中国企业国际化丛书之目标管理

中国企业国际化概念管理丛书-目标管理巫成功 著 目录1 用目标指引行动 12 在最关键处确立目标 43 目标方向的优劣与管理的效能成正比 84 提高企业整体管理水平 115 化整为零更易实现目标 146 围绕目标实现自我管理 177 让员工“加入”一个目标 208 实现对成本的超前控制 239 重视工作成果而不是工作形式 2610 将责任和权力交给员工 2911 目标太过遥远会使员工丧失信心 3212 应该怎样分解目标 3513 促使部属快速行动 3814 定性目标关系企业成败 4015 让员工参与决策 4416 目标愈个人化愈有效 4817 适时改变目标 5118 员工的自我评价 5519 激发员工的创造欲望 5820 用记分卡来进行有效的管理 6121 一次只能有一个目标 6422 从最简单而准备充分的目标入手 6623 实行严密的目标质量控制 6924 用长期目标解决逃避问题 7225 在企业内部实现自我竞争 7426 从实际出发来制定目标 7627 制定目标不能轻易冒进 7928 提高员工的问题意识 8229 在主要成果领域才设立目标 8530 不断给员工新的目标机会 8731 打破固定工作 9132 目标激励胜过相互竞争 9433 主动帮助员工完成目标 9834 让部下接受管理者的目标 10135 让员工清楚了解目标 10436 把握好设定目标的顺序 10737 重视私人目标 11038 扫除沟通的障碍 11339 对目标以外的成果也必须评价 11640 争取目标的多元化 11941 使员工参与标准的制定 12242 有效利用目标管理卡片 12543 将目标管理应用于全体 12944 尽量保持简单形式 13345 使上下目标达成一致 1361用目标指引行动不要让你的员工到处乱跑商学院的学生集体到野外登山，老师想让这次活动更有意义，于是预先将一面红旗插在隐蔽的地方，对学生们说：“在这座山上我插下了一面红旗，你们现在就出发去找到它。最先找到的人，就将拥有这面红旗。”于是学生们兴高采烈的出发去寻找了，可他们越找越累，最终失去了兴致，都在山石上坐了下来。老师鸣哨集合，对大家道：“现在我把红旗插在了一下一座山头的山顶上，从这里到那儿有四五条路径，你们分成三组，各选一条路，哪一组能率先到达，哪一组便拥有这面红旗。”于是三组学生各自推选出了一名队长，这三位队长向远处遥望路径，各自选了一条，于是一齐出发了。他们先后到达了山顶，就在他们走到即将接近山顶时，都发现了一面红旗，结果是每个队都得到了一面红旗。老师告诉大家：“山上的红旗是目标，要用明确的目标来指引你们的努力，而不是漫无目的的到处乱跑。”经营管理必须有一个明确的目标。目标就是指引企业舰船的灯塔，有了它，企业之船才能满载货物靠岸。假如这灯塔不是明亮易见的，航船就危险了。目标不仅为管理勾画了蓝图，也为管理指明了方向，经营管理必须用组织目标来指引所有成员努力的正确方向。从最高管理人员到最基层员工，人整个企业组织到每个个人，都必须用目标指引自己的行动。计划必须以目标为中心只有目标明确，管理者才可以展开有效的管理工作，他必须依据目标才能拟定计划，因为目标是计划存在的前提，目标是计划的根本内容。只有在目标确定以后，才能拟定实现目标的具体措施，规定达成目标的具体时间，制定考核目标的标准。计划必须以目标为中心，统筹安排工作，规范人们按计划办事，去激发人的行为动机，引导人们产生为组织所需要的行为，有效地去实现目标。目标对管理者的努力起引导作用，还体现在管理的控制活动上，目标为组织成员的活动指明了方向，而且提供了标准，使成员在实现组织目标的过程中清楚懂得自己应该做什么，应该怎样做，并能准确评价自己做得怎么样，这样便实现了组织成员的自我控制和自主管理。目标也指导着上级对下级的控制，管理者用目标控制员工比用权力意志控制员工更易被员工接受。管理者根据对目标的及时检查，掌握下级实施目标的情况和达成目标的效果。抓住了目标也就抓住了管理控制的关键，也就可以实现有效地控制。目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握好目标，则管理活动将是有效的、高效的。目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，则管理活动就将是有效的、高效的。2在最关键处确立目标目标不可能面面俱到所有获得成功的管理人员都明白这样一个道理：“制定目标要有侧重点，在最关键处确立目标。”一个企业的工作是千头万绪的，企业越大，业务越繁忙，管理者面临的挑战也就越多，他需要解决的问题也就越多，这时他确立目标不可能面面俱到，无所不包，而是需要明确工作重心，抓住主要矛盾，把那些能够扭转企业局面、对企业盈利至关重要、能改善企业形象的问题突出，定作目标，并选准一个有效的突破口，集中全力向这个目标努力。