249_3697007_项目责任成本管理实施细则-四公司-2013版-初稿13-8-15.doc

中铁十六局集团第四工程有限公司责任成本管理实施细则中铁十六局集团第四工程有限公司责任成本管理中心二o一三年八月十五目录1 第一章 总则12 第二章 机构和职责33 第三章 责任成本管理工作流程154 第四章 责任成本预算的编制与分解225 第五章 关键环节的管理346 第六章 责任成本会计核算397 第七章 责任成本分析428 第八章 考核兑现449 第九章 基础工作与台帐管理4410 第十章 责任成本管理工作督察与奖惩4511 第十一章 附 则47中铁十六局集团第四工程有限公司责任成本管理实施细则第一章 总 则第一条 为全面推进公司责任成本管理工作，规范工程项目责任成本管理行为，提高责任成本管理各个环节的可操作性，强化责任成本管理的执行力和落实力，提高企业经济效益和市场竞争力，结合公司目前管理体系和责任成本管理实际情况，特制定公司责任成本管理实施细则，以下简称实施细则。本细则的制定以下列文件为依据：1.1 集团公司2009年5月下发的中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法（公司经计2009116号）及相关文件精神；1.2 集团公司2011年10月“关于印发中铁十六局集团有限公司责任成本管理考核评价办法实施细则（试行）的通知；1.3 中国铁建财201189号“关于印发股份公司2011-2012年度责任成本管理工作要点的通知；1.4股份公司下发的“关于印发中国铁建股份有限公司责任成本管理考评暂行办法的通知（中国铁建财2012135号）”（集团公司经计2012266号文转发）；1.5股份公司下发的关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知（中国铁建财2012171号文）；1.6 集团公司“关于印发中铁十六局集团有限公司加强责任成本管理指导意见的通知（公司经计201346号）”；1.7 集团公司“关于印发责任成本管理考评办法等四个办法的通知（公司经计2013122号）” 第二条 本细则所称的责任成本，是指工程项目在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、互动性、连锁性和责、权、利的统一性。第三条 本细则所称的责任成本管理，是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单元，然后根据各单元的责任范围，依据统一的编制办法编制各单元的责任预算，并以内部合同等形式逐级进行承包的管理方法。第四条 责任成本管理的基本任务是：通过在全公司贯彻实施责任成本管理，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员工与企业双赢，操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利、创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财和经济实力的增强。第五条 公司责任成本管理按照公司统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系。公司各项目部应统一思想、提高认识，建立或完善本项目的责任成本管理制度，全力以赴、扎实深入地推进责任成本管理工作。第六条 牢固树立责任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各项目部的主管领导为第一责任人，对本项目的责任成本管理工作负总责。第二章 机构和职责第七条 公司是责任成本管理的控制层，成立责任成本管理领导小组：组长：胡振潮 向大强副组长：陆伯权、杨彦岭、张子斌、 董博文成员：相关部室负责人领导小组下设责任成本管理中心。成员由经合、施技、财务、设备、物资、劳培、审计等部门派专人参加，具体负责本部门责任成本管理职责范围内的工作，办公室设在经济合同部。第八条 公司责任成本管理中心的工作职责：8.1贯彻执行总公司、集团公司责任成本管理的相关规定，评价考核项目责任成本目标落实情况； 8.2编制下达项目责任成本基础预算。现场调查工、料、机价格，审核项目施工方案、核实工程量，编制项目责任成本预算；核准项目上交费用比例，组织签订项目责任成本管理承包合同； 8.3指导项目进行责任成本预算的二次分解。在编制完成项目责任预算的前提下，指导工程项目部进行责任预算的二次分解、制定劳务队承包模式、明确劳务队管理办法和考核流程；指导项目部完善责任成本管理体系和实施细则；按照项目成本预算工作流程，明确各项成本管理工作及要求，将项目成本管理工作程序化、标准化；8.4编制项目责任成本调整预算。每年末根据项目的经济运行成果，对项目进行综合考评，在项目出现较大的影响项目收益的事项时，在明确各自责任和奖罚的情况下，对项目的基础预算进行调整，编制责任成本调整预算，经公司审批后，作为项目新一年的责任成本预算。8.5负责项目采购和各类结算的审批工作，组织或指导项目部的劳务、物资、设备的招标工作；负责施工合同、劳务单价、网上验工计价、网上责任成本管理报表等的审批和审查、监督、指导，确保上述工作快速、合法、合规、有效地运行。8.6制定公司统一的劳务合同、物资采购合同、机械设备租赁合同标准范本以及劳务、物资、设备等管理文件。