移动通信网络技术服务项目管理培训教材.doc

移动通信网络技术服务项目管理培训教材第1章什么是项目管理61.1项目是什么61.2项目的特征61.3项目的生命周期61.3.1四个阶段61.3.2责任转移71.3.3重要概念71.3.4项目生命周期小结81.4项目的成功要素91.4.1了解什么是客户的成功91.4.2帮助客户实现价值91.4.3担负起客户成败的责任91.5项目管理的定义101.6项目管理要素及其相互间的关系111.7项目中“人”的因素111.8技术服务项目管理的特点及对策121.8.1技术服务项目的特点121.8.2相关问题对策思考13第2章售前和销售的项目管理142.1识别客户需求142.2提出解决方案142.3方案交流162.4合同签订172.5项目的执行跟踪18第3章项目管理的过程193.1项目目标193.2项目计划193.3项目预算203.4项目难点203.5执行项目213.6项目控制213.7结束项目223.8项目评估22第4章项目计划与控制244.1明确项目范围与分工界面254.2工作分解254.3责任落实274.4项目计划274.5项目进度安排284.6项目变更与预算调整294.6.1项目变更294.6.2预算调整294.7资源动态需求29第5章项目人员315.1项目经理的职责315.1.1计划315.1.2组织315.1.3控制315.1.4培养员工325.1.5承上启下325.1.6传递经验教训325.2项目经理的技能325.2.1领导能力335.2.2沟通技巧335.2.3人际交往能力335.2.4应付压力的能力335.2.5培养员工的能力335.2.6时间管理技能345.3敬业、授权与应变345.3.1敬业345.3.2授权345.3.3应变345.4项目团队355.4.1成功团队特征355.4.2团队建设方法365.5冲突管理375.5.1冲突的性质和影响375.5.2冲突的原因375.5.3冲突处理方法385.6时间管理405.6.1时间管理概述405.6.2项目时间管理规划405.6.3项目时间管理方法405.7如何实现由项目工程师向项目经理的转变415.7.1角色转换的难度415.7.2认识你所在的公司425.7.3学会了解人44第6章项目沟通及文件记录476.1项目沟通概述476.1.1沟通的定义476.1.2沟通的三大要素476.2人员沟通486.2.1口头沟通486.2.2书面沟通486.3会议496.3.1项目会议类型496.3.2项目初期会议496.3.3情况评审会议496.3.4解决问题会议496.3.5项目最终评审会议496.4技术交流506.4.1进展报告506.4.2技术报告506.4.3最后报告506.5项目文件管理50第7章预算与绩效527.1资源需求、项目成本估计527.1.1资源需求的考虑因素527.1.2成本估计527.2项目预算527.2.1预算是什么？527.2.2项目成本预算537.2.3怎样编制预算537.3预算与成本绩效分析557.3.1每月份预算与实绩差异报告557.4费用控制567.5项目考核与激励57第8章质量管理588.1制定质量计划588.1.1质量计划的输入588.1.2质量计划的手段和技巧588.1.3质量计划中的输出598.2质量控制598.2.1质量控制的输入608.2.2质量控制的手段和技巧608.2.3质量控制的输出618.3客户满意度测评618.3.1构建服务的客户满意度618.3.2如何进行客户满意度测评63第9章外包劳务管理669.1选择外包供应商669.2培训与认证679.3安全管理689.4外包质量管理68第10章项目管理的技巧6910.1定义项目成功的标准6910.2把握各种要求之间的平衡6910.3定义项目验收标准6910.4沟通承诺6910.5写一个计划6910.6把任务分解成“英寸大小的小圆石”7010.7为学习总结安排时间7010.8使项目重回轨道7010.9合理估算7010.10公开、公正地跟踪项目状态7010.11清楚表达7010.12积极乐观7110.13尊重其他人7110.14使人们愿意负责7110.15感谢好的绩效71第11章附录7211.1案例一 压力管理7211.2案例二 沟通管理7211.3案例三 跨部门沟通7211.4案例四 如何评比7311.5案例五 如何批评7311.6案例六 项目管理真实再现74第1章 什么是项目管理1.1 项目是什么关于项目的定义很多，其中以项目管理专家james p.lewis（美）的说法比较有代表性：项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。这里涉及到了4个要素：p预期的绩效，c费用（成本），t时间进度，s指定的工作范围。这4个要素相互关联、相互影响。1.2 项目的特征项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本方面的限制。换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效（p）、时间进度（t）、费用成本（c）、范围（s）进行管理控制的过程。l 明确的目标l 按顺序完成特定的任务l 可利用资源有限l 时间有限或项目寿命有限l 独一无二l 客户的需求l 不确定性1.3 项目的生命周期1.3.1 四个阶段一般而言，项目生命周期由四个阶段组成：识别需求、提出方案、执行项目、结束项目。1.3.1.1 识别需求当需求被客户确定时，项目就产生了。