这种在最关键处确立目标的方法，其优点就在于能够避免分散精力和资源，把有限的人力、物力、财力资源配置到最必要的地方，解决最关键、最迫切的问题，这种目标必须要切中要害，而且要使全体员工产生一种共同的紧迫感和危机感，激发他们齐心协力，这样容易见效。企业经营的内容不一样，企业所处的社会环境不一样，企业自身的情况也不一样。因此，对企业而言至关重要的关键点也就不同，每一个企业都有他自乱的关键点，企业应该怎样抓住自己的关键点确立目标，并使之彻底实现呢？让我们看一看波音公司的成功经验。以制造军用飞机起家的波音公司摇身一变成为生产商用民航客机的航空制造业巨子，之所以如此，很大程度上取决于他们准备地抓住了关键点，确立了适当的目标。公司主管谈到公司的转变过程时说：“我们企图建立一个以顾客为导向的公司，因为我们意识到，若要在商场上出人头地，顾客是最重要的因素，我们绝不能让航空公司说：你只有在向我们推销新型飞机时，才会对我们的问题产生兴趣。我们着实花了相当管理者确立目标不可能面面俱到，无所不包，而是需要明确工作重心，抓住主要矛盾，把那些能够扭转企业局面、对企业盈利至关重要、能改善企业形象的问题突出，定作目标，并选准一个有效的突破口，集中全力向这个目标努力。的功夫，才真正认清并了解顾客的问题，如今，整个公司上下对以服务顾客为经营目标这个观念，已逐渐开始有了共同的体会和认识。那么波音公司是怎样落实这个经营目标的呢，让我们来看一下几个实例：华乐街日报的一位分析评论家谈论波音公司时说：“几乎每一位波音公司的技术人员都可以告诉你一个有关波音公司在临危受命时，为顾客解决难题的故事。例如当阿拉斯加航空公司急需特殊降落装置，好让飞机降落在泥泞的临时跑道时，波音公司毫不迟疑地立刻送去。加拿大航空公司飞机的排气管因结冰阻塞，发生故障时，波音公司的工程师立即乘飞机赶到温哥华，不分昼夜地从事修理工作，减少航空班机误点时间。波音公司一直都有效地、及时而且妥善地处理了客户的麻烦，实现了自己服务顾客的目标。波音公司这种服务顾客的敬业精神，已获得丰厚回报。1978年12月，意大利航空公司的一架DC9型客机在地中海坠毁，航空公司急需一加替代客机；于是，意航总裁立刻打电话给波音董事长威乐逊，提出一项特别要求：“波音能不能迅速送来一架波音727客机？”当时订购这型飞机，至少得等上2年，但是波音公司在出货表上稍微却了下手脚，使意航在一个月内就得到了急需的替代飞机。为了回报波音，6个月后，意航取消了购买道格拉斯公司CD10飞机的原定计划，而转向波音公司订购9架波音747超大型客机，其价值高达5.7亿百万美元。关键点在哪里？找出关键点并确立目标而且努力实现它，各个企业的做法并不一样。有时是选择对全局有决定意义或重大影响的关键点，这些关键点或者可以为企业带来良好的声誉，获得顾客的信任，从而增加销售量，或者对企业降低成本，提高生产效率至关重要。有时是选择重点项目和重点单位为关键点制定目标，此时，目标的内容就是围绕这些重点项目和重点单位的。当一个企业有实力开发一种领先于其他同行的新产品时，毫无疑问开发这种新产品并投入生产销售便会成为企业的目标了。而当企业拥有一个先进单位时，它可能会以这个单位的经营活动为中心来制定目标，并以先进单位带动后进单位。关键点的选择必须要抓住主要矛盾，要能收到牵一发而动全身的效果。企业目标应该清晰简明，突出重点。管理者应该善于抓住对企业起最关键作用、直接影响企业收益、关乎企业成败的重点问题确立目标，并贯彻到底实现它。3目标方向的优劣与管理的效能成正比看谁能跳过横线管理者必须自觉地以目标为导向，主动去追求未来的成果。而具体的目标则能把人的行为导向未来管理者最希望他们去做的事务，并激发他们发挥最大潜能，提高工作效率，最终取得满意的成果。专事研究领导理论的日本学者松井赉夫做了一个实验。在一个中学里，从一班中选出50名学生，发给每人一支粉笔，让他们依次在一面墙前跳起，并在自己摸到的墙上的最高点处划一道横线，然后鼓励他们：“尽自己最大的努力往高处跳，看看你们到底能够跳多高。”到了下一堂体育课。松井事先在每人上次所跳的最高点上方三成处划了一道横线，并鼓励所有学生：“你们都还有潜力，都还没有跳出自己最好的成绩，现在你们努力跳，看谁能达到横线。”结果一班50名学生有26人超过了自己原有成绩的三成。在二班挑选的50名学生，做了跟一班一样的第一次试验，结果两班第一次的成绩相差无几。但在第二次试验时，松井没有预先划横线给这50名学生以明确的目标，只是泛泛地鼓励他们：“相信你们还有潜力没能发挥出来，大家努力跳，看谁能比上次跳得更高。”结果二班的学生超过第一次高度三成的只有8人。