苏宁优劣.docx

劣势：1、苏宁网上商城在支付方式上不支持货到付款，只有网银支付和店面支付。若选择店面支付用户还需要到店面支付提货，这与国美、海尔多样化的支付方式相比差距明显，因为大多数对互联网安全问题不放心的消费者网上购物多选择或到付款，且对于许多老年用户来说，办理网上银行手续不变，且绝大多数老年人对网上交易心存疑虑，不能货到付款会失去许多潜在用户。2、优势：1、供应链及服务苏宁实体店优势： 强大的采购平台1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系 超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货 苏宁有80余个cdc、rdc；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力 400多家售后网点支持全国的售后服务 零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全国各地 2、采购环节就整体而言，传统网上商城由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，常常导致传统渠道商利益受损，有时更损害了厂商的利益；同时由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了b2c网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。 “实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比b2c网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化3、核心能力首先，苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿元，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感。而苏宁遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手ibm、gfk等合作伙伴共同发布其未来发展战略：苏宁易购正式上线，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、ibm、思科等技术合作伙伴、百度、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过 20%的份额，将其打造成为中国最大的3c家电b2c网站。4、运营管理苏宁实体店优势： 苏宁有丰厚的资金实力，可以满足正常的经营运转 苏宁多年来形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率 信息化建设：苏宁是流通企业中信息化建设最先进的，是集采购、销售、财务、物流、售后等于一体的信息化建设平台 苏宁b2c优势： 丰厚的资金实力 可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式 信息化建设对b2c发展尤为重要，结合苏宁b2c的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全新的面貌展现给广大消费者。4、人才优势苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才 加之与行业内领先的合作伙伴ibm构成了完整的b2c平台开发团队，这个团队已为b2c平台开发提供了强大的技术支持和服务 ibm与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台 在对未来的技术储备及b2c模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列 b2c发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的sap系统、邮件平台、b2b系统、crm、bw等系统都将为b2c系统提供强大的支持和服务 08年底苏宁加大了在b2c系统技术开发上的投入，这将是苏宁b2c在市场竞争中“永葆青春”的重要特点不足改进：1、实现货到付款的两种途径 苏宁网上商城在支付方式上的主要问题是不支持货到付款，这一问题非常重要，如不及时解决，将影响到用户群规模和网站长远发展。