这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析厂商所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出明确的需求建议书或招标书为结束标志。这个阶段尽管可以由客户单独完成，但如果厂商介入则非常有利：一方面可了解客户真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标和合同奠定基础。1.3.1.2 提出方案主要由公司向客户提交标书、介绍解决方案。这个阶段是赢得项目的关键，公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签定合同，公司开始承担项目成败的责任。这个阶段容易出的问题是：因看不见最终产品，销售人员可以“随便说”，甚至过度承诺（因不用他们去执行），由此会造成公司的损失。防治的方法是一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在公司一层建立合同审核机制。1.3.1.3 执行项目从公司角度来看这才是项目的开始。这个阶段项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。一般需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为技术服务项目的不确定性，项目监控显得非常重要，公司运作管理部的监控体系跟踪项目的运行状态。1.3.1.4 结束项目主要包括移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后一般进行项目评估。评估可以请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会，或请求将项目作为灯塔向其他客户展示。最后，举行庆祝仪式，让项目成员释放心理压力、享受成果。1.3.2 责任转移在上述项目生命周期中存在2次责任转移：第一次在签定合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给承约方；第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责任。第一次责任转移时清晰定义工作范围非常重要，开始说得越清楚则完工后越容易交回去。如果开始没说清楚也会“皆大欢喜”，因为承约方觉得“反正没说清楚，到时咱不做”；而客户觉得“到时让他们做，当然不会另外加钱了”。而一旦发生这样的情况客户是占上风的，一是客户可以拒绝付款，二是一个不满的客户会使厂商丧失大量商业机会。1.3.3 重要概念项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点（checkpoint）、里程碑（mile stone）和基线（base line），描述了在什么时候（when）对项目进行什么样控制。1.3.3.1 检查点。指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。1.3.3.2 里程碑。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“他们做的怎么样了”是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”。1.3.3.3 基线。指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。1.3.4 项目生命周期小结综上所述，项目生命周期可以分成识别需求、提出解决方案、执行项目和结束项目四个阶段。项目存在两次责任转移，所以开始前要明确定义工作范围。项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。1.4 项目的成功要素成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力：1) 项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作；3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。1.4.1 了解什么是客户的成功“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。 比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台as400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台as400？”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。1.4.2 帮助客户实现价值“帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成后，还需要移交、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业目标。这部分的工作量非常可观，要特别重视，否则就会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而额外承担这部分工作，会造成商业损失，甚至项目亏本；如果不做这部份工作完工就走，会降低客户满意度，造成信誉损失。目前很多公司都明确将这部分工作写入合同，或者项目后另行签定维护合同。做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。