显而易见，目标对未来的影响是很大的，就像一班的学生在第二次跳高时有一条横线做目标，结果取得了远比没有一条横线做目标的二班学生好得多的成绩一样。必须面向未来对企业来说，目标就是未来，如果没有目标指导管理活动，管理者绝不会有优秀的经营业绩。因此，目标管理必须面向未来，目标不是现实行为中的既成事物，而是人们对于未来的期望值，所以目标是属于未来的东西，管理者必须积极主动地确定目标并去实现这个在未来必须实现的目标。目标指引人们主动追求未来成果，目标管理促使人们面向未来，努力前进，而不是被动地进行应变。从实验中可以看到，当人们对自己即将要做的事没有一个准确的目标时，就不能调动自己的全部热情来奋进。在管理中没有明确目标也就不可能达到较高的工作效率，而当给出一个明确目标让人们去试着达到时，他们就会更热情、更具积极性和创造性，他们会一心向着这个目标奋进，结果会更有效地发挥自己的能力。在管理中，明确的目标可以令人们集中精力，避免在工作中平均使力，没有重点，从而使管理效能达到最高水平。选择恰当的方向管理人员必须面向未来，重视谋划、预想，要把规划未来目标看成是自身的首要职责。面向未来首先要把目标方向选择恰当，目标方向的优劣与管理的效能是成正比的。目标方向与工作效率共同决定着管理效能。假如目标方向选择错了，即使工作效率再高也徒劳无功，所以说面向未来，选择一个正确的目标方向是很重要的。目标可以将人的行为导向管理者的意图立功促使他们发挥最大潜能，提高工作效率。管理者善于有效地使用目标来管理员工，就可以使自已的管理效能达到最高水平，而且这种水平的达到并不要花管理者许多的时间和精力。4提高企业整体管理水平部属为什么辞职宏达机电公司的陈总经理十分重视人才在企业管理中的作用，他从社会上聘用了数位高级管理人才，给予一定的职位，并对他们进行一系列的培训，而且在实际工作中随时对他们进行必要的指导。陈总经理自己认为：“我在培养我的部属，而且是不遗余力的，他们将会成为我公司的优秀人才。”然而不到一年，这些人才纷纷向陈总经理提出辞职。陈总经理对此大惑不解，询问他们为什么。回答基本一致：在宏达机电公司里，他们拥有权力，可以对公司事务进行管理，但他们要完全听命于总经理一人，虽然有处理事务的权力，但没有按自己意愿处理事务的权力，陈总经理的行为方式与他们格格不入，使他们常感为难。而且他们感觉到他们只是在完成陈总经理分配给他们一项项任务，而不是在做对他们有吸引力的、他们渴望去做的事。总而言之，虽然他们做的事很多，也有挑战性，但他们都迷失了自己的方向，他们找不到一个属于自己的目标，因而逐渐对工作失去了兴趣，他们感觉自己工作这一年并没有使自己的能力得到提高，只不过是在被动地应付任务而已。陈总经理经过这一次教训，他引用目标管理建立工作岗位上的训练体系，结果收到了良好的效果，全体员工的能力都得到了大幅度提高，尤其是有几个人才脱颖而出成为优秀管理人员。怎样培植部属的能力目标管理对于员工能力的开发，是从两个方面入手的。一是在心里上激发干劲，二是在智力上提高解决问题的能力。陈总经理总结自己的经验道：“主管总是认为自己可以在部属的身上培植工作能力。而其实这种看法根本是错误的，部属似乎是由于你的悉心照料而提高了能力，但实际只是一种表面现象。想使能力的培植获得成功，部属就必须主动的去接受培育，这就需要一股干劲，假如部属没有干劲，即使给予再多的培训、再细致耐心的栽培，也不会发生什么作用。能力开发的原动力就在于部属有主动去追求的干劲，而目标管理恰能最有效的激发部属的干劲。”至于提高解决问题的能力，陈总经理认为：解决问题的能力就是既要知道怎样做，又会去做，企业管理重视的是会去做，而不是仅仅知道怎样做。以前对部属的能力培训，仅仅停留在告诉他们怎样做，指导他们怎样去做，而忽视了要使他们自己会做。用目标管理建立的训练体系，使部属自己主动去学会怎样做，这就使得能力培训可以收到更好的效果。重视能力的开发目标在设立中通常分为两种，一是业绩目标，其二就是能力开发目标。目标管理在所有管理方法中最为重视能力的开发，而且将能力开发目标的完成成果反映在能力考核上。由于这种考核很难有一个标准，所以通常的情况下会将业绩目标和能力开发目标合而为一，反映在人事考核上。能力开发目标是相对的，对于下级来说，提高自己的能力是自己的能力开发目标，但这个目标对上级来说却是一个业绩目标。由于能力本身没有一个标准，也难以做出判断，而能力的提高尤其是实践能力的提高同业绩密不可分，所以能力开发目标虽然是一个重要的目标，但却又是很模糊的。要想使能力的培植获得成功，部属就必须主动的去接受培育，这就需要一股干劲，假如部属没有干劲，即使给予再多的培训，再细致耐心的栽培，了不会发生什么作用。从前的管理方法存在的问题是：重物而轻人，重任务而轻目标。目标管理改变了这一传统的作法，侧重于对全体职工能力的挖掘和培养。