个人与团队管理考核知识要点

个人与团队管理考核知识要点第一单元 自我规划一.目标思考1.头脑风暴法(K26)头脑风暴法是一种普遍应用的思考工具和方法，头脑风暴法分为个人头脑风暴法与团队头脑风暴法。团队头脑风暴法是一种利用智慧思考和解决问题的团队创新思维方法。 头脑风暴法的步骤分为两个独立阶段：第一阶段是提出想法：尽可能地多提一些想法，让思想自由翱翔，不怕有荒谬想法产生， 不作判断、批评或思考。第二阶段是批评、评估对各种想法进行进一步的筛选。2.电子头脑风暴法 电子头脑风暴法：利用网络计算机让大家进行思想性交流。优点：平等性，匿名性，更多的人员参与，同步性。缺点：效率受规模限制，社会互动减少，权威的损失，缺乏赞许。二.自我认知自我认知是情感智能框架中的一个方面，也就是了解自己的情感，主要包括：情感自我认知、正确的自我评估、自信等。一般通过测试，视个人情况而定，只要合理即可。 1.情商：又称为情绪智力，主要是情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。 情商是控制自我情绪的方式，是对自己和他人情感的自觉和理解，也是人与人交流中需要重视的方面。2.反思与反馈 增强自我认知能力的方式最主要的有两种：一是反思：反思自己的行为及行为造成的后果，并从中总结经验或教训。 二是反馈：获得他人的反馈。3.自我评估 4.SWOT分析法SWOT分析法又称为态势分析法，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个组织现实情况的方法，或者用来对自己进行全面的评估。SWOT分析法：S优势 W劣势 O机会 T威胁SWOT分析法分为两部分，第一部分为SW，主要用来分析内部条件或因素，发现优势和劣势。第二部分为OT，主要用来分析外部条件，发现机会和威胁。SWOT分析法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“处理”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。 三.有效学习 1.KOLB学习周 获得经验 （实践和具体做些事情） 应用 （用理论化的成果指导行动） KOLB学习周期的四个阶段 反思 （进行经验思考） 理论化 （从经验中总结规律、得出结论、总结经验教训） ( 见P29) 正式的委托培训 正式学习 研讨会 开放式或远程学习项目 示范、演示2.学习的形式(K1) 工作观摩要在一旁观察别人的工作 非正式学习 岗位轮换与他人交换岗位并彼此承担对方的实际工作 训练志指导在任务或项目中进行一对一的指导和支持 “工作伙伴”与有经验的同事或专家一起通过观察、提问 和试验进行学习3.学习效果4.学习障碍（见P35）四.职业规则 1.职业目标思考目标具有一定的变化性，就是说在人生的不同阶段有不同的目标，目标受生活环境和周围条件的影响。一般分为长期目标、中期目标短期目标。从长期目标到中期目标再到短期目标是一个从一般到特殊的过程。目标越近，就要越具体、越精细。长期目标代表了个人对未来的理想和期望。 长期目标 （考虑：工作、生活方式、关系、居住地、其它） 中期目标：（考虑：在三年到五年中在工作和生活中可以达到的什么目标，这些目标与长期目标职业目标 关系。） 短期目标：（考虑：希望从生活中、工作得到什么；就工作而言考虑：优势进一步扩大，劣势弥补）2.设置SMART目标 SMART目标中五个英文字母的含义：S明确的，M可衡量的，A可达到的，R可实现的，T有时间规定的。 . 确保目标是明确的而不是模糊的，它精确地描述了想要达到的结果吗？