1.4.3 担负起客户成败的责任而作为创造产品或服务的过程“项目”，不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。项目中要管理的成功要素包括：范围（scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说 “完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。时间（time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。成本（cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在技术项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。质量（quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称tqc。在实际工作中，工作范围在合同中定义；时间通过进度计划规定，成本通过预算规定，而如何确保质量在质量保证计划规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和tqc确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在tqc的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。综上所述，项目的成功就是指“客户满意、公司获利”，这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义清晰工作范围和tqc，并按tqc的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成功。1.5 项目管理的定义按pmi的定义：“project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。对于以“项目”为基本运作单位的技术服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使 “客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的技术服务公司核心竞争力之一。简单来说，项目管理就是把各种系统，方法和人员结合在一起，在规定的时间，预算和质量目标内完成项目。项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。但我们不能简单的认为是把工作任务分发给每个人员，然后幻想他们将会取得一个预期效果。事实上，许多本来可以很成功的项目往往因为这类想当然的方法而导致失败。我们要靠扎实的知识和过硬的本领来成功地在项目环境中工作，并实现项目目标。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡： 范围、时间、成本和质量 有不同需求和期望的项目涉及人员 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）项目管理有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为由项目实施的管理，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。1.6 项目管理要素及其相互间的关系项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。举个可能每个人都遇到过的例子装修。假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。因此，“时间”的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？l 措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。l 措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常耗费时间，现在刷2遍就算了；但代价是质量降低了。l 措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。1.7 项目中“人”的因素在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被忽略那就是“人”。是“人”在确定项目目标、推动项目进程，使用项目成果创造价值；在技术服务项目中，人力成本决定了项目是否赢利。首先，技术服务经营的就是“人”。技术服务项目中的人力成本占总成本的相当比例，项目实际的人力成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，应用开发项目的人力成本很难估算准确，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此技术服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。具体要做的就是：在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数，执行中要记录实际使用的人力资源，结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。