每年定期对合同标准范本以及各类管理文件进行修订，确保实时贯彻、落实股份公司、集团公司的各项要求和规定。8.7负责对项目的年终考核以及完工结算考核工作；督查项目责任成本管理行为，推广宣传项目责任成本管理的成功经验； 8.8每季度对项目部进行一次责任成本的考核与分析，按统一要求，进行资料收集和数据分析，并向公司及时汇报。对项目部的管理现状和领导班子绩效做出公正客观的评价；8.9及时收集和整理各项目部上报的责任成本管理报表，并汇总上报，数据力求达到准确、真实；8.10编制、发布劳务指导价、物资采购参考价以及机械、设备租赁指导价，并根据市场情况定期更新，确保劳务单价、物资采购、机械设备租赁价格的受控。8.11建立各项目部(工点)的档案管理制度，归集、整理项目成本管理的相关资料。 8.12完成领导布置的其他工作。第九条 公司责任成本相关部门的具体职责：9.1经营开发部9.1.1负责项目的承揽和项目的选择，坚持“五不揽原则”，即不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目；9.1.2 负责对拟承揽项目的标前测算，合理预测项目施工期间的工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据；9.1.3 制定投标策略，根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价；9.1.4 做好项目的投标交底工作。9.2经济合同部9.2.1 对中标项目进行预期收益分析、测算，编制项目部对公司的责任成本预算，明确项目部的收益以及应上交管理费数额；9.2.2 指导项目部做好责任成本预算的二次分解工作；根据项目的实际运行情况，对于项目出现重大变化且影响到责任预算收益的，在每年初编制责任成本调整预算；9.2.3 负责制定公司劳务分包指导价以及劳务分包限价；负责项目劳务分包单价调整以及新增单价的审批工作；9.2.4 参与或指导项目的劳务招标、议标工作；负责项目劳务招标单价、合同的审批工作；9.2.5牵头做好项目经济管理综合交底工作。牵头负责责任成本管理交底、项目主要经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作。9.2.6 做好项目劳务成本控制工作。按照“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，指导项目部做好劳务成本控制工作；强化对项目部验工计价的过程管控，指导项目部建立各级验工计价控制台账，督促项目部在单项工程完工后及时进行劳务结算，做好劳务结算的审批工作，严控劳务成本。9.2.7 指导项目部做好二次经营创效的策划、实施工作；9.2.8 牵头做好对项目的成本核算与分析工作，每季度对项目的责任成本运行情况进行核算与分析，通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控；9.2.9 指导项目做好概算清理、竣工决算工作以及竣工阶段的迎接审计工作，确保项目效益的最大化。9.2.10 负责对项目年度经营状况的绩效考核以及项目竣工后的终期考核工作。9.2.11负责责任成本季度报表收集、汇总、上报。9.3施工技术部9.3.1负责审核和优化项目实施性施工组织设计；做好对项目部的重大施组方案的交底工作；负责项目大型临时设施和工程的施工方案的审批工作。9.3.2 指导项目部做好开工前的工程量预控和方案预控工作。指导项目部做好施工图纸优化和工程数量复核工作，登记建立工程数量台账；指导项目部做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。9.3.3建立工程数量的逐级控制制度，指导项目部建立公司、项目部及责任中心三级工程数量管理台账；实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量的“五量控制”，确保项目工程数量受控；9.3.4 指导项目部做好方案优化工作；指导项目部做好工期的优化和控制工作。9.3.5 指导项目部做好施工科研工作以及论文、工法的上报工作。9.4财务部9.4.1 核准、审批项目部对公司责任成本预算中的项目管理费预算，按照“预算控制、经费包干、节奖超罚”的原则，控制项目的管理费开支；9.4.2 负责责任成本的会计核算工作；参与监督项目部的一切经济活动；9.4.3 负责项目余款清收的指导和考核工作以及审计清算后项目的销户并账工作；强化项目后期管理费用开支的管控力度。9.4.4 做好项目资金的集中管控工作，督促项目部及时完成核准的上交款指标；9.4.5 参与季度责任成本核算与分析工作； 9.5劳资培训部9.5.1负责建立劳务分包队伍管理档案，负责或指导项目做好劳务分包队伍的资质审查工作；负责或指导项目做好劳务分包的招标、议标工作；9.5.2负责核定并下达项目部人员的责任工资，参与效益工资的考核工作。9.6物资部9.6.1根据集团公司管理规定，负责参与物资的集中招标采购工作，指导项目部进行非集中采购物资的招标工作，对项目部自行招标的物资进行审批；9.6.2 指导项目部做好材料的计划、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本；9.6.3负责对公司周转材料的统一管理；9.6.4参与季度责任成本核算与分析工作；负责各项目物资节超分析资料的分析和汇总。