制定SMART目标 . 确保目标是可衡量的，它是否说明了能做的、能做得更好的方法 . 确保目标是可达到的，制定的目标不能过高但也不能过低，必须根据实际情况衡量这个目标是否可行.确保目标可实现的它与团队目标一至吗？.确保目标有时间规定的，设置达到目标的时间，完整地写下你的最终目标。 3.职业生涯规划（见P44）第二单元 时间管理一、提高效率1.活动跟踪表 活动跟踪表就是把一天的工作活动记录下来进行分析的表格。第一步：把一天的工作活动详细地记录下来，填写必须细致。 第二步：把每一个活动的起止时间记录下来，整个过程的时间必须是连续的。活动跟踪表的步骤 第三步：对自己工作的有效性进行分析，标出有效或无效。 第四步：分析这些活动是属于团队工作，还是员工管理工作。 第五步：对自己一天的活动按照优先级别进行分析，标出每个有效活动的优先级别。2.寻求平衡思考和行动之间的平衡工作效率和工作效果之间的平衡；效率正确地做事，准时，不超出预算；几种平衡： 工作和维持工作能力之间的平衡 效果工作是怎样完成的，方法是否奏效压力不足和压力过度之间的平衡； 以及是如何奏效的；还包接下来会工作和生活之间的平衡。 发生什么，长期的后果和影响是 什么。3.任务、团队和个人之间的平衡 团队领导的角色要求他必须在完成任务、建设团队和发展个人三个方面实现均衡，只有这样才能更好地发挥其领导作用。二、规划时间 1.做好计划 制定一个具体完善的计划对工作来说是至关重要的，它可以帮助你控制工作的进度。做计划前要考虑以下两个方面： 优先级B 优先级A 重要但不紧迫 重要而且紧迫 优先级D 优先级C 不重要也不紧迫 不重要但紧迫 正确设定工作优先级 重要性 平衡员工三方面的行动（任务、团队、个人） 紧迫性2.时间管理矩阵（见右图） 确定任务优先级的方法： .优先级A：重要而且紧迫危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的重要问题。.优先级B：重要但不紧迫准备、预防措施、规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。.优先级C：不重要但紧迫电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。.优先级D: 不重要也不紧迫闲聊的电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。三、克服障碍 自信果断的人能够恰当地表达自己的需求和情感，能够在不侵犯他人利益的前提下争取自己的权利。 1.自信果断 消极、自卑的人总认为自己的权利、要求和需求不如别人的利益重要。 好斗的人 总认为自己的权利、要求和需求比别人的利益重要得多。 三种人的举止特点（见P89） 适当拒绝的方法 （见P91 当你想要拒绝的时候，确定你的感觉是自信的） 说出你的需求 （方法见P94）2.建立自信的方法 不要浪费时间 （减少浪费时间的方法见P94）学会应付打扰 （方法见P96） 第三单元 沟通基础 一、沟通概述 目的意图 （获取信息、发送信息、获得反馈和意见、说服他人等）沟通对象 （分析沟通对象，根据不同的对象确定沟通方式与内容）1.沟通五要素 信息内容 (沟通中最关键的部份，它主要是由沟通目的和对象决定)方式方法 （口头语言、书面语言、非语言（如眼神、表情、语调等）时间安排 （时间安排取决于沟通的目的、对象、信息和方法等）几种沟通方式的对比沟通方式 优 点缺 点口头语言沟通思想共享，及时获得反馈，进行充分交流不利于传达详细的信息；有时浪费时间书面语言沟通正式，方便，可传递复杂信息，可以提供永久记录反馈慢；不利于评议、讨论，进行充分的意见交流非语言沟通真实，表达的内容更加有效；及时获得反馈不利于传达详细的信息 2.