工程项目管理知识点

.第二章1.项目的特点：目的性、寿命周期性、依赖性、独特性、冲突性、渐进明细。工程项目的基本特征：一次性、约束性、目标性、寿命周期性、多样性。2.项目阶段的特征：以可交付成果的完成为标志、阶段可细分为子阶段、阶段应有正式启动的形式。3.工程项目是指需要一定量的投资，经过项目构思、前期策划、实施等一系列程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性事业。4.工程项目管理是在一定约束条件下，以实现工程项目目标为目的，对工程项目实施全过程进行高效率的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。（第四章）工程项目管理是指从事专业工程项目管理咨询的企业，接受项目建设方的委托，应用工程项目管理理论、观点、方法对项目进行全过程、全方位的管理，以达到或超过项目的预期目标。5.工程项目管理目标：有效利用有限资源，用尽可能少的费用和尽可能快的速度建成该项目，使其实现预定的质量（功能）。【质量（功能）目标、工期目标、费用目标】6.工程项目管理的内容（职能）：项目组织协调合同管理进度控制投资（费用）控制质量控制风险管理信息管理环境保护第三章工程项目可行性研究是在项目是否决策建设之前，对项目有关的技术、经济、社会、环境等各方面进行调查研究，在技术经济上分析论证各种可能的拟建方案，研究在工艺技术上的先进性、适用性和可靠性，在经济上的合理性、有效性与可能性，进而对项目建成投产后的经济效益、社会效益、环境效益等进行科学的预测和评价，为项目投资决策提供依据。主要作用是：作为项目投资决策的依据；作为筹集资金和向银行申请贷款的依据；作为该项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据；作为向当地政府、规划部门、环境保护部门申请建设执照的依据；作为该项目工程建设的基础资料；作为对该项目考核的依据。第四章1.传统模式（DBB）设计招标建造2.个体融资方式（BOT）建设经营转让 政府吸引非官方资本加入基础建设的一种融资方式。（深圳的沙角B电厂、广深珠高速公路、英吉利海峡隧道）传统模式（DBB）和个体融资方式（BOT）区别：政府不再考虑项目的资金问题，而由项目公司全面负责项目的融资、建设与运营。3.伙伴方式被定义为为了最大限度和高效率地使用各参与方所拥有的资源和技术，为了共同的商业目的，两家或多家公司在共同承诺的基础上进行的发包。4.直线型组织结构 特点：组织中上下级呈现直线的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每个人只接受一个上级的指示。 优点：结构简单，权责分明，次序井然，命令统一，反应迅速，联系简捷，工作效率较高。 缺点：分工合理，横向联系差，对主管的知识面及能力要求高。职能型组织结构 特点：下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示。 优点：大大提高了管理的专业化程度，能够适应现代生产技术较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能部门的专业管理作用。 缺点：每个职能人员都有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，导致基层无所适从，造成了管理的混乱。矩阵型组织结构 特点：各类专业人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目小组（或经理部）的领导。 优点：加强了各部门的横向业务联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和优化组合的要求。 缺点：人员受双重领导。5.项目组织应树立项目团队意识，其应满足的要求是：围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队建立协同工作的管理机制和工作模式建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效的传递。项目经理负责制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。项目经理应具备下列素质：有符合项目管理要求的能力，善于进行组织、协调与沟通有相应的项目管理经验和业绩有项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识有良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责身体健康。第五章1.项目分解要求有：内容完整，不重复，不遗漏一个工作单元只能从属于上一层工作单元每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，界面应清晰项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集。2.