特别是一些利润水平低风险又大的项目，可能只要多投入一个人月项目就赔了，因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较，一旦发现超出预算就应即时处理。例如，假设一个工程师一年的平均成本要12万（包括工薪和分摊成本），那么一个月的人力成本就是1万元，如果一个项目需要10人月，那么保本的签约额至少10万。假设签约15万，预算10万成本（假设全是人力成本），发现已经投入16个人月的人力仍未结束项目，则单人力成本就是16万，项目至少已经亏了1万元。其次，项目的目标是“人”确定的。我们前面讨论过，项目的目标是衡量成败的标准，如果开始时目标不清，或者组织中各个方面对目标没有达成共识，会使项目从一开始就蕴涵危机。在前一种情况下，项目可能为了遵从“上级”的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，但用户也无法使用项目的结果实现利益；在后一种情况下，一旦发生人事变动则目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃。还有一些有“政治”因素的项目，可能提出无法达到的目标（一般是过高的时间要求），最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。第三，项目承担者的能力对项目成败有直接影响。在大型或复杂的项目中，仅仅技术不能决定项目的成败。事实上，项目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和人际关系等方面的原因。有的项目经理虽然是一个技术专家，但缺乏必要管理能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。一些技术服务项目需要客户的参与和支持，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先问自己：项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”，从客户中找出的这些人就是自己同盟军。然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过技术服务技术服务客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。其实，这个项目经理口才并无出色，但他出色之处在于具备“分析项目驱动力，借势达成目的“的能力，进而推动项目的进程。第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。有的项目经理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成项目动荡和失败。事实上， “找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。1.8 技术服务项目管理的特点及对策1.8.1 技术服务项目的特点我们公司的技术服务项目有以下特点：l 客户的需求往往会变更（增加）l 买方市场特点非常明显l 项目执行较易模仿l 专家工程师在项目中会起到关键作用l 项目的准备时间较短l 项目的规模较小l 项目的整体结构相对简单对于以“项目”为基本运作单位的技术服务公司来说，目标是“客户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目标的重要因素。项目成功应该在开始前 “了解什么是客户的成功”；执行中“担负客户成功的责任”，结束后“帮助客户实现价值”。项目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本，这四者相互制约，我们只能作出权衡。项目成功的另一个重要要素是“人”。在技术服务项目中，人力成本的控制决定公司赢利能力。很少有项目是由于技术上的原因失败，而是由于“人”未能确定正确目标，未对目标达成一致；项目“承担者”需要必要的能力获得组织的支持，推动项目的进程；团队建设对项目意义重大，需要专家之间良好协作项目才能成功。1.8.2 相关问题对策思考在我们的服务项目中，与客户取得良好的沟通，发挥技术专家的作用，激励项目组人员发挥潜力，成为项目成功的关键。问题一：买方市场特点非常明显，客户的需求往往会变更（增加）思路一：在合同谈判和签定的时候，明确双方的分工，销售人员在对客户做出承诺的时候，一定要充分考虑执行成本的压力。在项目执行过程中，客户提出新的需求，我们的项目经理要及时沟通，向客户说明，公司给予我的资源是有限的，迫于成本的压力，我无法去做项目范围外的事情。在工作量不大的情况下，可通过项目组内发挥潜力来完成，但要让客户知道，你是在帮助他。如果需要增加资源，你可能就要委婉地拒绝，建议他考虑新的合同或补充协议。问题二：项目执行较易模仿思路二：充分发挥公司在软件上的优势，把网络资源和日常工作用软件管理起来，形成体系，方便查询与分析。在项目执行过程中，处处体现我们的职业化、专业化，从细节入手，给客户留下良好印象。问题三：专家工程师在项目中会起到关键作用思路三：项目经理对整个项目负责，技术专家是项目组技术上要倚重的对象，如何协调与技术专家的关系，发挥技术专家的作用，是项目经理必须重视的一个课题。一般来说，技术专家在技术上有自己的优势，这样项目经理在安排工作的时候，要多同技术专家交流，取得他的支持，让专家多做一些有技术含量、有挑战的工作，日常、繁琐的工作由其他人员完成，同时，项目经理要提高自己的技术素养，能够对自己所执行项目的技术要求有个全面把握。