9.7设备部9.7.1根据集团公司管理规定，负责参与大型机械、设备的集中招标采购；9.7.2负责对项目租赁机械、设备的审批工作，降低机械、设备租赁成本；9.7.3指导项目做好机械成本控制工作。机械、设备要按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本；9.7.4 参与季度责任成本核算与分析工作；第十条 项目部责任成本管理领导小组的职责项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制，日常办公室设在计统部。项目责任成本管理领导小组的职责如下：10.1成立责任成本领导小组，建立、健全和完善各项责任成本管理制度。贯彻执行总公司、集团公司和公司责任成本管理的相关规定，评价考核项目责任单元成本目标落实情况； 10.2协助公司编制责任成本预算；合理确定责任中心和成本中心；做好责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书，检查、监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩，强化对责任成本管理的过程控制。10.3负责或参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；做好劳务、物资、设备三项招标以及相关合同的审批上报工作。10.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、成本、文明施工和环保负责。全面对业主履约，对公司负责。10.5 做好项目的验工计价工作，建立五量工程量控制台账、验工计价台账和材料消耗台账；严控工程数量、材料消耗数量和劳务单价，计价数量、材料消耗数量超出可控范围以及单价变化、新增单价时，必须报公司审批，确保项目的验工计价受控。10.6 负责项目的结算工作和尾款清收工作，做好结算的审批上报工作；做好中期或竣工审计工作，确保项目的最终收益10.7根据公司的要求，做好项目的二次经营工作，确保完成二次经营目标。10.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任成本报表、物资报表、财务报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务的对接工作。10.9建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。第十一条 项目责任成本相关部门的具体职责：11.1计划统计部11.1.1 是项目责任成本管理的牵头部门，牵头做好责任成本的二次分解工作；负责项目对各责任中心的考核工作；每月牵头组织各相关部门做好责任成本的月度分析工作。通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控；11.1.2 具体参与项目的劳务招标、议标工作和劳务单价的制订以及劳务合同的签订工作；负责项目劳务合同、劳务单价的上报公司审批工作。11.1.3 牵头执行、细化公司的经济管理综合交底（含责任成本管理交底、项目主要经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作）。11.1.4 是项目验工计价的牵头部门，牵头做好项目的验工计价工作，对项目的劳务单价和劳务合同负责；负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复核；对物资设备部提供的材料节超考核奖罚进行复核；负责对项目现场签定的计日工进行汇总；负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核。确保验工计价正确、无误；负责建立验工计价台账，确保验工计价时时受控；做好网上验工计价的及时上报工作，确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。11.1.5 严格控制合同外工程的计量，合同外工程施工前，项目部必须进行集体研究，并报公司批准后实施。11.1.6 是项目二次经营的牵头部门，牵头做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作，确保二次经营的收益。11.1.7 做好项目的劳务结算工作，所有劳务结算项目必须报公司审批；参与项目的尾款清收工作，确保项目的最终效益。11.1.8 负责项目的计划统计报表工作，牵头做好责任成本报表工作；负责季度责任成本分析资料的上报工作。11.1.9 负责项目施工产值计划的编制工作以及考核工作。11.2 施工技术部11.2.1负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批；负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。11.2.2 牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。11.2.3 是计价工程量的主控业务部门。