项目合同实施计划应包括合同实施总体安排，分包策划，合同实施保证体系的建立。3.合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理。4.工程项目合同管理的主要措施：组建高素质、分层次的合同管理团队制定严密和明晰的合同管理程序实行全员合同管理建立信息管理系统建立合同各方之间的交流和沟通制度。第六章1.招标投标基本原则：公开YZ（开标是重要标志）、公平YZ、公正YZ、诚实信用原则。2.招标方式：公开招标、邀请招标。3.必须进行招标的：大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目；全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。规模：（1）施工（含土建施工、设备安装、装饰装修等）单项合同估算价在200万元人民币以上或者建筑面积在2000平方米以上的；（2）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上或者单台重要设备估算价在30万元人民币以上的；（3）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的；（4）单项合同估算价低于第（1）、（2）、（3）项规定的规模标准，但总投资在3000万人民币以上的。4.出现问题如何解决采用公开招标的某高速公路，在评标时发现有以下问题：有两家投标单位企业法人经营执照和企业等级证书均不符资格要求。有三个投标人交来现余450万元。其中一人交投标定金150万元，一人交投标押金 150万元，一人交投标金150万元。有两个投标人工程量清单中“一人单价与数量相乘不等于清单中该项金额”，一人合价累加后的总价与清单总价不符。各投标人的报价均高出标底价有效范围10%以上。有一份标书在截止时间后开标结束前送达。有一个投标人未派代表参加现场考察，一人未参加答题。 问题：简析上述反映招投标中存在什么问题？怎样处理？投标资格应在投标准备阶段资格预审时确定，只有资格合格的才能获“投标邀请书”。无投标邀请书的应拒收。投标人应提交投标保证书“投标银行保函”，不是“定金”、“押金”、“保证金”，因而不合规定无效。其一投标人价格应以单价修正总价(除非单价小数点有明显错误，则修正方法相反)。另一投标人应以合价累加后的正确计算为准，投标书仍有效。投标单位应审查编制的标底。超过了规定的投标截止时间应拒收，为无效投标书。现场考察在招标文件中未作为投标有效的必要条件，未参加答题同样如此，投标书有效。5.评标原则：公平、公正、科学、择优。第七章（计算）1.工程项目进度管理的方法：行政FF、经济FF、管理技术方法。措施：组织CS、技术CS、经济CS、合同CS、信息管理措施。2.工程项目进度计划的表示方法：横道图、斜线图、线型图、网络图。第八章（计算）1.工程项目投资费用管理的职能：投资决策、投资计划、费用控制。2.工程项目费用管理最核心最本质的部分：固定资产投资（工程总造价）。3.对工程项目费用影响最大的是：投资决策阶段和工程设计阶段。4.费用估算的类型：数量级GS、研究性GS、预算性GS、确定性GS、详细估算。费用估算的依据：资源计划、资源单价、项目数据库、时间估算。5.费用计划的编制中费用目标的分解分为：按费用组成分解的FYJH、按子项目FJDFYJH、按时间进度分解的费用计划。（三种方法并不是相互独立的）6.设计阶段费用控制的目标：已经审定的建设项目可行性研究报告中的投资估算是工程设计的费用控制目标。 施工阶段费用控制的目标：将建设项目总造价控制在经审定的工程设计概算范围内。施工阶段费用控制的目的在于明确责任、归口管理，采用统一的预算编制、执行和监督控制程序，实行有效的预算管理、使所有投资支付都控制在审定的预算范围内。 设计阶段费用控制的主要措施是：优选方案和工程设计单位；优化设计方案；推广标准话设计；推行限额设计；严格审查初步设计概算和施工图预算。7.工程项目工程承包合同计价方式有总价合同、单价合同、成本加酬金合同。8.价值工程是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要理念是通过对选定研究对象的功能和费用分析，提高对象的价值，这里的价值，指的是费用支出与获得的比例，用数学式表达：价值=功能/成本价值工程的实施程序：选定价值工程的对象 收集选定对象的相关情报 价值工程功能分析 制定具体的实施计划 计算机工具第九章1.项目业主（承担最终法律责任）在质量管理方面承担以下责任和义务：满足工程项目最终使用者和相关方，包括法律法规对工程项目质量的要求 制定工程项目质量方针和总目标 对全过程进行识别和分解，并负责接口（界面）管理 明确各职能部门和各参与方的质量责任和权限 确认各参与方具有保证其所承担工程项目质量的能力建立包括各参与方在内的质量管理体系，通过合同、程序、沟通和评审，保持体系的有效性 设立质量管理专职人员或机构，并赋予相应的权限。2.工程项目质量管理的特点：质量管理模式的一次性、质量控制主体的多元性、质量管理任务的艰巨性。3.质量管理专职机构的主要职责：提供支持、实施监督、咨询服务。