当企业目标确定之后，全体员工便都获得了自己明确的前进方向，而且会得到管理者最大限度的信任，所有员工都可以放手去干，充分利用上级给予的自主权，尽最大努力工作，力争完成乃至超额完成企业规定的目标，这样员工的能力在工作中得到了较大幅度的提高，而企业整体的管理水平也会得到较大幅度的提高。5化整为零更易实现目标目标需要层层分解从目标管理的理论产生并应用到现在，实际管理经验已经证明了一点：企业的目标需要层层分解，直至落实到个人，每个人都应该有他自己要去实现的目标，与此相对应，企业整体的组织结构也应尽量细致而恰当地分成若干个小单位，使组织能够保持良好的流动性，这些小单位会比较大单位更好更迅速有效地采取行动，这些化整为零的小团体以其独特的活力，保持着公司内部的流动。小团体是公司的基本组织单位。通常而言的组织单位，主要是指一些高层次的部门或决策单位，而对小团体却是不够重视的。在目标管理中，小团体是看得见的行动力量，它使分散的个人得以有效地集中，又使庞大的群体变得精简干练，便于行动，这种组织形式使企业的整个组织系统更加有效地发挥其功能。在化整为零这种方法下，企业的基本单位不是那些管理人员，虽然他们行使管理权力，却只是一个个小的部门，目标是这些小部门的目标，小部门的所有成员 共同拥有这一目标，并努力去实现。这些小部门在自己的业务领域内不必等到主管人员下达命令以后才开始活动，而是拥有足够的自主权，可以自己去开拓业务。小团体的领导人必须十分有经验各个小团体的领导人都必须十分有经验，他们能够知晓并识别公司的意图、并善于把握公司意图，使自己小团体的行为符合公司的整体目标和利益。优秀的公司总是能充分民挥目标的作用，让人们带着目标工作。将一个庞大的企业组织化整为零，分成适当的小单位，可以更好的确定目标并实现目标。许多公司都采用了化整为零，以小团体为基本单位的经营方法，这种方法在日本已成为国家文化的重要组成部分。而在美国，著名的3M公司组织了几进个4至10人组成的冒险队来开发新产品，得州仪器公司则走得更远，它有9000个小群体全力以赴进行生产力的小规模改进。澳大利亚的ICI公司由于采用小团体实行目标管理一直保持着极出色的生产记录。美国得州仪器公司的董事长马克谢菲尔德称自己的公司为：“流动的，以目标为导向的环境。”这句话切实反映了化整为零以小团体为基本单位的目标管理的优点。小团体的人数一般为510人，最适中的为7人，正是由于人数恰当，它具备了高度的灵活性，使得小团体可以自己创造性地确立目标并自己决定去实现它，正是由于它的目标性强，因而更具实效性。是否在企业内全面实行化整为零的小团体管理方法，还要视企业的实力而定，但至少应该有专案小组对整个公司组织起必要的补充作用。6围绕目标实现自我管理个人应对公司负什么责任阿根廷电力供应公司是阿根廷最著名的公司之一，供电量达全国的40%，年营业额将近40亿美元，取得这样的成绩在很大程度上得益于公司建立和完善了围绕目标实行自我管理的制度。为了使员工更好地认识公司和自己的目标，更积极地开展自我管理，阿根廷电力供应公司1974年就开始试行由工人代表担任董事会董事，参加公司最高层机构的管理工作。1984年，公司鼓励员工选举代表在各部门和各基层单位组织自我管理委员会参与公司目标的制定，并参与制定实现目标的议案决策。自我管理委员会监督公司行政和管理人员的工作，改进公司管理制度和措施，维护公司员工的利益。阿根廷电力供应公司实行自我管理制度的时间虽不太长，却已收到了十分显著的效果。在自我管理制度下，公司员工都能自觉地为公司目标而努力工作，他们熟悉公司现行目标、方针、政策，了解他们本人应对公司负什么责任，将自己当成公司一分子，紧盯住自己应去实现的目标工作。自我管理培养了员工协调合作的团队精神。1984年阿根廷首都布宜诺斯用电量猛增，公司里有33台主机由于超负荷运转发生故障，在命令式管理下需要2个多星期才能修好，而在自我管理制度下，员工全力以赴只用了6天。应有的权限与自由自我管理实行的是责权利统一，使各级部门和个人，在工作前便知道自己的目标和将要取得的成果，以及考核成果后将会如何奖惩，并使员工获得了达到目标的权限与自由。目标给员工增添了压力，也增加了动力，员工以目标为指导，自主地调节自己的行为，以适应目标管理，并主动而及时地发现目标偏差，采取纠正措施，使自身的行为和目标方向始终保持一致。自我管理制度使员工围绕着自己的目标而展开自我管理活动。这使得员工对工作的安排达到了最合理化，凡是正常情况下的作业都会在工作时间内很好地完成，没有特殊情况，基本上不用加班。持排斥态度的人有些管理者对自我管理持排斥态度，他们担心的是在这种制度下他们会失去管理权力。而实际上，由于自我管理是以实现目标为中心的管理方法，员工们在目标的引导下更容易团结，更容易自觉服从管理人员的工作安排，这使得管理者的权力不但不会减弱，反而加强了。