解决这一问题有两个途径：第一、与快递公司签订合同，由快递公司代收。国内目前物流行业发展迅速，各省都有较大的物流公司，苏宁要实现货到付款可以与快递公司合作，与快递公司进行协商，签订合同，货款由快递公司代收，累计一定数额统一返还苏宁，为有效控制快递公司可先让快递公司交一定数额的押金。这一方法为许多电子商务网站所采用，例如国美、当当、淘宝、卓越网等。第二、建立自己的电子商务物流系统。建立自己的电子商务物流系统需要企业具有雄厚的实力，笔者认为苏宁可以利用现有的传统门店，先在门店所在地开通货到付款业务，待积累一定经验后，再以门店所在地为中心向周围县市辐射，逐步建立起自己的电子商务物流网络。但笔者认为随着国内物流产业的飞速发展，会出现越来越多正规高效的专业物流公司，且自建物流成本较高，选择与快递公司合作不失为一个明智之选。苏宁易购swot分析优势苏宁易购优势主要集中在四个方面，首先是品牌效应。苏宁电器知名度高，具有庞大的客户群，通过口口相传等传统的宣传方式很容易扩大原有的客户规模。其次，苏宁易购合作厂商数量众多，能够通过厂商博弈和扩大采购规模等方式挤压上游制造商的利润空间，从而获得更优惠的货源和服务。再次，苏宁易购目前没有投入自建物流体系而是选择共享苏宁电器的配送渠道。这不但节省了固定资产的投入成本，范围也比其他b2c企业要广阔。劣势苏宁易购依靠“苏宁”的品牌争取客户，而对该品牌具有较高粘性的客户很可能是原有苏宁电器的买家，因此，苏宁易购的业务扩张有可能伴随着苏宁电器的客户流失。其次，若苏宁电器与苏宁易购的管理相关度较高将影响苏宁易购自身的运营效率。苏宁电器为避免自身业绩下降有可能对苏宁易购的发展有所限制。机会苏宁电器决定进军b2c行业本身证明了该行业增长潜力的巨大。无论是从网购总额的不断攀高还是从国家对该产业的关注度来看，b2c行业都提供了企业扩大发展的机遇挑战b2c行业的潜力吸引了其他传统零售厂商的进入，如国美电器网上商城等，而其他网上零售商如淘宝网也开始致力于家电产品业务的发展。因此，在今后几年竞争将会比以往更加激烈。同时，对网络诚信与网络安全等担忧可能制约一些潜在网购群体的加入。易观认为，苏宁易购在今后两年内最重要的仍是如何解决阻碍自身增长的内部原因，即线上线下的冲突和管理模式的矛盾。一方面苏宁易购可以继续利用其品牌开辟更多的合作伙伴，扩大经营范围，包括如3c类产品、服装鞋帽、汽车配件等，这样可以尽量降低与苏宁电器的产品重复，避免销售此消彼长。另一方面，苏宁易购应处理好于苏宁电器的关系，包括企业目标、管理方式、利润分成等等，提高内部运营效率。1 时代背景1.1 网络时代的供给与需求网络的出现拉近了供给与需求的距离，跨越时空，将消费者和制造者直接相连。淘宝旗下的淘宝商城正源源不断的将不同的制造商直接推向消费者；家电巨头纷纷触网，推出自己b2c直销网站，比如tcl和格兰仕，其它家电巨头也纷纷上线b2c网站。这一切无疑促进了未来零售渠道多样化的发展，为将来可能发生的零售格局变化奠定了基础。这些新的业态模式无疑削弱了苏宁电器等对供应商的控制力和影响力。网络的出现给制造商与消费者提供了一个可以直接对话的平台，从而削弱了中间渠道的作用。这对沃尔玛模式是一种颠覆性的力量。1.2网络世界的生活与购物（1）虚拟企业实体化电子商务模式正经历由虚到实，虚实结合阶段，已经脱离了前几年纯粹概念的阶段。虚拟企业实体化，电子商务企业纷纷建设自己物流基地，建设自己的it系统、客户管理系统等，已经不是什么虚拟企业了，而是把握住了零售行业的本质。他们现在缺的是规模，一旦规模做大，挟顾客以令供应商，就会出现第二个苏宁甚至沃尔玛。（2）人们生活网络化，虚拟化80后、90后等新生代伴随着网络长大，生活越来越有虚拟化之趋势，能在网络上完成的事情都在网上完成。网上购物更是变成了一种生活方式。对这种趋势不可不查，不可不重视。身边一些铁杆的苏宁股东（60后、70后，甚至50后）也不断的尝试从网上购买家电、书籍及各种生活用品等。以享受其购物的便利以避免去实体店购物的车舟劳顿之苦，但很少去苏宁易购令人遗憾。（3）消费者主导的世界今后消费者将更加个性化，追求自我为中心。大众市场将被打碎，并重新分化组合。电子商务能方便的满足消费者这种个性化需求。1.3 亚马逊vs沃尔玛amazon的目标：turn amazon into the wal-mart of online world对比点：1），简单数据对比：（其他财务指标几乎一样，沃尔玛做了40年，且各方面都做到极致。