4.质量控制基本原理：PDCA循环原理。计划（plan 根据目标制定计划）实施（do 依靠员工的能力和质量意识执行计划）检查（check 自检和互检）处置（action 管理层根据检查发现的问题进行处理纠正预防改进）三阶段控制原理。事前质量控制（工作质量控制）、事中质量控制（过程质量控制）、事后质量控制（产品质量控制）具有共性的质量控制重点：项目建设参与方资质的控制 不合格的控制 变更的控制 产品保管的控制 测量和试验的控制 特殊过程的控制第十章1.职业健康安全和环境管理体系标准不同点：需要满足的对象不同。管理的侧重点不同。共同点：管理目标基本一致。管理原理基本相同。不规定具体绩效标准。职业健康安全和环境管理体系的不同点包括（BCD）。A管理目标 B满足的对象 C管理的侧重点 D绩效标准 E管理原理2.安全控制的方针：安全第一、预防为主。目标：减少或消除人的不安全行为的目标 减少或消除设备、材料的不安全状态的目标 改善生产环境和保护自然环境的目标 安全管理的目标特点：控制面广、控制的动态性、控制系统交叉性、控制的严谨性。3.第一类危险源指可能发生外释放能量的载体或物体。（隔离）第二类危险源指造成约束、限制能量措施失效或破坏的各种不安全因素。（提高各类设施的可靠性、加强员工的安全生产培训）4.应急预案包括YJ计划、YJ组织、YJ设施、应急演习。5.安全事故处理原则（“四不放过”）：事故原因不清楚不放过 事故责任者和员工没有受到教育不放过 事故责任者没有处理不放过 没有制定防范措施不放过第十一章1.项目资源管理包括人力资源GL、材料GL、机械设备GL、技术GL、资金管理。2.项目中的信息大致有如下几种：项目基本状况的信息、现场实际工程信息、各种指令决策方面的信息、其他信息3. 关于建设工程信息内涵的说法，正确的是（D）A信息管理是指信息的收集和整理B信息管理的目的是为有效地反映工程项目管理的实际情况C建设工程项目的信息是指工程项目部在项目运行各阶段的产生的信息D建设工程项目管理信息交流的问题会不同程度地影响项目目标实现信息管理是指信息传输的合理的组织和控制。建设工程项目管理的目的是通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。建设工程项目的信息包括在项目决策过程、实施过程和运行过程中产生的信息。第十二章1.风险识别指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文，是一项反复过程。风险识别方法：文件审查、信息搜集技术、核对表分析、假设分析、图解分析。2.风险评估：定性风险分析、定量FXFX3.风险应对措施：风险的回避 风险的分散与转移 风险损失的控制 风险自留 风险的投机与利用4.工程保险的主要原则：保险利益原则、最大诚信原则、补偿原则、代位原则。5.理赔原则：近因原则6.索赔是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为。索赔程序：及时报案（important）、保留现场、协助查勘、提供证明材料。索赔特性：（1）索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。（2）只有实际发生了经济损失或权利损害，一方才能向对方索赔。（3）索赔是一种未经对方确认的单方行为。索赔具有以下基本特征(BCDE )。A索赔是单向的 B索赔是双向的C实际发生了经济损失，一方可以向对方索赔D实际发生了权利损害，一方也可以向对方索赔E索赔是一种未经对方确认的单方行为第十三章1.项目经理与业主的沟通要点：项目经理首先要理解总目标 让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程） 业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释 项目经理应很好的倾听业主所属企业的其他部门或合资者各方的忠告，对他们耐心解释说明但不应当让他们直接指导实施和指挥项目组成员。2.项目中的争执：目标ZZ、专业ZZ、角色ZZ、过程的ZZ、项目组织间的争执。第十四章1.项目建设初期的生产准备工作：生产管理ZB、生产人员ZB、生产技术ZB、生产物资ZB、生产运营资金ZB、生产配套条件ZB、产品市场营销准备。2.项目收尾管理的内容：项目竣工收尾、项目竣工验收、项目竣工结算、项目竣工决算、项目回访保修、项目管理考核评价。3.项目竣工验收的作用：全面、综合考核工程项目质量 明确责任 总结工程项目管理经验教训 促进工程项目及时投产，尽快发挥投资收益。验收范围4.决策阶段评估与后评价的对比决策阶段评估后评价评价时点的区别项目决策前项目验收或建设实施后评价方法的区别预测以项目实际发生的数据为依据，总结过去并预测未来，实证性强服务目的的区别直接服务于项目投资的立项决策总结经验教训，通过反馈机制为今后的项目决策提供参考，间接服务于项目投资的立项决策属性区别决策阶段不可缺少的重要一环出资人对工程项目投资活动和项目建设全过程进行监督的重要手段5.