以前管理者的权力基础来自于上级的委任，现在由于大家共同向着一个目标努力，管理者的权力得到了全体员工的认同和拥护。还有些管理者担心在自我管理制度下，进行决策太麻烦，没有效率。其实，在自我管理制度下，对公司重大决策的制定，员工都有发表自己意见的权力和机会，这使得决策获得了广大的民意基础。因此，决策一旦形成，即便它并没有采纳多数员工的意见，但它的实施仍然可以获得广泛支持，而不会遇到什么阻力，哪怕是极少的阻力。而没有采取自我管理的许多公司，它们的许多决策会因员工的激烈反抗或者消极对待而无法实施。目标管理通过目标责任体系，明确地确立每一管理层次乃至每个人的责任目标，使他们能够自我监督，自我控制，自主管理自己的事务，想方设法实现自己的目标责任。7让员工“加入”一个目标员工的立场值得考虑的是员工的立场，员工的立场很大程度上取决于他自我感觉在公司中处于一个什么样的地位。所以对于目标的方向和幅度的“点”要设在哪里，最好由部属自己思考，自己下决定。然后决心从某个点做起，确定自己怎么做。这种做法能激发员工的积极性，员工会这样想：“这个目标是我自己确定的，它是我的目标。”从而产生拥有感，这种拥有感成为员工工作动力的源泉。值得考虑的是员工的立场，员工的立场很大程度上取决于他自我感觉在公司中处于一个什么样的地位。所以对于目标的方向和幅度的“点”要设在哪里，最好由部属自己思考，自己下决定。拥有多条国际国内航空线路的德尔塔航空公司认为自己是一个员工的公司，宣扬“德尔塔航空公司大家庭的感觉”，实际上德尔塔航空公司在平常确实是尽力体现这一理念的。在对空中小姐的选择上，是由德尔塔航空公司的心理专家悉尼贾那斯最后拍板决定的，贾那斯说：“我要努力判断出她们的合作意识及团队精神。在德尔塔航空公司，你不仅仅加入了一家公司，而且也加入了一个目标。”要让员工意识到他们不单是进入了公司，而且是加入了一个宏伟的目标。要做到这一点，不只是让员工参与目标的制定就可以了，而且要关注他们的一切，在一些细节上令他们真切感受到在实现目标的过程中，他们倍受重视，而且是起到极大作用的。假如不是这样，员工不会觉得自己是加入了公司的宏伟目标，甚至会觉得自己是一个局外人。德尔塔航空公司的最高管理层每年至少要有一次在“公开论坛”上与所有员工碰面，最高层的管理人员与最基层的员工展开直接对话。对话讨论公司所有的计划、问题和事务，互相探讨对于自身目标如何实现的问题。所有的决策都会以最快的速度传遍整个公司，每个员工都可以随时了解情况，以便确定怎样调整自已的行为为实现目标。在目标面前人人平等德尔塔航空公司的另一个有效做法体现在管理部门的换岗上。在目标面前人人平等，大家为了一个共同的目标而努力工作，因此所有的高级管理人员都应被培训成为可以进入任何一个部门工作，为实现目标而调整自己的职位和工作。德尔塔航空公司甚至形成这样一个传统高层管理人员在圣诞节期间要去帮行李搬运工的忙。这在很大程度上体现了一点：“所有人都在为实现公司目标而努力，只是分工不同而已。”让员工切实加入一个目标，乃至仅是让他们拥有一种“加入”的感觉，都会促使他们全身心的投入，而不是立在一旁袖手旁观，看别人忙得焦头烂额而自己只会忙着怎样躲避责任和劳动，员工不加入一个目标就只会被动地去完成任务，而不会主动的去寻找工作。当员工切实感到自己加入了一个目标，成为这个目标中一个不可缺少的分子时，他就会主动进取，随时发现工作中存在的问题并立即解决。让员工感到他们是加入了一个目标，这样他们便不再觉得自己努力工作是在给别人完成任务，而是为了实现自己的目标，这样他才会充分调动自己的积极性，将工作当成自己的需要而不是出于上级的命令。8实现对成本的超前控制一种新方法目标成本控制是全新的管理概念，它开拓了战略成本管理的新领域。目标成本控制远不止是从前的成本控制，而是突出了目标，是整体的利润规划，这种管理方法的独特之处在于，它迫使管理者认真考虑顾客的需要，因此在设计产品时先考虑市场。很多企业按照老办法采用目标成本控制的一些要素，比如说进行市场调查，设计最低成本，提高生产率，降低损耗，也会收到一些效果，但由于它们没有全面的目标成本控制那么严格、规范，因此也没有收到全面落实目标成本控制所收到的效果。目标成本控制是一种新方法，在运用上十分微妙，取决于管理者对企业经营的经验和领悟力，但它确实具有令人难以置信的力量，这应该归因于它全新的触角和手段。许多实施目标成本控制的企业都取得了显著效果。著名的美国大企业卡特彼勒公司的总经理汤普生对这种方法评价说：“如果用得适当，目标成本控制将会是实现顾客满意度和赢利目标的关键因素。”让我们看一看卡特彼勒公司自身的经验：在20世纪80年代早期，卡特彼勒公司连续3年亏损10亿美元。公司管理人员采取了有力措施，众所周知当企业亏损时，裁员减薪、降低成本是最常用的手段。