建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台账；计价台账实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量的“五量控制”，确保项目验工计价工程数量受控；每月及时向计价部门提供各施工队伍的验工计价数量。11.2.4 根据每月完成的工程数量计算材料应耗量，并提供给物资设备部门进行工程数量节超分析。11.2.5 负责根据施工进度计划，向物资设备部门提供年、季、月度的物资计划和应耗量；根据每月的进度计划，向物资部门提供各施工队伍或单元的限额领料清单。11.2.6实施和参与项目的二次经营工作，做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。11.2.7负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制；参与施工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。11.2.8 参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作11.3 财务部11.3.1 做好责任成本预算中管理费的二次分解工作，编制年度、季度、月度的管理费开支计划，审查各项管理费开支的合理性，严格控制管理的开支。11.3.2 负责项目责任成本的会计核算工作；参与监督项目部的一切经济活动；11.3.3 是项目工程款拨付的主控业务部门，牵头做好项目的工程款拨付联签工作，严禁超拨工程款。因特殊情况发生超拨情况，需向公司汇报，经批准后执行。11.3.4 参与项目的余款清收工作、迎接审计工作；负责审计清算后项目的销户并账工作；强化项目后期管理费用开支的管控力度。11.3.5 按照公司的要求，配合做好项目资金的集中管控工作，及时完成核准的上交款指标；11.3.6 做好财务与各部门的数据对接工作，参与项目月度、季度的责任成本核算与分析工作； 11.4 物资、设备部11.4.1 根据集团公司、公司的要求，做好集中采购物资、设备计划的上报工作，根据公司的要求参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作；负责非集采物资、设备的招标的业务工作，自行招标物资、设备必须报公司审批后实施；负责按本细则的要求，进行零星材料的采购工作。负责物资、设备合同以及物资、设备结算上报公司审批工作。11.4.2 根据施工技术部门提供的物资需求量,做好物资的采购工作，确保物资供应及时；做好采购物资的验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本。11.4.3 牵头做好物资在施工现场各工序间的运转工作，加强施工现场物资的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。11.4.4负责对公司周转材料的统一管理；11.4.5 根据每月盘点出的物资实耗量以及施工技术部门提供的应耗量，对各施工单元的材料消耗进行节超分析。11.4.6参与项目租赁机械、设备的价格谈判以及合同的签订工作，负责机械、设备租赁价格、合同、结算的上报公司审批工作。11.4.7做好机械、设备成本控制工作。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本；11.4.8参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作第十二条 项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。具体职责如下：12.1成立责任成本领导小组，建立、健全和完善各项责任成本管理制度。12.2协助公司编制责任成本预算；合理确定责任中心和成本中心，做好责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书。12.3负责或参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；做好劳务、物资、设备三项招标的审批上报工作。12.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、成本、文明施工和环保负责。12.5做好各项责任成本管理基础工作，按照本办法的要求建立和完善各项台帐资料。12.6 做好项目的验工计价工作，建立五量工程量控制台账、验工计价台账和材料消耗台账；严控工程数量、材料消耗数量和劳务单价，确保项目的验工计价受控。12.7做好二次经营创效工作，并负责对业主、施工队的验工计价和竣工结算；负责做好项目的竣工清算工作；做好各项结算的审批上报工作。12.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任成本报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务的对接工作。12.9检查、监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩。12.10建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。