可行性研究和后评价对比相同点：（1）性质相同：都是对项目生命期全过程进行技术、经济论证 （2）目的相同：都是为了提高项目的效益，实现经济、社会和环境效益的统一。不同点：（1）评价主体不同：项目后评价由单独设立的机构或上级决策机构进行；可行性研究主要由投资主体或投资计划部门组织实施。 （2）所处阶段不同：后评价是在项目竣工投产后，对项目进行全过程的建设和运营及产生的效益进行评价；可行性研究属于项目前期的工作，为投资决策提供依据。 （3）评价的依据不同：项目后评价是在项目实施后或实施中的评价，依据的是实际记录 的数据和实际发生的情况；可行性研究是运用预测的数据。 （4）评价的内容不同：项目后评价主要是对可行性研究的内容进行再评价，并且对项目决策、项目实施效率进行评价，以及对项目全国程建设和运行情况及效益进行评价，可行性研究的内容是项目建设条件、工程设计方案、项目实施计划、经济社会效益的评价和预测，决定是否立项实施。 （5）决策作用不同：项目后评价是对项目选择决策的各种信息反馈，对结果进行鉴定， 坚定结论间接用于未来的项目选择决策，是提高未来项目决策的科学化水平；可行性研究直接用于项目选择决策，是取舍项目的依据。项目目标动态控制的核心是( D )。A收集项目目标的实际值B通过项目目标的计划值和实际值的比较，确定项目目标的目标值C事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素D在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：1组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等； 2管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；4技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。总结：1. 项目概念、特点特征。定义:为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。由一组有起止时间的、相互协调的受控制的活动组成的特定过程。特点：目的性、寿命周期性、依赖性、独特性、冲突性、渐进明细。2. 工程项目概念、特点。定义:根据工程项目的特征将其定义为:为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类各类工程项目而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。根据工程项目的活动内容角度将其定义:需要一定的投资，经过决策和实施的一系列程序，在一定的约定条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性活动，是按一个总体规划或在设计范围内进行建设的，实施统一施工、统一管理、统一核算的工程，往往是由一个或数个单项工程所构成的总和。特点:工程项目是一个过程而不是产品。它起始于业主发起工程项目，终止于工程项目交付。工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，起目标是形成固定资产。项目群是一组相关的项目，把他们组合在一起是为了统一协调管理这些项目，以获得单独管理得不到的效益和对项目的控制;项目组合是为了促进有效的管理，实现战略性的企业目标，是将目标、项目群和其他工作组合在一起的产物。一个工程项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计。单项工程是建设项目的组成部分，是指具有独立设计文件，竣工后能独立发挥生产能力或工程效益的工程。特征:唯一性，一次性，项目目标的明确性，实施条件的约束性，复杂性-目标、交易及生产过程、组织、环境。(复杂性是指系统不可逆性、不可预报性以及状态涌现、结构可突变性的统称)3. 工程项目管理的概念。定义:组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。核心目标是实现增值。4. 项目管理的概念。就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织、对项目进行高效率的计划、组织、领导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。5. 工程项目生命周期性划分，不同阶段相对核心内容。项目划分:需求分析、方案设计、项目执行、项目收尾。不同阶段:工程项目策划阶段工程项目预可行性研究、可行性研究、工程项目评估及决策。工作量不大，但十分重要。工程项目设计及招投标阶段工程项目的初步设计和施工图设计、工程项目计划的制定、工程项目征地及建设条件的准备、设备选择、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。工程项目施工阶段将蓝图变成工程项目实体，实现投资决策意图。工程项目竣工验收阶段完成项目的联动试车、试生产、竣工验收、总结评价。工程项目运营阶段其主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。