沟通中的优质信息 正确的内容 （符合需求者的意图，准确实际，经过检验等） 正确的形式 （繁简适度，格式恰当，优质信息的特点 恰当的时间 （信息提供及时，如在决策前提供信息给决策者） 正确的人员 （相关人员的参与，如，派出专职会计参与预算讨论） 适度的费用 （获取信息的费用必须与其需求相适应） 获取优质信息：首先准确无误地确定收集信息的目的，然后确定以下内容： 需要哪些信息 以何种形式提供 何时提供 时间期限 提供给谁 费用额度 3.信息技术与沟通 电子邮件（Email） (传递信息速度快、成本低， 即时信息（IM） （信息较简短，需要充分交流，如QQ,MSN等）.信息技术沟通的形式 数字传真 （DF） 视频会议 (VC) (在不同的区域实现工作的协同和信息共享) 互联网 (Internet) （ 四.口头语言沟通 目的意图 （是沟通的基础，在沟通前需有一个清晰的思路） 沟通对象 （对其对象要有一个相对的了解）1. 口头语言沟通的五要素 信息内容 （要准确无误地传达自己的沟通信息）（通常用于非正式情况） 方式方法 （一对一，电话，小组讨论，讲话/简短指示） 时间安排 （要慎重安排好沟通的时间）口头语言沟通几种方式的优缺点口头语言沟通的方式优 点缺 点一对一可发现单独的问题，了解他人不利于信息共享电话即时回应，可即时沟通不能得到全部反馈小组讨论讨论团队问题和不同意见不适于讨论涉及个人的问题讲话/简短指示命令性强，传播面广不能获得充分的反馈 2. 口头语言沟通的障碍和技巧 沟通双方表达不准确论 发送者 （1）. 沟通障碍： 言辞不当 查找方法 传送过程（方法限制，环境干扰） 姿态、表情、声调不当 接收者 方法不当 善于与交往者建立友善与良好的关系 （方法见P123） （2）沟通技巧： 善于聆听，从而理解他人的观点 （方法见P123） 善于提出问题，以期获得更广泛的了解 （方法见P124） 善于把自己的观点传达给对方 （方法见P124）五.书面语言沟通 目的意图 沟通对象1. 书面语言沟通五要素 信息内容 方式方法 （电子邮件，信函，传真，便函，布告栏，建议书，报告 时间安排 图形图像等，这几种方式的适用比较见P129）2.结构和版式 主题文件是关于什么内容的（1）商务文件的三个要点： 目标文件希望达到什么目的 行动希望接收者做什么 （要求采取的行动） 清楚明了、准确无误；（商务文件不同于普通信函，不能随意改正或补充） 3.写作中的注意事项： 叙述简明、条理清晰；（商务文件不同于文学写作，不需要大量的背景描述） （商务文件） 直截了当、开门见山；（商务文件不同于私人通信，它不包含私人情谊） 六.非语言沟通 1.分类 非语言沟通的分类分 类说 明举 例身体语言通过身体运动或特定姿态来沟通目光，表情，手势，身体的空间距离，衣着打扮等副语言沟通通过声音传递信息重音，声调，停顿，语速等道具沟通通过对物体的操纵进行沟通物体的运用，环境布置 2.身体语言沟通 肢体语言 （手部，头部，肩部，腿部等的动作）（1）.分类： 面部表情 （眨眼，皱眉，微笑等） 姿态语言 （坐姿，站姿，行姿等） 其他 （空间距离，着装，饰物，化妆等） 头部微微侧向一旁：说明对谈话有兴趣，正在注意听。 头部 低头：说明对谈话不感兴趣或持否定态度，在沟通中不受人欢迎 头部身后：表示惊奇、恐惧、退让或迟疑。 （2）肢体语言 手指轻轻抚摸下巴：正在思考或者做决定。 信息含意 手部 双手忙个不停（或没事找事做）：可能在表达一种无言的拒绝。 用手拍拍前额：通常表示健忘；用力一拍则表示自我谴责。 