卡特彼勒公司则实施了目标成本控制。这种方法重视对竞争对手的分析。卡特彼勒公司首先对竞争对手的财务构成和产品进行细分，精确计算出了对手的生产经营成本。工程师购买、拆卸并反向设计对手公司的产品，由此确定自己应该采用什么样的生产流程。卡特彼勒公司认识到：“目标成本控制要做到在最早的阶段就严密控制住成本，而不是等到制造或生产阶段。”要越提前越好目标成本控制要求超前，越早确定目标成本越好。因此目标成本控制在产品设计阶段就展开了。在旧的管理方法中，产品开发过程是这样的；工程师或产品设计师分析研究一个新产品，当设计完成，制造部门、财务、供应依次参与成本的确定，这样大体确定成本。目标成本控制则具有更大的前瞻性，一开始就注重对市场的调查，分析竞争对手，与顾客互动，充分考虑顾客的需要。当波音公司开发新产品越洋双引擎波音777型飞机时，曾定期咨询顾客，顾客作出的评论和提出的建议在很大程度上影响着飞机的设计和操作性能的改进。 一个产品必须保证在将来适合市场需要，这样才会最大程度地保证成本控制的现实性，假如生产出来的产品不合消费者心意，一旦市场上出现竞争产品合乎消费者意愿，那么这种产品的预计成本还有存在意义吗？波音777团队不只是咨询顾客意见，机组人员、航空公司经理人、飞行界代表、维修人员，乃至地勤人员也都发表了意见，机组人员就飞机设计和造型提出意见。飞行界代表则参加模拟飞行，并提出意见。波音公司搜集的建议涉及到了飞机制造的方方面面，从货物限量设计直到飞机外壳的防雨涂层。波音777型的内部设计给人以全新感受，它是第一种因内部设计荣获工业设计优质奖的飞机。波音777团队获得了成功，证实了目标成本控制在管理方法中的优越性。目标成本控制令企业管理者充分认识到成本控制要越提前越好，要将成本控制提到战略高度上来，要充分考虑顾客的需要，考虑市场的需要。目标成本控制要求对成本的控制尽量超前，越早确定目标成本越好，要在产品的设计阶段就展开成本控制，而不是将成本控制放在制造、生产阶段。目标成本控制要求考虑顾客的需要，考虑市场的需要。9重视工作成果而不是工作形式一个老掉牙的故事许多管理者都存在一种错误的思想观念，即他们内心深处，渴望获得很好的管理绩效，因而对工作非常重视，正因为他们对工作太过重视了，反而导致了负面效应。中国古代有个故事很能反证这一点。后羿去跟天下最好的神射手冯蒙学射箭。冯蒙并没有教给他怎样校弓、调弦，怎样用力拉弓，怎样摆正姿式，怎样搭上箭，怎样拉弓弦，怎样去瞄准，而只是交给他一粒芥子，说：“仔细观察它，把它看成很大。”后羿接受了教导，回到家里，用丝线将芥子吊了起来，整天仔细观察，整整看了一年，他终于将这个小芥子看成一个瓜那么大了，于是他拈弓搭箭，嗖的一声，射断了丝线。后羿兴高采烈跑到冯蒙那时里去报告，冯蒙说：“你不要高兴太早，你只是看清了静态的目标，你还不能看清动态的东西。”后羿回到了家里，躺在妻子身边，看好纺线。梭子在飞快的运行，后羿眼睛一眨不眨地观察。过了一年，后羿操起弓箭，对着狂风中摇摆的柳枝，“嗖”的一箭，下中柳叶的叶柄，柳叶飘落下来，后羿又成功了。冯蒙教给后羿的不是平平常常的技术，而是牢牢把握信目标的本领，这种本领不只对一个神射手来说是必须的。对管理者而言，准确的把握目标成果，以目标成果为中心看待一切问题，也是极为重要的。目标管理强调工作成果而不是工作本身，这就像后羿把注意力凝注在目标上而不是把注意力放到弓和箭上一样。企业要求成员把自己在一定期限内渴望完成的工作成果定为目标，紧盯着这个目标工作，而且最终的目标考评也会以成果为依据。怎样准确地把握目标地区管理人员的目标成果应该用他对销售部所作的销售量来说明，而工程项目工程师工作的目标成果应该用他和他的技术、绘图人员共同做出的贡献来说明。其他各种部门和成员的目标成果也是如此。而那些只注重工作本身的人，只是简单地按照一定部门和这个部门分管的工作，规定每个人分担的工作任务。指明“由谁做”“做什么”“怎样做”，这种看重工作本身的管理方法，把考评的重点放在工作态度和工作形式上，认为听话，整天忙得不可开交才是工作成果。这种管理方法就像学射箭的人只注重弓、弦和箭，而忽略了怎样准确地把握目标那样，肯定是创造不出好成绩的。目标管理恰可以纠正这个误区，目标管理以重视成果的设想为基础，以一定时间内每个人所应该完成的工作成果为目标，要求每个人都盯紧这个目标，自觉地进行工作，管理人员以有效实现自己的目标以及部下目标为中心进行管理。注重工作态度和工作形式，好比一张弓具备了华丽的外表，箭头也是黄金铸成的，但假如这一箭射不到目标，那弓、弦和箭再华美好看又有什么用处呢？而重视工作成果的目标管理则是紧盯目标的管理，它并不注重弓、弦和箭的外在美观，只要它是一张能射箭的弓，就可以射中目标。