12.11按集团公司、公司要求，及时准确填报责任成本报表，并确保数据真实有效。第三章 责任成本管理工作流程按照股份公司责任成本管理工作流程的要求，将责任成本管理根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，分为4个阶段22个环节。具体的流程及要求如下 第十三条 事前投标决策阶段责任成本控制13.1 投标决策控制机构组 长：胡振潮 向大强负 责 人：褚英奎成 员：公司副职、经营部、其他相关部室主要负责人等13.2 责任成本管理控制主要工作内容13.2.1坚持理性经营。对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，不揽预期亏损、垫资或资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。13.2.2精算投标报价。在投标阶段责任成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据，这是成本管理工作的前提，决定了责任成本控制的好坏。施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。这为施工生产制定了标准成本，同时又为责任成本控制提供了依据，其针对性强，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小，降低了大面积失控的可能性，又避免了以过低价格中标，为企业合理盈利奠定基础。13.2.3投标决策资料归档。项目中标后，公司责任成本管理办公室由预算人员负责收集整理投标报价、施工预算、招投标等资料，为每一项目建立责任成本管理档案。第十四条 事中项目实施阶段责任成本流程控制14.1选聘项目经理14.1.1以投标报价为依据，测算项目综合收益率，以此作为项目经理竞聘承诺的上交款指标的基本标准。14.1.2组织项目经理竞聘，以公平、公正、公开的原则组织，从全方位、多角度考察，遴选优秀项目管理人才。14.1.3与项目经理签订包括经济指标在内的责任书。14.1.4对没有实行项目经理竞聘的项目，其上交款指标按照企业其他有关规定和编制的责任成本预算综合确定，并与项目经理签订责任书。14.2实施性施工组织设计编制、审批与优化14.2.1公司编审委员会组 长：杨彦岭负 责 人：张存兴管理部门：公司技术部成 员：公司技术部、经营部技术高职人员及其他部室相关业务人员14.2.2工程项目编审组组 长：项目经理负 责 人：项目总工程师管理部门：项目技术部成 员：项目技术部及其他部室主要业务人员14.2.3编审组主要工作任务（1）、制定科学合理的施组方案。树立“方案决定成本，现行的不一定是最优”的理念，制定科学合理的实施性施工组织方案，充分发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。这是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键；是实施责任成本控制的核心内容，也是走内部挖潜创效的基本途径。（2）、工程公司评审、批复项目实施性施组设计。经公司总工程师批准后下达的，由评审委员会通过的工程项目实施性施工组织设计文件，是工程项目管理和指导施工的纲领性文件，须严格执行把好每一环节。14.2.4逐级评审编制一般规定（1）、投资在一亿元以上的项目整体实施性施工组织设计，由公司总工程师（或专业副总工程师）率领有关人员到现场与项目部人员共同编制，具备整体施工组织设计编制条件的在20日内编制完毕，并由公司总工程师审批实施，审批在10日内结束。如受施工图到位时间限制，应分批编制和批复重难点工程或复杂工程的施工组织设计。（2）、项目投资在一亿元以下的项目，由项目总工程师组织编制实施性组织设计，公司技术部派人参加，公司总工程师审批。（3）、实施性施工组织设计在内部按程序审批后，及时报监理和业主批准。（4）、项目部二级责任单元，或单项工程施工组织设计方案，由项目总工负责编制，项目部审批后交由各责任单元组织实施。项目二级责任单元施工组织设计必须在项目开工前完成编审手续。（5）、项目实施性施工组织设计的编制与审批必须保证其时效性，不得因施工方案的编制与审批而影响责任预算的编制与分解工作。（6）、因其他原因实施性施工组织设计不能及时编制的，可分阶段、分部位进行编制审批。同时责任预算的编制也要按照分阶段、分部位同步进行，以保证“双预控”目标的实现。14.2.5 执行公司项目部责任单元三级施工组织设计优化与预控机制。实施性施工组织设计优化和预控是责任成本管理的基础和前提，是成本管理的灵魂。只有建立在最优化方案上的施工，才会创造出最经济的施工效果。14.2.6动态执行信息反馈。公司审批下达实施性施组方案由项目施工技术部门负责严格执行。当实际情况发生原则性改变涉及安全、质量、工期和效益时，应对实施性施工组织设计进行调整，并按原程序及时进行评审、优化，并按返馈方案执行。14.2.7施工组织设计评审、批复后，对提出的问题和需要更改、补充、优化和完善的内容，要及时更改和补充，并出具回复单按批复的时间要求同时报上一级施工技术部门备案。14.2.8审批、评审、优化要规范化、制度化。工程公司为强化实施性施工组织设计优化和预控，使施工组织设计优化、施工方案预控的评审和实施走上规范化、制度化，公司对实施性施组设计评审表、评审签到表和回复单由公司技术部制定统一的样表，以便管理、收档和追溯。