肩部舒展：说明有决心和责任感。肩部 肩部耷拉：说明心情沉重，感到压抑。 肩部耸起：辩明处在惊恐或愤怒之中。 （3）面部表情 （见P142） （4）姿态语言 （见P143） （5）其他身体语言 （见P143）3.副语言沟通 副语言沟通一般是指说话的语音、语调、语气，以及哭、笑、停顿等。 4. 道具沟通 道具沟通也叫物体操纵，是指人们借助于物体或者布置环境来传递一定信息。一般包括环境布局设计、环境的颜色搭配和环境的陈设。第四单元 工作沟通一.会议沟通 目的意图 沟通对象 （与会人员 1.会议沟通的五要素 信息内容 （会议议程（会议筹备要点） 方式方法 （面对面会议，电话会议，电视会议，网络会议） 时间安排 （确定时间和会议期限） 主持会议 ；见P161 2.会议控制： 会议协调；P163 偏离正题：（提醒，不要偏离主题） 独霸会场：（P165 解决困难局面 哑场或闷会：P166 私下开小会： 会议各个阶段的协调 阶 段 说 明 与 示 例1开始启动如果大家互相不认识，应先做一下介绍2解释促进协调的作用为全体与会人员服务，不是包揽会议3协调问题和希望获得的结果重新陈述议程中的内容4确定一套协调的方法展开正题、扩大纵深、激发思路、活跃气氛、类归纳、作出决定、一致通过5协助全组讨论问题并提供推进讨论的方法通过提问、邀请发言等形式鼓励大家发表意见6协助全组作出决定组织大家对意见进行分析、整理、归纳7简要总结达成一致的内容重申结论以确认3.会后工作：.会议备忘录；将讨论的内容和结果记录下来；P168.执行会议决议：领导必须监督每项决议的情况，确保决议按规定的方式和时间完成。 同时有责任在其他成员需要时提供帮助并解决执行中遇到的困难。二工作报告 工作报告的形式（从上到下；从下到上；平级）1.工作报告概述： 工作报告的目的（ 意图：传递或获取信息，效果：报告所寻求的结果） 考虑听从的需求和期望 见P1762.抓住听从的心理： 吸引听从的参与（报告要有交流性和沟通性，方法P177） 运用形体语言 （方法P177） 建立良好的关系 （ 方法P177） 准备工作报告的内容 P1803.撰写工作报告： 准备工作报告的材料181 三、工作谈判 1.谈判概述： 谈判的目标与结果 （结果：双赢 赢输 两败 ）谈判的影响力 （个人才干、人际关系、社会压力、说服力）提高方法：P186 确认必要性和需求（确认必要，选方式，明确需求，达到的目标，让步程度等） 研究和收集信息 （有关人员的情况，相关的事实和数据。P187） 2.谈判的基础工作： 赢得人们支持 （P189） 规划谈判进程 （P190）谈判对象的类型和说服手段：P191（魅力型、思考型、怀疑型、谨慎型、控制型） 进程技巧（自我控制，不要立即回应，处事果断，P194） 3.谈判的技巧 沟通技巧 （入题技巧：可从闲谈开始；把握谈判基调；灵活机动、变化方式：P196） 处理反对意见技巧：P197 对于批评的回应（如批评实事求是，应表示认可并公开地予以接受； 如批评不合理，可不理或提出反问。 P199)4.谈判冲突处理： 耍弄职权 （就事论事有 P200） 对方大声斥责 （保持理性和平静，暂停或尽可能地心平气和，让对方不要喊叫P200） 轻蔑 （针锋相对予以质问） 第五单元 融入组织 什么是组织 组织是通过输入、动作过程、输出的过程，产出满足客户需要的产品或报务； 组织的奋斗目标： a.提高客户满意度 b. 增加收益 c.降低营业成本一.影响组织的因素 组织的利益相关者： 内部：a.高级管理人员 b.团队领导 c.团队成员外部：a.供应商和分销商 b.消费者 c.政府部门 d.行业调控者 e. 