当然，它也可以是黄金箭头，刻着美丽花纹的弓，但这并不是最重要的，射箭永远只是一件事，射中目标，没有别的。工作成果是企业经营的靶心，工作方法。工作形式，这些都仅仅是围绕靶心的环。射箭就要射中靶心，而不能去射那些环。目标管理就是盯紧工作成果，而不是工作方法和工作形式，这也是此种管理方法的优越之处。10将责任和权力交给员工数字的威力管理者在实施目标管理时，最重要的方法就是将责任和权力交给员工，充分发挥员工参与管理企业的积极性，让员工从“管理者要我干”的消极态度转变为“我要干”的积极态度，实现自我控制。这样做可以彻底改变员工被动接受管理的状态，唤起每个员工的团体意识，让员工感到自己在企业中的价值，从而在自己的领域内创造性地工作，有效地促进目标的实现。事实上，世界上很多著名的管理专家都懂得在为员工确立明确的目标后，激励员工实施自我控制的重要性。有一次，查尔斯史考伯手下的一名工厂经理来向他讨教，因为他的员工一直无法完成他们分内的工作，史考伯向他询问原因，那人回答：“我向那些人说尽好话，我也曾威胁要把他们开除，但一点效果也没有，他们还是无法达到预定的生产效率。”当时日班已经结束，夜班正要开始，史考伯拿起一根粉笔，转身向离他最近的一名工人问道：“你们这一班今天制造了几部暖气机？”“6部”。史考伯不说一句话，在地板上用粉笔写下一个大大的阿拉伯数字“6”然后走开。夜班工人进来时，他们看到了那个“6”字，就问这是什么意思。“大老板今天到这儿来了。”那位日班工人说：“他问白天制造了几部暖气机，我说6部，他就把它写在地板上。”第二天早上，史考伯又来到工厂。夜班工人已把“6”擦掉，写上了一个更大的“7”。日班工人早上来上班时，看到了那个很大的“7”字。他们当然要向夜班工人挑战。他们加紧工作，那晚他们下班之后，留下一个颇具威胁性的大“10”字。情况显然逐渐好转。不久之后，这家产量一直落后的工厂，终于比其他的工厂生产得更多。史考伯就是利用数字为员工确立了目标，并激发他们向自己提出更高的要求，主动承担实现目标的责任。用愿望指导行动实行自我控制就能把蕴藏在员工中的积极性激发出来，使他们从内心发出我要干的愿望，并以此指导自己的行动。实行自我控制，还能促进员工勇于研究和解决在目标实施中存在和出现的各种问题，提出各种切合实际的富有创造性的建议，并千方百计地加以实现，从而推动目标管理不断深入发展。管理者要提醒员工在积极实现目标的过程中注意以下几方面问题：自我控制是为了激发员工的积极性，使他们从内心发出我要干的愿望并以此指导自己的行动。实现自我控制可以令员工主动解决那些由管理者千叮万嘱的业务问题，也可以令员工提出创造性的建议，创造性的解决难题。1经常把自己实施目标的情况与目标要求比较，及时总结现有成果并研究发展问题。2了解与别人的差距，请教他人。3注意自己工作的进度和质量，与其他部门协作好。4在目标实施中，经常地、定期地与上级取得联系，避免盲目性。自我控制在目标实施中占有很重要的地位，管理者应充分发挥它的作用。目标太过遥远会使员工丧失信心11马拉松冠军的经验1984年，日本东京举行国际马拉松邀请赛，名不见经传的日本选手山田本一出乎预料地夺取了世界冠军，记者问他何以取得这么好的成绩，他回答说：“凭智慧战胜对手。”许多人认为这个矮个子的回答是在故弄玄虚。参加马拉松赛凭的是体力和耐力，身体素质好而又有足够耐力就有望夺冠，这跟人的大脑有什么关系？但2年后山田本一在意大利米兰国际马拉松邀请赛上再次夺冠，当记者再度询问他的成功经验时，他依然那么回答。山田本一后来介绍自己的成功经验时说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点，比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲击，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲击。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”需要制定分段目标企业应该有一个指引未来发展方向的大目标，这对于企业的长远发展至关重要。但这个大目标往往距离当前的工作还太远，人们在工作中根本把握不住它，看不见它的影响，这就需要制定分段目标。通过各个阶段的目标的实现，最终实现总目标。人类的普遍心理是：如果当工作到了一定的时间和程度，而没有看到一定的绩效和成果，就会产生焦躁不安的厌倦的情绪，对手中的工作失去兴趣，也就谈不上调动自己工作的积极性，这样自然会使工作止步不前。制定分段目标恰能解决这个问题，当人们努力工作，发现自己距离目标的实现越来越近，人们的干劲怎么会不越来越足呢？当人们实现了第一个分段目标之后，他们会精神百倍地去投身于实现下一个分段目标的工作。