问题四：项目的准备时间较短思路四：在有较明确客户需求的时候，就要开始做准备工作，查看公司现有人力与设备资源是否满足，销售人员与执行部门及时取得沟通，交流合同谈判的进展情况。同时，要充分考虑外包商的资源情况，有多少可以在我们项目启动的时候，立即调来使用。通过内外资源的有效管理，快速形成项目执行团队。第2章 售前和销售的项目管理回忆一下，项目生命周期包括4个阶段：识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目。本章重点在识别需求和提出解决方案，即前两个阶段。2.1 识别客户需求在项目生命周期的初始阶段，客户可能会收集大量相关问题的资料，然后以一种叫做需求建议书（rfp）的文件来制定需求和相关的要求；其目的就是从客户的角度全面的详细陈述需要做些什么，来达成已识别的需求。一份好的rfp能让承约商和项目团队明白客户期望什么，以便能让他们准备一份以可行的价格满足客户要求的全面的申请书。rfp可能会包括工作表述和客户对有关物理参数与操作参数的要求；客户期望承约商提供的交付物；一系列客户供应条款；要求完成项目的进度计划；对承约商申请书的表格和内容的规定；客户期望潜在的承约商提交申请书的最后期限；评价申请书的标准，以使潜在的承约商提交申请书。rfp中会详细介绍客户的已识别的需求；但是想要针对企业或政府的rfp制定出有获胜把握的申请书的承约商，不应当等到客户发出正式的征求才开始提出申请，而是要在潜在的客户准备提出需求建议书前，就与潜在客户建立联系。这是因为：首先，客户可能并不知道自己有什么需要。市场上也许没有自发的要求。因此，我们就不得不从创造需求开始。这并不意味着我们要试图诱骗客户去购买他们并不需要的服务，而是表明我们必须主动帮助客户认识到他们为什么需要我们以及我们能为他们提供什么服务。其次，潜在的需求可能还未表象出来。如果我们只专注于满足客户当前的需求（其中大部分都是由过去的需求发展而来的），那么我们就会成为潮流的追随者而非领导者，从而错过许多本该属于我们的赢利机会。第三，需求可能没有被表达出来；他它可能正处于休眠状态，有待于在客户的头脑中发展成熟。客户可能没有想到要购买我们的服务他们也许根本没有听说过这些服务。我们可能在出售一项实际的服务之前必须说服客户接受一个概念，为此，我们应该对问题或机遇做出判断，然后设计出相应的成套服务来解决问题或利用机遇。如果我们坐下来守株待兔，等人们来询问，结果只能是无休止的等待。2.2 提出解决方案熟知了客户的需求、要求和期望后，就可以针对客户的rfp，准备一份重点突出的解决方案申请书。1、 是否投标决策因为制定和准备申请书是要花费时间并且消耗成本的，所以对提交申请书、回复rfp感兴趣的承约商必须要讲求实际，并且应对被选中为获胜承约商的可能性有现实的估计。评价是否准备申请，要考虑的因素如下：1） 竞争还有哪些承约商会提交申请回复rfp？这些承约商中有具备竞争优势的吗？其优势是什么？2） 风险项目有失败的风险吗？是来自于技术方面的还是资金方面？3） 任务所申请项目与承约商的经营目标一致吗？4） 能力的扩展申请项目会给承约商提供增强能力的机会吗？5） 客户资金客户真的有可得到的资金用于继续项目吗？6） 项目所需资源如果承约商中标了，能得到合适的资源来执行项目吗？2、 提交申请书（即应标方案）经过以上这些因素的决策，如果觉得有获胜（即中标）的可能性，就可以开始着手设计申请书了。申请书是一份推销文件，并不是技术报告。在申请书中承约商必须使客户知道承约商：。理解客户的要求。能执行所申请的项目。能给客户提供最大的价值。是能解决问题的最佳承约商。将利用以前相关项目的成功经验。将高度专业化的工作。将收到预期的成果。将在预算内和进度计划约束下完成项目。能使客户满意在申请书中承约商必须突出不同于竞争者的因素。承约商申请书必须强调说明，如果客户选择该承约商来执行项目将会获得的好处。申请书应当以简明扼要的方式表达，而不应是冗长罗嗦的。他们应当用客户熟悉的术语，并避免使用缩写词、字母缩略词、行话或客户可能不知道、不理解的其他词。如果可能，可以使用简单的图示和图例，不应该使过分复杂的图例。当表述观点或提出方法、概念时，应当以逻辑理论基础或资料来补充说明。最后，申请书必须实事求是。在客户看来，申请书必须在工作范围、成本和进度计划方面实事求是。3、 申请书内容申请书经常被设计成3个部分，包括技术、管理和成本。1） 技术部分承约商申请书的技术部分的目的是使客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。技术部分应当包含以下组成部分：i.理解问题承约商应当用自己的话来表明他对客户问题或需求的理解；但承约商不应当仅仅重述客户rfp中出现的问题表述；必须让客户知道，自己完全理解需要解决的问题以及提出的要求。ii.提出方法或解决方案在申请书中，必须使客户认识到所提出的设计、开发和建立这样的系统的方法是富有逻辑性的、现实的，并将促进成功的满足客户的要求iii.客户的收益申请书应当表述所提方案或方法如何使客户受益。收益可能是数量上或是质量上的，还可能包括成本节约；减少程序时间；减少库存；更好的客户服务；更少的废品残品率或出错率；提高安全条件；更多的及时信息和减少维修次数。2） 管理部分管理部分的目的是使客户确信，承约商能做好项目所提出的工作，并且收到预期结果。i.工作任务描述界定在完成项目中将要执行的主要任务，并且提供每个主要任务所包括的简要描述ii.交付物一系列的交付物（有形的产品及物品或无形的服务），这些交付物应当在项目期间提供iii.