组织面临的挑战： 最大的挑战就是变化。其变化原因：见P220 二.组织的目标1、组织的目标和价值观 组织的目标为组织的前进指明了方向，从而也为组织的活动确定了发展路线。确定目标是组织的战略、计划和其他各项工作安排的基础。 组织的价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它是一种以组织为主体的价值取向，由组织内部的绝大多数人共同认可的价值观念。)组织拥有的一套约束自身行为的价值标准或行为理念就是组织的价值观组织的目标决定了组织的核心价值观，而组织的核心价值观必须能够体现组织的目标，由核心价值观产生的组织服务理念和行为准则为组织目标提供了强大的行为保证，所以价值观有助于组织界定员工的行为规范。 2.组织的现状分析 了解组织目前所处的阶段、现状，一般从：组织的优势、劣势（SWOT分析）；组织外部环境分析（PEST分析）；客户需求分析；竞争对手分析等方面进行分析组织的现状。 （1）.组织外部环境分析：PEST分析法，P政治法律环境、E经济环境、S社会文化环境、T技术环境P227（2）.客户需求分析：获取客户需求信息的途径（主要有两条）。详见P228途径具 体 途 径 优 点缺 点外部获取从外部环境变化中发掘能为其他途径获得的信息提供可靠性的参考信息分布广，而且具有隐蔽性从客户中直接获取直接可靠不同客户群体的需求差异大所以工作量大内部获取管理者所掌握的信息经过提炼，准确可靠少而且不容易得到组织内营销部门的影响力的员工所掌握的信息可靠性强，易于理解和接受员工为保证自身利益，不轻易将这些信息进行分享组织内营销部门普通员工所掌握的信息信息量大、及时、容易取得分散，容易被忽视组织内非营销部门掌握的信息信息量大分散，可靠性一般（3）竞争对手分析： 迈克尔.波特建立的“五力模型”来分析某个行业的竞争状态，其中最明显的竞争状态就是图中心的“现存企业之间的竞争”。同时也要考虑周围的四种力。新竞争对手的威胁供应商议价的能力现存企业之间的竞争买方议价的能力替代产品的威胁 五力模型图（4）.组织SWOT分析 （详见P232） 组织的优势与劣势组织的不同领域优势的例子 劣势的例子战备明确的战备可以激励所有员工缺乏创造性思维总是选择低风险的战备员工及其技能有稳定的队伍，注重员工培训人员更替频繁产品和服务家喻户晓，信誉好没有开发新产品和新服务财务运营利润增加为了给新项目筹措资金，债务累累资源新的办公地点，有效的信息系统过时的软件系统体制以客户为导向，强调团队合作僵化的等级制度 机会有利于组织朝既定目标迈进的事件； 组织的机会与威胁 威胁有可能导致组织出现问题的事件； 三.组织战备 1.战备制定 （1）.整体战备 组织要对自己的整体业务制定决策，也就是说组织要制定公司整体战备。一般包括：组织的潜在客户是谁（组织会瞄准现有市场或移向新市场）；组织提供的服务和产品是什么（现有产品和服务是否仍有生命力，是否需要开发新产品和新服务）。 （2）.Ansoff矩阵伊格诺.安索夫设计了一套框架来代表组织企图使获得成长的四种选择，框架的主要逻辑是组织可以选择不同的战备来达到增加收入的目标。他将组织针对产品或服务的四大主要战备加以归类，这就是所谓的Ansoff矩阵，也叫产品市场多元化矩阵。四大主要战略包括：市场渗透战备、市场开发战备、产品开发战备、多种经营战备。P237 （3.）组织各部门的战备P239（4.）从战备到目标和计划 P240 （目标分解鱼骨图）（5.）目标的协调所有目标都必须符合SWART目标的标准。 S： 明确的必须实现具体内容W： 可衡量的有衡量的标准和依据A： 可达到的必须征得实际操作者的同意R： 可实现的不超出约束条件T ：有时间规定有明确限期2.