是将组织结构按照不同职能进行划分；从事项目管理的企业通常采用矩阵型，从项目管理和智能两个维度来划分组织结构；事业部型是按照产品、地区或者顾客来形成组织中独立的事业部门。知识管理阶段4中任务3所对应方法/工具分析：l 文化激励制度；l 工作流设计；知识管理阶段4中任务4所对应的方法/工具分析：l 研讨会；知识管理阶段4中任务5所对应的方法/工具分析：l 调研讨论；l 头脑风暴法；l 文化激励制度这里的文化激励制度是指努力创造一种企业文化，这种文化鼓励知识的共享和创新。这可以通过物质和精神鼓励两个方面着手展开。但在这个激励制度中，一定要体现公平的原则，并充分考虑到员工的个体、岗位差异，以及企业自身的特点。l 工作流设计工作流设计是为了理清楚人、流程、信心、任务和管理之间的关系。因为业务流程是由一系列任务构成的，这些任务按照指定的顺序进行，使得来自不同信息源头的信息能够整合，这是工作流概念的考虑思路。有三种典型的工作流，它们是基于事件的，日常的，特别的。任务4“管理模式确立”方法/工具分析l 研讨会参见8页。任务5“需求分析、功能设计及软件选型准备”方法/工具分析l 调研讨论调研讨论主要是通过调查问卷、研讨会的形式把握对方对某些事情的看法、要求，以使彼此之间就某些事情能够达成一致的意见。尤其在知识管理软件选型阶段，深入了解企业自身的需求，详细的软件功能对比，细致可行的选型标准制定等都需要企业上上下下的参与，以及项目组成员的通力协作，并达成高度一致的意见。这些都凸现了调研讨论这个工具的重要性。l 头脑风暴法参见9页。l 计算机软件工程知识管理阶段4中任务5所对应方法/工具分析：l 计算机软件工程；知识管理阶段4种任务6所对应方法/工具分析：l 金字塔分析法；l 知识评价系统；知识管理阶段5“系统实施”中任务1所对应方法/工具分析：l 头脑风暴法；计算机软件工程的方法用于知识管理体系设计中，为知识管理具体软件平台的搭建作软件选型的准备。它借鉴了传统工程的原则和方法，以求高效地开发高质量的软件。其中应用了计算机科学、数学和管理科学。软件工程所涉及的要素包括关键工程的目标，原则和活动等。任务6“实施方案确定”方法/工具分析l 金字塔分析法金字塔分析法是一种结构分析法，是一种分析、思考的方法，它讲究从最基本的问题着手，逐步展开、深入。这个方法在方案制定时经常用到。l 知识评价系统知识评价系统用来收集、整理使用者对知识的评价意见。使用者可以对系统中的任何一篇文档进行评论，对文档的质量、重要性等指标打分；还可以对每一次检索结果进行评价。评价系统基于此对文档的质量和所需要的知识领域做出评价，从而影响该文档出现的频率。目前，联想在其知识管理系统中就包含了这样的知识评估工具，其每一条信息或者知识被使用时，使用者都要留下一个评价的分数，这样就给每一个知识的评价留下了凭据。这个使用者也许是其他部门的人，也许是上司、本部门同事或者下属。到一定阶段联想会将这些分数统计出一个报表，从而分析出该信息或知识的价值。知识管理阶段5：系统实施知识管理第五阶段的主要任务有：系统配置开发实施、培训员工。对于这两个不同任务，所使用的方法/工具分析如下：任务1“系统配置开发、实施”方法/具分析l 头脑风暴法知识管理阶段5中任务1所对应方法/工具分析：l checklist；参见8页。l checklistchecklist准确的意思是“检查清单”，其作用是在前面工作的经验基础上，形成一个规范的、纸化的文档，以备后用者参考。如活动前准备工作checklist，工作开展过程的checklist，项目进程指导checklist等等。这个工具有效的实现了隐性知识到显性知识的转化过程。表1：checklist（检查清单）表活动前准备工作、检查事项此表适用于活动前期组织准备工作的检查落实，如特殊活动需其他注意事项，请补充此表。此次活动名称： 活动类型： 序号内容完成（是/否）备注1准备签到表、签到牌人数少于10个，不用准备2准备名片盘人数少也不用准备，直接现场逐个交换即可3准备收据、放钱的信封如属免费活动，此项可免。说明：现场提出发票需求的，在收据上注明公司抬头，隔日挂号信寄给该人；现场付费者多，则可事先按照金额和姓名开好收据。4准备好若干零钱包括5元、10元、50元等票据，以备找零。5准备好现场分发资料、反馈表可附材料：俱乐部会员手册、培训计划册子、amt公司简介。