14.3责任工程数量审核与三级控制责任工程数量的三级控制是指公司、项目部、责任单元三级工程技术主管对工程数量的审核、批准及对计价总量的控制。14.3.1公司本级。公司总工程师为一级工程数量控制负责人。为准确核定项目部责任预算的工程数量，在编制项目责任预算之前，公司总工程师负责安排专业技术人员到现场根据审批的施工组织设计、施工图纸和现场实测的资料，负责核定工程量清单细目工程数量，经公司和项目部双方责任人签字认可，报公司总工程师审批，批复后的数量即作为公司编制项目责任预算的依据。并以此建立项目工程数量一级控制台帐，项目竣工后各单元的决算计价总量不得突破一级台账数量。公司须在整体性组织设计签批后的十五天内完成项目责任预算的工程数量的核定与审批，以不影响后续项目责任预算的编制工作。14.3.2工程项目。项目总工程师为二级工程数量控制负责人。项目部必须在工程开工前，按照施工图纸对现场进行实测并进行工程数量计算。逐级确定项目整体及各责任单元的实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量和作为项目编制各责任单元责任预算的依据。并以此建立项目工程数量二级台帐，项目竣工后各单元的决算计价总量不得突破二级台账数量。14.3.3责任单元。各级责任单元负责人为三级工程数量控制负责人，须按项目部核定的本责任单元工程数量建立责任单元工程数量明细帐。项目竣工后该责任单元的决算计价数量不得突破三级台账数量。14.4工程数量的动态管理14.4.1因施工方案、变更设计及现场变化等因素引起工程数量变化，项目部要严格执行报批审签制度，及时将情况上报公司。公司总工程师应派专职工程师到现场核实，调整责任预算工程数量；公司成本管理单元根据调整后的责任预算工程数量相应调整项目责任预算。原则上由项目部每半年上报一次项目责任预算调整报表到公司经济管理部门进行审批。同时，项目部应按季度将建设单位已批复的变更设计工程数量累计汇总成表，连同变更设计通知单（复印件）报公司责任成本管理部门备查。14.4.2当各级责任单元的工程数量发生变化时，项目部要及时调整、界定各责任单元的实际工程数量，并按责任预算动态管理制度的相关规定调整责任单元责任预算。对责任范围之外发生的数量变化，须经项目总工程师审核，项目经理批准后方可进行工程数量调整和相应责任单元责任预算调整。对责任范围之内的数量变化或由于自身责任造成的数量变化则不予调整，按项目责任成本考核规定执行。14.5执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价14.5.1材料价格、机械台班价格、劳务单价是编制责任预算的重要依据。项目在现场进行实地调查基础上，严格执行设备、材料和劳务“三项招标”制度，实事求是地确定细目单价组成，确保责任预算的准确性。14.5.2劳务招标。在集团公司指挥部下的公司项目部按照集团公司指挥部相关规定执行；公司自管项目部外部招录劳务由公司责任成本管理中心负责指导项目部组织实施，合同签订按公司2013年版劳务标准合同范本执行。对外劳务合同单价不得突破责任预算价格或劳务招标限价，突破部分由项目部承担。14.5.3材料、机械设备实行集中招标采购（租赁）。在集团公司指挥部下的公司项目部按照集团公司指挥部相关规定执行；公司自管项目部的物资、机械设备招标按照总公司、集团公司的集中采购管理要求执行。根据集团公司要求需要集中采购招标的，由项目部将需要集中采购招标的物资、机械设备名称、规格、型号、数量上报公司物资、设备管理部门，由公司通过电子商务平台上报集团公司审批，根据集团公司的要求，通过集团公司电子商务平台进行集中、公开采购、招标。14.5.4遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制的，公司责任成本管理中心须依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价，避免先干后算可能带来的经济纠纷。第十五条 事后项目竣工清算与决算控制阶段15.1相关资料的准备。工程进入收尾阶段，项目部应将有关决算资料进行全面清理、整理，提交给企业对项目竣工进行清算和决算的有关部门，确保工程竣工清算、决算的准确性与完整性。15.2做好结算工作，加大对工程款的催收力度。工程竣工决算阶段，项目部预算和财务人员应对应计应收的工程款作一次全面清理，把该要的钱要回来，同时加大工程款的催收力度，保障企业利益。15.3做好项目“销号”工作，与业主厘清合同责任。竣工决算工作完成后，工程项目应及时进行“销号”，即撤销项目所在地的银行账户，资金和财务归集到上级公司实行集中管理，同时做好项目财产移交。第四章 责任成本预算的编制与分解第十六条 责任成本预算编制体制16.1 项目责任成本预算编制编制单位：公司责任成本管理中心批 准 人：总经济师。公司责任成本管理中心依据公司总工程师审批的实施性施工组织方案和投标资料、合同资料、现场实际情况，遵循可控、动态管理的原则，按照“四锁定”（组织机构、工程量、施工方案、工料机单价）的原则，在项目上场之后三个月内编制完成项目责任成本预算，经公司总经济师批复后执行。公司参照责任成本预算确定项目上交款比例和项目创效指标，并与项目签订责任合同。16.2 项目责任成本预算二次分解编制部门：项目部计统部门为牵头部门，项目技术、物设、财务三部门为主要参与部门。