项目后评价是重要工作。6. 工程项目策划定义、主要内容。定义:指在项目前期，根据业主方总的目标要求，从不同的角度出发，通过对建设项目进行系统分析，对建设活动的总体战略进行运筹、规划，对建设活动的全过程进行预先的考虑和设想，以便在建设活动的时间、空间、结构三维关系中选择最佳的结合点，重组资源并展开项目运作，为保证项目在完成后获得满意、可靠的经济效应、环境效应和社会效应提供科学的依据。内容:项目环境和条件的调查与分析;项目定义与项目目标论证;项目结构分析;与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证与策划;与项目决策有关的技术方面地位论证与策划;项目决策的风险分析。7. 波特五力模型。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。8. 工作分解结构WBS定义、怎么分解。（看看例子）WBS的基本定义 :以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS的分解可以采用以下三种方式进行:1 按产品的物理结构分解。2 按产品或项目的功能分解。3 按照实施过程分解。9. 项目组织的定义、基本形式（3个），类型进行对比，特点。定义:从事项目具体工作的组织。类型:职能式组织形式两种表现形式:一是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的功能。二是用于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行。优点:项目团队中无后顾之忧。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用将变得更为简单，具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。利于公司项目管理水平的保证和持续提升。项目式组织形式将项目组织独立于公司职能部门之外，有专职的项目经理和项目团队。项目经理是项目正真意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较简单，能做到以项目为中心。项目管理层次相对简单，易于协调，而且决策和执行的速度快。项目团队内部容易沟通。缺点:由于资源独占，容易出现配置重复，资源浪费的问题。项目组织成为一个相对封闭的组织，与企业各职能部门之间的横向联系较少，同时，各职能部门考虑其独特性，对其资源的支持会有所保留，影响项目最佳绩效。项目团队在项目后期没有归属感。矩阵式组织形式里的人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需要通过其职能部门领导。优点:把职能原则与对象原则融为一体。有利于人才的全面培养。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整，提高资源利用率;能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。缺点:项目管理权力平衡困难。信息回路比较复杂。项目成员处于多头领导状态。10. 工程项目组织定义、作用、主要表现在那些方面。定义:由主要负责完成项目工作分解结构中各项工作任务的个人、单位和部门组合起来的群体。作用:项目组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成。有效的项目组织可以提高项目团队的工作效率。合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费。科学合理的项目组织有利于项目内外关系的协调。特点:临时性，目的性，关系的复杂性，柔性组织，项目经理是项目组织的关键与核心。11. 合同管理定义，业主如何进行合同管理（分阶段）。P131定义：是工程项目设计管理的重要内容和手段。阶段：合同签订前的准备工作合同实施阶段的动态控制合同收尾阶段的系统审查合同实施后评价12. 招标投标基本流程，找到合适的。设立招标组织确定招标策略招标申请编制招标文件发布招标公告或投标邀请书资格预审、发放招标文件勘查现场、投标预备会接收投标文件举行开标会议评标、定标签订合同13. 工程项目招标的评标条件。招标人已经依法成立初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准，招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的的，已经核准有相关资金或资金来源已经落实有招标所需的设计图纸及技术资料14. 工程项目施工管理三大目标有什么，之间的关系是什么。15. 造价（设计概算、施工图预算、决算、结算是什么）。设计概算：设计概算是在初步设计和扩大初步设计阶段，由设计单位根据初步投资估算、设计要求及初步设计图纸或扩大初步设计图纸，依据概算定额或概算指标、各项费用定额或取费标准、建设地区自然、技术经济条件和