说明：最好把一系列的资料都装在印有amtlogo的袋子中6准备好话筒，至少1个无线话筒按照活动规模决定话筒数量，但是要保证有1个无线话筒7准备照相机、录音笔说明：活动前一天请充足电，并确定当天照相负责人会使用8准备笔记本电脑同时把当天需要演讲的ppt按照发言顺序摆放在电脑桌面上，桌面要干净，其他无关图标要去掉。9准备投影仪、投影幕布说明：投影仪需事先调试好，投影幕布一般场地会提供10准备电子教鞭或投影笔如果条件允许，活动层次高，现场使用ppt，可以为演讲者准备11准备白板、白板笔若干支说明：白板可以让场地提供12准备纸笔保证每人都有13准备茶点/饮用水最省力方法，按参加者人数可每人准备1瓶矿泉水。如有茶歇环节，还需准备些点心、餐盘、叉子等。如预算多，则直接由场地提供即可14准备充足的名片与会者可准备好充足的自己名片，以便于商务交换15准备结束前分发的纪念品为吸引与会者留到最后，可备一些纪念品，活动结束后，提交反馈表同时顺便领取16准备抽奖箱、奖品如果有此抽奖环节，需准备好抽奖箱、奖品17会场座位布置按活动需要摆放成圆桌型、分组型、课堂式等18活动前通知与会者手机调为振动为保证效果，入场以及活动开始前主持人通知大家手机调为振动19活动前与演讲者都确认沟通好每次上台发言人，事先确认好其到场，发言时间、内容等知识管理阶段5中任务1所对应方法/工具分析：l 目录管理；l 文档管理/文档管理系统；l 知识资产管理；l 例会制度；20活动前把发言人的手机都输入自己手机中以便活动当天能够和发言人保持联系21保证活动当天工作人员各自到位事先需与各工作人员确认其工作职责和内容22其他事项（在这里补充）由于活动有各自特点，根据每次活动还需特别注意某些细节，欢迎本表单使用者每次补充。l 目录管理目录管理实现的是对基本数据和知识的分类、控制授权服务的范围。给定一个人的名称或某种资源，目录管理系统可以提供用来访问该人或资源的信息，从这个意义上说，目录系统虽是存储资料的场所，但不是一般所说的资料库系统。它更像一个用来连接各个知识库中资源的纽带，顺着这条线可以方便的找到所需要的信息。目录管理系统必须与网络安全系统紧密结合，以保证网络的完整性和保密性。l 文档管理/文档管理系统文档管理和文档管理系统分别归属于“内容体系”和“it技术”两个维度，是因为文档管理体现的是对知识内容的归类、整理以方便查询和及时更新，而这个目的的实现通常需要借助于软件系统，即文档管理系统来实现。l 知识资产管理知识资产管理是真正意思上的对知识内容体系的规范和整理，是对企业所拥有的知识资产的管理和比较，如专利、技术诀窍、版权、商标和商业秘密等。通过对这些无形资产的管理、分析和评估，企业明晰哪些资产对于自己来说是至关重要的，值得投资的，从而更好地把握知识管理的内容，达到知识管理真正的效果。l 例会制度知识管理阶段5中任务1所对应方法/工具分析：l 三讲制度；l 分层授权管理机制；例会的形式可以是每周一次，或者每月、每季度、每半年一次，这主要根据企业的实际情况以及会议内容、级别等来安排。如部门内部会议，就可以做成每周一次的形式。会上，开诚布公，总结员工一周来的工作体验、收获，由部长亲自解决工作中员工所不能解决的问题和矛盾；每月一次的部门级会议，由经理负责协调各部门之间的工作，解决部门领导所不能解决的问题；每季度一次的各分公司经理会议，协调分公司工作，分享各分公司经验和教训，等等。事实证明，这种定期的面对面交流方式，及时解决问题和矛盾的态度，对于员工之间，领导与下属的沟通和理解是非常必要和有效的。l 三讲制度“三讲制度”是amt首创的，通过定期开展“讲知识”、“将技能”、“讲解决方案”的活动，员工丰富了自己的视野和知识面。这个活动组织起来非常简单，其形式基本上是一个“主讲人”演讲的方式，各条业务线的职员在不影响工作进度的情况下，都可以参加。同时，还可以邀请外面的同行，业务伙伴来给公司职员讲。这样的知识共享形式特别适合知识型的科技企业。因为这些企业的员工工作时间通常比较灵活，员工的自由可调度比较大。而像在制造业中，可能就只能局部开展，因为每个工艺上的时间都有严格的限制，员工的自由度相对比较少，但即便是在某个部门内部开展这样的活动，也未尝不是件值得推广的方式。l 分层授权管理机制分层次授权管理机制是指在用户管理上，采用层次性的管理方式，分公司/部门经理可以根据自己的需要对所属的用户进行更细致的权限管理，从而避免了由总部统一管理的成本。在建立相关“知识树”的时候，可以按照行政部门、生产产品、地域、使用者等方式来分类，以避免“知识树”的单一化。这种按需设置的方式大大提高了各部门/分公司进行知识管理的积极性，他们可以根据知识的类型来决定是在部门内/分公司内还是全公司共享。