战备评估 1.综合评估平衡计分卡 平衡计分卡从四个不同角度（财务、客户、内部流程、学习和成长）来衡量组织的业绩和战备。它将组织的战备目标逐层分解为各种具体的相互平衡的考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。这种技术可以使组织获得更加全面的信息。P250 财务角度：财务指标包括利润、收入、资产回报率、经济附加值等。 客户角度：指标包括：客户满意度指数、市场占有率、客户忠诚度、客户排名顺序、平衡计分卡 新客户增加比例客户利润贡献度等 内部流程角度：主要指标有：新产品推出时间、成本、返工率、交货时间等 学习与成长： 指标通常包括：培训支出、员工满意度、关键员工流失率等 四. 组织文化 1.组织文化的构成和类型组织文化是指贯穿组织始终的信念、观点、价值标准和习惯等。包括：常规行事方式、故事和话题、表征和符号、权力结构、组织结构等。 权力文化:取决于强有力的领导。员工必须完全适应领导，根据领导的指示执行任务。 角色文化：角色文化是指角色的重要性远远超出个人。逻辑和客观的系统支配着行为。 具有这种文化的组织体制往往具备详细的工作描述、程序手册、等级性的职业发.展道路。组织文化的类型： 任务文化：在任务文化中，工作高于一切。任务文化的关键是集中最出色、最具创造性的人员来共同实现组织目标，合作精神显得极为重要。项目一经完成，其成员就各奔东西。 个人文化：个人文化主要关注的是个人。一群专业人士常常集合在一起发展和提高自己的个人目标。其唯一的目的就是实现个人利益。 2.组织文化的重要性P256 3.个人对组织文化的影响P258下册 第六单元 团队建设一.团队概述 1.团队的类型 团队的类型分类标准类 型特 点领导方式有明确领导的团队有正式的团队领导自我管理的团队自我管理，无正式领导工作方式日常工作团队处理日常工作项目团队/特别工作团队从事一次性项目，完成项目，团队解散生产优质产品，提供优质服务 协作团队成员具有共同的目标，团队完成的工作并不是团队成员各自工作的简单叠加 提高效率随着团队找到最有效的工作方式，工作效率必将随之提高 增强团队使命感随着团队的成熟，团队成员具有更强的使命感并能相互约束； 2.团队的优势 充分利用成员的技术与技能能够安排团队成员做他们擅长的工作服 合理决策更多的人参与讨论并发表意见 能较灵活地适应环境的变化与个人相比，团队的工作方式能更好地应对变化； 加强工作的整体协作性不同成员互相配合完成工作。 目标明确：优秀的团队清楚自己要达到的目标，所有的成员都致力于实现团队的目标 技能与经验广泛优秀的团队：能够利用团队多种多样的技能完成工作。 相互信任与支持3.团队的特征 交流公开 合理利用冲突 程序透明 定期检查 形成阶段彼此彬彬有礼，但没有相互信任；（交流思想和收集信息）4.团队发展的阶段 波动阶段相互考虑；（出现意见不一，产生矛盾或陷入冲突的情况） 规范阶段尊重他人（需要相互配合来达到目标，即要为工作制定准则和程序） 成熟阶段公开、信任、具有灵活性（工作顺利开展并取得一定的成功） 5.团队发展的方法：在不同阶段，任务需要、团队需要和个人需要三个方面所占的比重不同因而团队领导需要在不同的阶段注重不同的角色任务。形成阶段个人需要很高，团队需要中，任务需要低 P13 波动阶段个人与团队需要很高，任务需要低 规范阶段团队需要很高，任务需要中，个人需要低 成熟阶段任务需要很高，个人与团队需要低 .二.团队内部建设 1.团队角色安排 团队中至少需要包括两种角色（成员）： 执行任务的人员保证团队任务的进度 维护人员维持成员之间的和谐关系与团队的稳定团队角色范例角色所说的话或所作所为举例谋士（创新）“试试。