amazon用了15年；而且今后改进空间更大、成长更快、规模做大能进一步摊薄）亚马逊沃尔玛市值（20100802）528亿美金1899亿美金pe49倍14倍实现50亿美元年销售时间花了8年时间花了25年时间员工14万200万2009销售额245亿美金4082亿美金2009利润10亿美金143亿美金2）亚马逊2007年才产生盈利，上市近10年才扭亏为盈，但在长期亏损中市值一直居高不下50-600亿美元波动。3）amazon用了8年实现50亿美元年销售，沃尔玛用了25年4）amazon从年销售10亿美元到190亿美元基本没有增加过员工，或者说从日处理订单2万到20万没有增加过员工。2 可疑观点的重新认识（1）有人认为网络购物只是购物形态的补充之一，不可能取代，不必过于担忧。是的，网络购物目前不是主流，也不可能取代传统的购物模式。但我们认为将来哪种购物形式会成为主流，主要应考察消费者的购物模式； 80后、90后目前是网购的主要群体 ，应重点研究这批人群的消费习惯、购物模式甚至心智模式。再过5-10年，他们将是中国消费的主力军。消费者一旦形成网络购物的习惯，网络购物，电子商务以后将有可能变成一种不可或缺的商业形态。（2）有人说京东商城发展势头虽猛但到目前为止还未盈利，有违商业本质。这种说法有欠妥当，其一，短期不盈利不能说是违反商业本质。其二，京东商城处于急速扩张期，大量的资本支出可能会导致报表上的亏本，但不能说其违反商业本质，反而有可能是其做大规模的战略措施。 目前社会上有丰厚的风险资本，其中不乏具有战略眼光者，他们会支持这种扩张模式和烧钱行为，待规模效应后再盈利。京东商城大把烧钱的目的是什么？答曰：“占领顾客的心。”他们要达到这样一个营销目的：网上购物，京东商城。目前已经在网民中初步形成：网上买家电到京东商城之势。目前京东商城的“烧钱”行为无不是为了一个目的-占领顾客的心，形成“网购到京东商城”这样一个目的。建物流提高购物体验（笔者最近几次从京东商城购物，发觉他们的物流服务有非常大的提高和进步）、做广告（赞助中超等）等等，无不是为这一目标服务。待京东商城规模足够大的时候，就可以挟顾客以令供应商，那时盈利可能就水到渠成了。 美国亚马逊的成功就是一个非常好的案例。（3）有人统计说电子商务企业的成本顶多比实体店便宜2-3%，理由是：实体店的租金成本占销售额的2-3%，所以网购价格占不了优势我们认为这种说法欠严谨，他们无非是想说明目前网购的低价是不持续的。有违商业本质的。但拿目前电子商务企业的成本与苏宁等大型企业比，不具可比性。因为两者的规模不一样，一旦达到相同规模，成本优势应该是比较明显的。（4） 有人说如果需要，凭借苏宁的信息系统和物流系统，随时可以切换到网上平台。这种可能性存在，尤其是技术层面的切换是比较容易的。但真正的切换，如消费者心智模式的切换以及消费习惯的切换难度会非常大。网络时代，赢者通吃，没有千年老二，只有老大。 主要原因是网络的粘性加强了顾客的忠诚度和转换成本通过网络平台的信息注册、购物评价等等手段。电子商务企业紧紧的把顾客粘在自己的网站上形成非常有效的客户，随着顾客购买的越多，他的切换成本越高。这和实体店形成巨大的区别，在实体店，从苏宁切换到国美，对顾客来说几乎没有成本，也就是说实体店对顾客是没有粘性的。这个特性导致后来者需要花费较大的成本才能将顾客吸引过来。3 苏宁易购印象3.1 优势（1）强大的物流系统和it系统。（2）苏宁易购在覆盖面、配送速度、售后服务上都领先于现阶段电子商务整体水平，其在全国范围内实现配送、售后本地化。（3）与线下的品牌进行差异化处理，这反映了苏宁已经意识到网上零售渠道和线下渠道在目标定位方面的差异性，开始逐步清晰网上零售渠道在整个渠道体系中的角色。（4）支付方式灵活：除网银方式外，用户还可通过线下门店支付。另外，苏宁还开发了属于自己的支付工具苏宁易付宝。3.1 劣势（1）苏宁一直用传统3卖场的思维在做网络购物 ，没有把互动、体验的电子商务理念融入到网站设计和销售行为中。具体表现为：购物评论很少。顾客的评论一来是消费者决策的依据，也是人气旺不旺的象征，更重要的是要鼓励顾客留言和评论，这对他来说是一种付出，顾客一旦付出，将会影响他们今后的购物决策。（2）由于苏宁自身传统渠道的巨大成功，导致苏宁在发展网络平台上左右摇摆，既感觉网络购物的发展趋势，又怕重点发展电子商务平台给传统渠道带来不利影响，因此苏宁易购在品牌推广和资源投入方面显得动力不足，患得患失，这会影响苏宁易购的发展。（3）平台还不够开放。易购应该更大气，应该支持支付宝、快钱等主流支付方式。让知名网站的注册用