知识管理阶段5中任务1所对应方法/工具分析：l aar；l 平衡记分卡；图5 企业的分层管理数模型 （来源：中国管理传播网）l aaraar全称“行动后总结”，主要内容是审查知识和决策的关系。这个概念来自源美国陆军，其最重要的指导思想是：学习的最高目的是对已犯错误的认识。这种方法通过让团队成员参与到诊断和评估过程以加强他们的学习，并同时提供关于团队表现的反馈。在组织者的领导下，团队成员能更好的学习各种知识和技能，总结和发现新的知识，并且很容易建立组织内的信任，培养内部学习意识。l 平衡记分卡平衡记分卡，简称bsc，是目前国外比较流行的一种全新的战略管理方法。通过将战略转化为可度量的财务、客户、内部业务流程、员工学习和成长等方面的指标，达到全面计量企业绩效的目的。它有助于促进企业内部员工的交流，知识的共享，以及学习的开展，激励制度的实施。目前，国内的部分电力系统率先采用了融入有平衡记分卡的绩效管理软件。一般来讲，中国企业实施平衡计分卡可以两步走：首先是在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制定、实施与评估系统。这一系统可以帮助设计企业层面平衡计分卡设计及分公司部门平衡计分卡等；其次，是建立员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。企业可以在对平衡计分卡积累了一定的经验之后，再考虑实施到员工。知识管理阶段5中任务1所对应方法/工具分析：l 金字塔分析法；l 知识激励制度；l 知识库系统；l 技术支持手段；l 金字塔分析法参见20页。l 知识激励制度知识激励制度旨在通过向员工提供适当的激励工具来实现知识的共享和创新，这种以知识驱动力为核心的激励机制，使员工利用知识平台的行为以及推动知识平台成长的贡献均能得到数字化体现，从而创造出一种鼓励学习、创新及共享知识的文化氛围。例如，在联想，就明文规定了每一个员工有责任把在岗位工作过程中产生的一些知识挖掘出来并流传下去，并量化员工上载的知识，通过某种评价手段进行知识的控制即根据该知识使用者的满意程度定期统计其质量，将最终评价作为员工对知识管理系统的贡献程度，列为其日常业绩考核的“第四象限”（前三个象限分别是财务指标，客户服务，流程效率）。l 知识库系统知识库系统是企业将员工隐性知识转化为组织显性知识，并在企业内部充分共享的有效实现途径。这又可以分为人员知识库系统（包括人员的求职、招聘、离职和其他人力资源管理方面的知识），组织知识库系统（包括客户知识、政府知识、媒介知识等），数据知识库系统（包括档案、资料、文件等），程序知识库系统（包括项目的开发、流程、管理等）和财务知识库系统，生产知识库系统等分系统。l 技术支持手段在知识管理中，技术支持手段主要有： intranet、数据仓库、数据挖掘、知识发现、搜索引擎、知识统计技术、知识地图、知识历程图、工作流、技术文档保护系统、目录管理系统、文档管理系统、知识编码、实施沟通技术、分类技术、eai，虚拟办公系统、网络会议、专家系统、cop、企业知识门户等。 intranet是企业内联网，特指采用internet技术建立的相对比较独立的，供机构、企业或单位内部使用的计算机网络系统，主要侧重机构内部的信息管理、内部通信等。内联网使用的是与因特网类似的应用程序，如万维网、浏览器、e-mail、新闻组和邮件列表等。 数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据/信息集合，用于支持管理决策。数据/信息仓库用于支持决策，面向分析型数据处理，它不同于企业现有的操作型数据库；而且，数据/信息仓库是对多个异构数据源的有效集成，集成后按照主题进行重组，并包含历史数据，存放在仓库中的数据一般不会再修改。数据/信息仓库的组成一般包括：数据抽取、数据净化、数据载入；信息发布系统；操纵平台；管理平台等。 数据挖掘/知识发现是从企业中大量的、不完全的、处于无序状态的数据中，提出隐含的、却又有潜在价值的信息和知识，这可以是关系数据库中的数据，也可以是文本、图像等等。这个步骤是企业知识管理非常重要的步骤，实现了对企业内部显性数据、信息、知识的整理，是一种知识提炼的重要手段之一。国内企业实现数据挖掘的困难在于，缺少数据积累、难于构建业务模型、各类人员之间的沟通存在障碍、缺少有经验的实施者、初期资金投入较大。