这样，一个个分段目标实现了，总目标最终也得以实现。每个阶段都应该有一个目标企业实力的增长，规模的扩大，总是要一步步实现的，不可能一蹴而就，企业的经营极像一场马拉松比赛，如果没有分段目标来评定经营成果的话，任何人对那种遥遥无期的目标都会因太过遥远而失去信心的。就好像人的成长有幼年、童年、青年、壮年那样，企业也有组建、发展、壮大、稳定的各个时期，这是比较大的分段，在每一个大的分段中，又可以细致地分许多阶段，每个阶段都应该有一个目标，没有分段目标和分段目标的实现，企业总的发展目标就只是一个可望而不可及的空想。要实现企业的长远目标，必须制定合适的分段目标并逐一实现。分段目标让员工有所适从，因此可以产生更高的积极性，而且也更容易让员工在较短时间内看到成果，这对他们来说是最好的鼓励。12应该怎样分解目标捆在一起的圆木条老师将一捆圆木条捆在一起，对学生道：“你们试着尽自己最大的努力，把这些木条折断。”于是全班二十几个男生一个个费尽了力气，结果也没有能把这捆圆木条折断。这时走了一个秀雅的女生，她不声不响拿过了这捆木条。然后找出一把小刀，将捆木条的绳子划断，将木条一根根地分给了女生，女生们用力将木条折断了。老师击掌，男生们也醒悟过来，跟着报以热烈的掌声。木条捆在一起便不容易折断，而分成一根根则很容易折断。当女生们将木条分成一根根时很容易地便一齐折断了木条，而那些力气大得多的男生，只因不曾想到要将木条分开，结果枉费力气。企业要实现目标也是这个道理，像一捆木条由一根根木条组成那样，企业目标体系是由一个个分目标共同组成的，像木捆要分成一根根木条才能折断一样，目标体系也必须进行分解，分到一个个部门、一个个班组、一个个员工身上，通过他们每个层次对目标的完成，总目标才会得以实现。员工的实际能力管理者必须保证将目标分解后，能够得到由下到上每一层次都能够完成自己的目标的保证。如果有些木条粗些，就不应该分给一个力气最弱的女生。所以落实目标任务也应该视任务的难易程度，员工的实际工作能力而定。每个管理层次都要针对各自的分目标拟定相应的措施，并要做到使之同执行者的责任紧紧结合起来，以保证目标得以实现。分解目标应该纵向到底，即目标分解从最高管理层开始直到个人，一贯到底。而且要横向到边，将企业目标分解到各个部门以及每个管理人员，应该让每个人手中都拿到一根需要由他去折断的木棒。每个分目标必须要能够保证企业总目标的实现，在内容上应该同总目标上下贯通一致，而且做到只要分目标实现，总目标就必定能够实现。也就是没有发不下去的木棒。分解目标应考虑在时间上协调平衡。假如每个人所分到的木棒不止一根，而是几根、十几根，那么要想做到在一定时间内都折断就不容易实现。所以对分目标的分解要注意能够保证它们在将来可以同步进行，防止因时差而影响实现企业总目标的过程。假如每个女生分到了较多的木条，那就要考虑她的力气，她折断木条的速度，是否能在限定时间内折断手上所有的木条。而管理者在分解目标时，也要考虑每个分目标要实现需要什么具体条件，它又会受到哪些因素限制，哪一个部门经理或管理人员更适合这个目标。制定企业目标以后，为了实现这个目标，需要把企业目标分解成为各部门、各班组和个人等各个层次上的分目标，从而形成企业目标体系，这一过程称为目标分解。13促使部属快速行动你是否正躺在目标上睡大觉许多企业确立了明确的目标，并有完善垢计划、程序、充分的准备，但在行动上却始终缓慢，没有能够采取有效的行动。也有些企业在行动的过程中一直围绕着目标，但却在接近成功时莫名其妙的就偏离了目标。有些企业则是一个目标还没彻底实现就改作其他工作了。企业管理必须实现企业目标，目标管理就是为了彻底实现目标，但假如管理者只喜欢想而没有魄力实干，躺在目标上睡大觉，那么企业目标就将成为一个空想。管理者必须彻底改掉躺在目标上睡大觉的坏习惯，从无休无止的计划工作中解脱出来，立即行动，由“想”而“干”，把目标落实为行动，彻底完成工作，最终将目标实现。缺陷到底在哪里？怎样才能有效改正这种毛病呢？首先从管理职能来看，确立目标和计划，组织指挥、协调、控制，这些职能是密不可分的，如果企业只是前两项做得圆满，而在后几项工作中却捉襟见肘，那就说明了企业存在着只说不做的毛病。管理者必须仔细分析自己在哪一方面存在缺陷，仔细研究解决的方法。这时可以听取专家的诊断和建议，并且到图书馆以及那些成功人士组建的组织去寻求帮助。另一个有效的法子是向自己那些成绩卓著的同行汲取有益经验，看看他们的差距，是自己需要立即去努力的。对照这些有益经验，管理者可以检查一下自己企业的整个组织存在什么问题，是什么原因令企业运转没有生气，动作缓慢，是什么因素抑制了组织成员的行动。有效的方法是给各个小组和单位规定一周的工作，责令完成，假如完成了，就应当给予鼓励，并提出下周的计划，这样便逐渐养成员工的实干精神，使他们内心重视目标的实