项目进度计划提出完成项目所必须执行的主要任务的进度计划iv.项目组织描述如何组织工作和资源，以便执行项目v.相关经验简洁的描述曾执行过的类似项目，并解释说明从那个项目中得来的经验，并怎样有助于成功的执行所申请项目。vi.设备和工具一些项目会要求使用特殊设备，此时承约商可能愿意提供他自己拥有的一系列设备和特殊工具，以便使客户确信其拥有必备的资源3） 成本部分成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目提出的价格是现实的、合理的。成本部分通常包括承约商估算的如下要素的成本的列表：l 劳动力l 原材料l 分包商和顾问l 设备和设施租金l 差旅费l 文件费l 企业的一般管理费l 物价上涨l 意外开支准备金l 赏金或利润2.3 方案交流客户对申请书进行评估后，会选择一些他们认为可以接受的、有价值的申请书，然后与提请这些申请书的承约商进行方案交流。1、注意事项人们通常会认为方案交流越专业越好，为此他们会准备一些多媒体演示方案，大量的演示材料，录像带等来以最有利于自己公司和产品的方式向客户介绍自己的服务。这种做法很值得赞赏，但有时也可能会导致一些负面影响。另一个极端的做法就是完全不进行任何的准备工作也是不可取的。经验丰富的销售人员过于依赖于自己的演示经验，不事先考虑客户可能提出的问题，结果失去很多良好的销售机遇。我们应该在两者之间取得一种平衡进行充分的准备，同时又能够在向客户传达信息的过程中做到随机应变。为此，应注意以下几点：1） 事先尽可能的了解客户的需求2） 事先确定交流的具体目标3） 要对自己即将传达的信息有着清楚的了解：要确保自己能够通过整个过程向客户清晰完整的传达信息，并给他们留下深刻的印象4） 把精力集中在客户的需要，而不是你所能提供的技能上面5） 要灵活：虽然进行了充分的准备，我们还是要在进行交流时表现的灵活一些，客户可能会提出一些你没有预料到的问题，固守陈规只会使你在面对那些不期而遇的问题时捉襟见肘。要解决这个问题，首先你应该准备一些灵活性较大的演示资料，你可以很容易的建议客户根据你的演示去就某一问题进行更深入的研究。2、如何应对交流中客户的异议客户的异议实际上是件好事，只要客户对我们的交流演示提出了异议，无论是正确的还是错误的，是相关的还是不相关的，它都表明客户开始真正考虑我们的服务，也就意味着我们开始向下一步迈进。客户的异议可能包括以下几个方面：1） 价格价格可能是最普通的能够引起异议的问题。我们的目标是使价格在客户做出购买决策时不会把价格放在第一位，而且我们还建议，要想做到这一点，我们首先应该着重强调自己的服务所能给客户带来的收益。“所有权的终生成本”往往比价格因素更为重要，一个廉价而无效的服务或产品通常意味着客户做出了一笔糟糕的投资。销售人员要用这些理由说服客户购买自己的价格偏高的产品或服务，并表示自己是在设身处地的为客户着想。2） 对于供应商身份的不确定性因为我们为客户提供的是一种看不见、摸不着的服务，客户未免会对我们的服务质量提出质疑；为了消除客户的疑虑，我们必须提供证据，将无形转化为有形比如说，我们可以向客户提供案例研究、满意客户的推荐信等等。3） 缺乏权威性我们与客户的接触可能是非常愉快的，但双方的合作并没有因此而继续进行下去。这可能是因为进行接触的某一方（或双方）缺乏一定的权力，也就是说，他们必须请示更高一级的管理人员才能做出进一步的举措。这时我们应该询问自己是否可以向更高一级管理人员交流演示我们的方案；除此，还可以精心的准备一次会面：可以提供更多的资料，企业介绍或者其他视觉性的帮助信息，以帮助客户深入了解我们的服务所能给对方带来的财务上的影响。4） 对其他供应商的忠诚度潜在客户可能会同意我们的观点，但它却解释说自己已经有了另外一个服务提供商。这时我们要作的不是去批评别的服务提供商，而是首先要求客户将一部分业务交给我们。对于客户来说，多渠道的收集资源也有很多优势，比如可以大大降低风险，扩大自己接触专业知识的途径。还可以解释自己将如何向其提供他们目前所没有得到的服务和支持。2.4 合同签订经过方案交流，客户就会选择一个获胜的承约商；承约商作为获胜者，将受合同制约。合同是承约商和客户之间的协议，承约商提供产品或服务（交付物），客户作为回报付给承约商一定的酬金。合同有两个基本类型：固定价格合同和成本补偿合同。在固定价格合同中，客户与承约商对于所申请的工作达成一致的价格，价格保持不变，除非客户与承约商协商同意改变。这类合同对于客户是低风险，对承约商是高风险的。在成本补偿合同中，客户同意付给承约商所有实际花费的成本（劳动力、原材料等），加上协议利润，而不规定具体数额。这种类型的合同对客户是高风险的，因为承约商的实际花费可能会超过所提出的价格；而对承约商是低风险的。合同的内容额可能涉及到各类条款，如谎报成本、成本超支或进度计划延迟的通知、分包商的支持、客户提供的设备及信息、专利所有权、专有信息的透露、国际化考虑、终止理由、付款方式、奖金或罚款以及变更过程。2.5 项目的执行跟踪销售人员的职责不是说在签订合同之后就终止了；为了确保合同的执行，销售人员还必须进行项目的执行跟踪。首先，销售人员要定期对客户进行回访；调查客户的满意度，从客户的角度理解项目执行过程中存在的问题，并提出建设性的建议。其次，还要定期与项目经理交流，了解在项目执行过程中遇到的实际问题，必要时还可以协助项目经理与客户协商一些合同上没有明确规定的细节问题。此外，还要要求项目经理定期提交项目执行报告。第3章 项目管理的过程项目由一个一个的过程组成，一个过程是为实现某一个结果的一系列行动，项目的过程是由人来完成的并且大致可以分为两类： 项目管理过程注重对项目工作进行描述和组织。