批 准 人：项目经理。责任成本预算的二次分解，各责任单元、责任中心的确定以及责任合同的签订工作，要在项目责任成本预算批复后1个月内完成，并经项目经理批准、签认后执行。第十七条 责任单元的划分和制定17.1 责任单元四要素。责任主体、范围、目标和奖罚标准。责任主体：责任单元和责任人；责任范围：工作范围和可控成本范围；责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标；奖罚标准：根据责任目标实施情况确定责任人的考核奖罚与效益工资。责任单元未进行月责任成本分析与考核的，不得发放效益工资。17.2责任单元，指实行责任成本核算时，必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任单元。责任单元是责任成本核算的主体，建立以责任单元负责人为主要责任承担者的责任单元，是责任成本管理的基本前提和重要环节。17.3 划分责任单元的基本原则17.3.1可控性原则。对每个单元而言，有些是自身可以控制的费用或成本，即可控成本，有些则是无法控制的，即不可控成本。可控成本就是特定时期，特定的责任单元负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以调节的成本，即责任人可以控制的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：一是责任和成本必须关联； 二是责任单元能预先知道可能发生的成本的性质；三是责任单元对发生的成本有计量的办法；四是责任单元有权利和办法控制并调节其成本。17.3.2划清责任、独立核算的原则。建立责任单元实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任单元，都必须做到能清晰界定责任范围。17.3.3责权利相结合的原则。建立责任单元除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。17.3.4与现场实际相结合的原则。每个项目的情况各异，管理模式不尽相同，因此，责任单元的设立必须和现场的实际相结合，本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任单元。17.3.5避免责任交叉的原则。责任单元的划分要粗细结合，容易造成责任交叉的环节在划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。17.3.6确定责任目标的原则。责任目标的确定要坚持四个原则：一是必须要细化，同时要与责任单元必须紧密结合，责任目标必须细化到每一个责任单元；二是责任目标要量化，成绩以数据为衡量标准；三是责任目标制定要科学、具有可操作性；四是责任目标必须具有先进性和前瞻性。第十八条 项目责任成本预算的编制18.1 责任成本预算编制依据18.1.1 中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法（公司经计2009116号）。18.1.2 集团公司加强责任成本管理指导意见（集团公司经计201346号）。18.1.3 本细则的相关规定。18.1.4 本工程项目的对上招、投标文件及澄清文件；对上合同文件及相关附件、对上工程量清单及合同单价。18.1.5 工程项目施工图纸及相关技术、标准、规范和要求。18.1.6 项目实施性施工组织设计文件以及经批准的施工方案。18.1.7 经公司物资部门审核的项目材料单价及现场地材调查资料。18.1.8 集团公司2013年劳务工序承包指导价、公司劳务工序承包指导价。18.1.9 其他责任成本预算编制相关文件。18.2责任单元的划分为能清晰明确地进行收益对比分析，公司对项目的责任成本预算书的责任单元划分，原则上按项目部对业主的分项工程工程量清单章节划分。根据铁路、公路、市政、房建等不同项目的分项工程的工程量清单组成形式，相应地进行责任单元的划分和收益测算，对于比较复杂或类别明确的单元，可再细划分出子单元，以方便核算。18.3 编制原则及说明责任成本预算编制以施工合同、施工图及实施性施工组织设计为基础，以劳务承包指导价为依据，与施工现场密切结合，尽可能反映现场的各类成本费用，并充分考虑施工过程中可能遇到的各类情况，做到客观公证，减少主观因素影响，实事求是。责任成本预算分为基础预算和调整预算，项目上场三个月之内编制完成责任成本基础预算，并根据基础预算签订责任合同；每年初根据上一年出现的非项目管理责任的重大影响责任成本预算因素，编制责任成本调整预算。18.3.1工程数量的核定责任成本预算工程数量原则上应采用经核实的施工图工程数量，如果项目因施工图纸不到位等原因不能及时核算施工图工程数量，可采用合同清单数量，对于采用合同清单数量编制的责任成本预算，待施工图工程数量全部核实完成后，经公司批准后，可根据施工图数量编制责任成本调整预算。18.3.2 责任成本预算采用材料单价责任成本预算采用的材料预算单价按如下原则确定：（1）、合同规定为业主供应（甲供）的材料，其材料预算价按中标时业主明确的单价计列；（2）、合同规定在施工过程中可调价的材料的单价（包括在一定风险比例外允许调整的材料价格），材料预算价按项目中标时所采用的材料预算价计列,特殊情况下，在中标时所采用的材料预算价基础上考虑一定的风险调整因素；（3）、合同规定不予调价的材料，在编制责任成本预算时，材料预算价按编制责任成本预算时的实际市场调查价或采购价格计列；（4）、零星材料或周转材料，按实际市场调查价或采购价格纳入责任成本预算；根据上述原则，本项目责任成本预算采用的材料预算价详见“表3项目材料预算单价表”。