而在国外，数据挖掘首先在金融、证券、电信、零售业等数据密集型行业实施，因为这些行业信息化程度比较高，数据库中已经保留了大量数据资源。 搜索引擎是帮助企业员工在知识库或数据库中快速找到所需的正确信息，以应用到工作过程和决策中的有力工具。通过按照关键字、登录者、写入者、登录日期等检索，截断检索、分离检索、自然语检索等等方式，使用者可以快速检索存储在数据中的信息文本和相关附件。搜索引擎按其工作方式主要可分为三种，分别是全文搜索引擎（full text search engine）、目录索引类搜索引擎（search index/directory）和元搜索引擎（meta search engine）。 知识统计技术实现的是将知识库/数据库系统被利用的情况，按照用户，部门，时间等顺序进行分类统计，方面查看和了解哪些信息和知识是企业相对最有价值的资源，评估知识库/数据库的有效性等。 知识地图是企业知识的分布图，是整个知识管理软件的知识索引，它既能指出拥有知识的人，又能指出记录知识的知识库和数据库。但知识地图只是指出知识的位置，并不包括知识的内容。与目录管理系统不同的是，知识地图不仅能够以知识树的方式展示知识管理软件内部的知识、文档分类结构，还能以知识网的形式展现相关主题知识之间的联系。而且，知识地图还提供自动化的文档链接管理功能，存储相关文档的链接。 工作流是业务流程的计算机化或自动化。工作流管理的许多概念源于企业管理理论和实践，在各个行业中都得到了广泛应用。其主要特征是业务流程（business process）的自动化，即这些流程的处理都是在计算机应用程序和工具协助下进行的，由计算机系统来帮助人们完成日常事务的处理。这样不但大大节省了文件的审批时间，提高了工作效率，而且还可以根据需要对相关文档进行修改、跟踪、管理、查询、统计和打印等，缩短企业运营周期、改善企业内（外）部流程、优化并合理利用资源、减少人为差错和延误，提升了公司的核心竞争力。 技术文档保护系统实际上涉及到的是一个信息安全的问题。通过设立知识库/数据库的系统级、站点级、频道级等多级权限设置来实现对技术文档，或者企业其它重要技术性资料的保护。系统中的每篇文档可以由创建用户指定哪些用户具备查看、编辑和管理等功能，设定后即使是系统管理员也无法浏览，这样可以真正做到企业的业务系统和技术管理分离。在这样一个系统里面，涉及到了密钥，对称和非对称算法，加解密，数字摘要，数字签名，电子签名，电子盖章，智能卡等旨在加强文档使用安全性的技术。 知识编码是一种将知识和知识生产者（或最初提供者）剥离的一种策略，通过激励机制使员工把知识说出来，达到知识独立于特定的个体或组织的目的，然后把这些知识与已经显性化的知识整合到一起，经过细致的分析筛选提取出有用部分编成“法典”，进行索引和分类，存储在数据库中，并辅以搜索引擎，建立基本架构，以供人们随时反复调用。这种策略所采用的知识流动通道是“人文档人”，其重点是对显性知识进行贮存和管理，知识主要通过间接方式进行传播并被重复使用。从某种意义上说，信息垃圾就是放错了地方的“产品”，而编码化的目的正是使他们各归其位。这种技术大大提高了知识共享的效率，推动了知识的循环和增值，并且提高了反应时间，有利于知识的及时更新和补充。 实时沟通系统为企业内的员工、专家、领导层，甚至是外部客户之间提供了通过网络进行沟通的渠道。这个系统与知识地图，专家库系统整合起来，为隐性知识的交流和转化提供了支持。使用者希望与知识地图中某份文档的作者联系，或是希望与专家就某个问题进行探讨，或是希望能与企业领导进行沟通和交流，都可以通过这个系统来展开。此外，实时沟通系统还具备文件传输，召开会议，提供广播式服务等功能。 分类法技术是一种把信息按层次分门别类的技术。对于企业，如何架构分类技术以提升办公效率，提高客户满意度，是知识管理的一个重点。企业在进行分类的时候，首先必须要全面的掌握分类对象的说明材料。如果对被说明对象一知半解，知之甚少势必会影响分类说明；其次，要清楚分类对象的各个特性，以便找出正确的分类标准；最后，分类的时候要根据mece原则，注意分清层次，逐类说明。 eai（enterprise application integration企业应用集成）是指从业务流程的角度建立基本结构，作为不同系统的沟通桥梁，从而使各流程之间的作业与数据得以在各个不同的应用系统之间顺利运作。简而言之，eai是把各个不同的、独立的应用系统整合起来的一个工具，作为同步或异步的数据交换及应用系统中的功能呼叫。这些应用系统包括erp系统、crm系统、sc