项目管理的过程在大多数时候对多数项目都是适用的，本章对此只作了简要的阐述，我们将在4-12章中再作进一步讨论。 产品导向型过程注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产品导向型过程常常是通过项目生命周期来进行定义，并且在不同的应用领域会有所不同。项目管理过程和产品导向型过程在整个项目中会相互迭用、相互作用。比如，如果缺乏对如何制造产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。项目管理过程可以被分为五部分，每部分有一个或多个过程组成：l 起始过程确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。l 计划过程进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。l 执行过程协调人力和其它资源，执行计划。l 控制过程通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。l 结束过程取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。3.1 项目目标项目开始的第一步就是确定项目目标预期的结果或最终产品。目标必须明确界定并要在执行项目的组织或承约商和客户之间达成一致意见，而且必须可行、具体和可以量度。项目目标的实现必须容易被客户和承约商识别。项目目标是确定的，即项目团队必须提供的最终有形产品或无形服务。对于一个项目，目标通常根据工作范围、进度范围和成本而定它要求在一定期限和预算内完成这项工作。理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的。然而，有时项目目标随着项目进程需要而改动。项目经理和客户必须对有关原有项目目标的所有改动达成一致意见，因为任何这样的变动都可能影响项目工作范围、完成日期和最终成本。3.2 项目计划一旦项目目标确定，下一步就是确定需要执行哪些工作要素或活动来完成它。详细的计划步骤如下：1） 再次明确项目目标。注意：项目目标必须在客户与执行项目的组织或个人之间达成一致。2） 制定wbs（work breakdown structure，工作分解结构），把一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。3） 制定责任矩阵，界定wbs中每个项目成员的责任4） 制定网络计划，以网络图表的形式描述活动；图表要表明各种项目活动之间的必要的次序和相互依赖性5） 进行时间估计，预计完成每一项活动需要花费的时间6） 为每一项活动做成本预算；成本预算根据每项活动所需的资源类型及数量而定7） 估计项目进度及预算额，以决定项目是否能在预定时间内、在既定的资金与可利用资源的条件下完成。如无法完成，应当采取哪些调整措施（如调整工作范围、完成时间估算，或重新进行资源配置）以适应项目工作，直到建立起较现实的基准计划3.3 项目预算制定项目预算之前，要先估计项目成本；这一工作在制定项目建议书时已经做过，主要要考虑人力成本、原材料、设备及工具、差旅费、分包商和顾问等成本因素；另外，还应准备一定量的备用金，以便在项目期内发生意外事件时使用。项目预算过程包括两个步骤。首先，将项目成本估计分摊到wbs中的每个工作细目；第二，在整个工作细目期间进行每个工作细目的预算分配。1） 分摊总预算成本分摊项目总成本到各成本要素中去，再到wbs中适当的工作细目，并为每一个工作细目建立总预算成本（total budgeted cost,tbc）。为每个工作细目建立tbc的方法有两种，一种是自上而下法，即在总项目成本之内按照每一工作细目的相关工作范围来考察，以总项目成本的一定比例分摊到各个工作细目中。另一种方法是自下而上法，它是依据与每一工作细目有关的具体活动而做成本估计的方法。2） 制定累计预算成本一旦为每一工作细目建立了总预算成本，项目预算过程的第二步就是分配每一tbc到各工作细目的整个工期中去。每期的成本估计是根据组成该工作细目的各个活动所完成的进度确定的。当每一个工作细目的tbc分摊到工期的各个区间，就能确定在任何时候用了多少预算。3.4 项目难点项目计划和预算完成之后，就可以开始执行了。但是，为了确保项目执行的质量，最好能够在执行之前确定出项目执行中的难点；只要把这些关键问题解决了，整个项目的执行应该就没什么问题了。1） 时间问题主要是由于一些人力不可控因素（如洪水、流行病sars等）导致的项目进展延迟，从而超出项目进度计划的问题2） 成本问题项目中由于各种需要的资源变化而引起的问题（如项目所需人力资源的变动，在项目成本中人力成本所占的比重还是比较大的），所以如何控制人力、原材料等成本因素也很重要3） 技术问题在项目执行过程中，可能会遇到有些在目前项目人员的技术水平下无法解决的问题；这时可以及时的联系专家组成员进行技术支持4） 资源问题在各种项目工序进行中可得到各类资源的数量是有限的。找出那些对同一资源存在竞争性的活动，以期在执行中合理有效的分配资源3.5 执行项目建立项目计划后，项目工作就可以开始进行了。由项目经理领导的项目团队将执行计划并依据计划进行各种活动或工作组成单元。1） 市场人员拿到合同，开项目号，项目内发生的所有费用都入到此项目号，项目决算的数据来源于此2） 竞聘项目经理，组成项目团队3） 制定项目计划4） 项目预算5） 召开项目启动会，协调资源6） 与客户协商现场执行计划并明确双方的职责7） 开始现场执行3.6 项目控制当项目工作已经处于