18.3.3 对下施工成本及收益测算原则（1）、直接成本测算分部分项工程对下施工成本单价由外包劳务单价和甲供材料单价、可摊销甲供机械设备费、可摊销甲供周转材料费组成，其中甲供材料单价含合理的损耗。收益为分部分项工程合同金额与施工成本之差。（2）、 间接成本测算间接成本包括施工措施费、临时设施费、现场管理费三项，根据项目的实际情况和责任成本预算的相关要求测算。（3）、 税金工程税金（含营业税、城市维护建设税、教育费附加）按对上除税外的合同金额以及规定税率计算，列入成本。（4）、 机动费机动费为预留费用，主要包含劳务、材料上涨费用以及其他在编制责任成本预算时不可预见的费用，该项费用按直接费和间接费之和的1%预留。（5）、其他项目清单：其他项目清单能明确成本的，按预计发生的成本计列，不能明确成本的，可暂不参与责任成本核算。（6）、暂定金和计日工不参与成本核算。（7）、规费核算对下规费含在外包劳务单价中，不单列；项目部管理人员规费含在管理费中，不在直接成本中计列。18.4 施工措施费用核算在进行责任成本预算分析时，施工措施配备及费用要根据施工组织设计或施工方案的要求确定，属于项目部承担的措施费用要单独列表核算；施工措施费用能分摊入各章节直接成本的，亦直接摊入各章成本，难以合理摊入各章成本的，可单独列项计算。在进行成本核算时，各类措施费用应合理考虑摊销比例以及残值；需要单独核算的由项目部承担的施工措施费用包括但不限于如下费用：18.4.1安全、文明施工及环保措施费用：包括为达到业主的安全、文明施工以及环保要求而需要在施工现场设立的各种标志、标牌，施工现场及道路的清洁费用；工程排污费用；施工现场防灰、灰尘、防中毒、防噪声污染而需要采取的各类措施以及其他相关费用。18.4.2 冬、雨、夜、高温、风沙及沿海、既有线施工等施工措施费用。18.4.3 既有线施工或交叉施工的各类保通、配合费用。18.4.4 施工排水、降水费用。18.4.5模板、支架等周转性材料：包括隧道衬砌台车，桥梁墩台及梁部模板、各类现浇支架，悬灌梁挂篮等。18.4.6 专业化机械及设备配备为准确掌握项目的机械化和专业化程度，在措施项目表中，单列项目上使用的专业化机械及设备，其使用费用应根据具体情况，经公司批准后摊入对应的分项工程项目的施工成本中。（1）、垂直运输设备：包括由项目部承担的各类提升架、塔吊、吊车等设备。（2）、专业化设备及机具：如根据钢筋滚焊机、自动化成型机等。（3）、集中、专业化拌和设备：包括混凝土集中拌和站、级配碎石拌和站、稳定土拌和站以及沥青混凝土拌和站等。其他专业化机械及设备18.5临时设施费核算项目部临时设施包含由项目部负责的驻地建设，各类加工车间、棚，施工便道、便桥等。临时设施按自建临时设施和租用、改造临时设施分别计列。18.6 现场管理费核算说明18.6.1 管理人员工资核算项目部管理人员的工资依据 “关于印发项目工资管理（暂行）规定的通知（公司劳培201046号）”的规定计算；根据规定，管理人员工资由基础工资、岗位工资、工龄工资、效益工资、津贴和补贴（含特殊津贴、补贴，职称补贴、注册补贴等）构成。项目部管理人员的工资总额根据项目部管理人员数量、施工工期、工程投资总额等进行综合核定。与工资计算有关的各项数据的具体核定原则如下：（1）、项目管理人员数量核定：项目管理人员数量按经公司同意项目部实际上场的管理人员数量核定。（2）、 工期：整个工期分为施工准备阶段、正常施工阶段、收尾阶段三个阶段，每个阶段的具体时间根据项目的具体情况确定；根据各阶段的情况合理分配上场管理人员数量。（3）、 基础工资：根据公司文件，按照1400元/人.月计算。（4）、岗位工资：根据工程合同投资规模，按“公司劳培201046号”文件进行核定。（5）、工龄工资：根据项目管理人员整体工龄情况，采用平均综合工龄计算。（6）、效益工资：效益工资是对项目部整体创效的奖励，需要在完成公司各项经济指标后，经项目部领导集体研究，报公司批准后发放。该费用为项目创效利润，暂不列入工资成本。（7）、津贴、补贴、特殊津贴、补贴：按照“公司劳培201046号”文件规定执行。、职称补贴：根据项目部管理人员职称情况，按岗位类别分别计算、平均，得出每类岗位的每人每月的平均职称补贴。、注册补贴：管理人员注册证书补贴根据公司“关于执业资格证书注册登记和使用管理规定的通知（公司行办2009117号）”文件的规定执行。根据项目部管理人员持有的注册在公司的注册证书情况，按各类岗位分别计算注册费用，并汇总、平均，得出各类岗位的每人每月平均注册补贴。18.6.2 由企业负担的职工社保及三不让基金、工会经费核算由企业负担的职工社保比例及种类按公司社保部提供的数据计算。各类社保的计取基数为每月的工资总额。各类社保的计取比例如下：（1）、项目负担养老保险：20%；（个人8%，由工资扣除）（2）、 项目负担医疗保险：12%；（个人2%+3块钱，由工资扣除）（3）、项目负担失业保险：1%；（个人0.2%，由工资扣除）（4）、 项目负担住房公积金：12%；(个人12%，由工资扣除）由企业负担的社保比例总计为：