怎么样？”“关于这个问题，我有一个新的想法。”推动者（聚焦）“注意，只剩20分钟了，我们开始干吧。”，“现在问题有点棘手，因为。”挑战者（完成）“这样是最好的方法吗？”，“我们为什么要做这件事呢”关心细节者（评估）“可是，经济上我们能否承受呢？”，“这一环节由谁负责呢？”实施人员（实施）做好工作，处理未完成的事，检查每个人的行为资源调查员（调查）寻找并获得信息、联系方式和其他资源协调人员（协作）帮助人们相处解决棘手问题领导（支持）推动所有角色，正如管弦乐队的指挥2.解决问题的方法：（1）六顶思考帽六顶思考帽各种颜色的含义帽子颜色代表范例应用白帽中立与客观事实、数据化的信息、资料我们拥有或需要什么样的信息？陈述问题事实红帽情感与感觉情感上的直觉、感觉和预感（不考虑原因）我对这样的做法很生气！对各项选择方案进行直觉判断黑帽警示与批判对事物负面因素的注意、判断和评估这个方案存在什么问题？这样做会带来什么不得的影响？评估建议缺点黄帽乐观与肯定运用正面的分析来帮助发现机会为什么这个计划值得做？评估建议优点绿帽创新与改革产生新的想法，寻找新的解决方案针对这个问题有没有新的建议提出解决问题的建议蓝帽整体现控制思维过程的控制与组织现在我们需要戴上黄色帽子思考。总结陈述，得出方案（2）面对冲突五种面对冲突的行为对抗能快速获得结果，但如果处理不好，则浪费时间协作可以得到最好的解决结果和很高的团队承诺，但可能较耗时折中虽不能不，没有得到很好的解决结果，但人人都有所收获迁就因为没有争论，所以结果可能很差回避推迟冲突的解决营造公开、信任的氛围让冲突双方公开自己的见解（）解决冲突的方法公开冲突鼓励人们充分表达他们的观点鼓励成员为别人着想对事不对人面对问题不受个人感情影响发生冲突时，坚持解决问题三.团队维护1.团队决策（1）决策的步骤与方法步骤说明举例阐明问题开始时需要明确决策的原因和必要性。最重要的是，理清每个人对问题本质是否相同获得信息在决策之前需要确保获得对解决问题有帮助的信息提出多个解决方案对团队而言，问题只有一个解决方案是不够的，需要在决策之前提出多个选择方案建立选择标准需要一个能够检测各解决方案是否有效的客观标准，以决定哪个选项是最好的作出决定把标准应用于每个选项，作出决定实施并督导解决方案最后，需要把首选的选项付诸实践，并检查其效果（2）创造性决策与理性决策良好的团队在某种程度上取决于良好的团队。良好团队的特征包括：信任、支持、公开交流以及解决冲突的能力，但是良好的决策还需要一些附加的技能。首先，决策需要在创造性和理性之间达到一定的平衡。提出一个以上可行的解决方案阐明问题创造性决策：提出不寻常的想法和解决方案理性决策：逻辑性思考思考不可思议的问题按照标准分析解决方案冲破壁垒和阻碍选择可行的方法（3）达成协议投票通过投票选择出最终方案方式：一致同意所有成员都一致接受协议领导作出最后决定最终由领导作出决定2.团队外部关系（1）团队之间融洽相处的方法.确定对团队的发展主生影响的其他团队，并确保团队内有专人负责现他们联系和沟通。 a.自己团队的工作和目标.确保这些清楚地了解： b.自己团队的任务和主张C.自己团队的工作是如何影响其他团队的 a.确保各方面的目标与计划相互协调.分享目标和计划：b.充分理解对方的观点a. 当与其他团队一起工作时，交换进度表和业务信息b. 派代表参加对方召开的一些会议.相互交流并发展信任： c. 促进交流，以便团队成员之间相互了解d. 举行全体团队的培训会e. 就双方关心的重大问题召开会议，以解决出现的问题 .相互缺泛沟通或误传消息 .对有限资源的竞争（2）团队之间冲突的原因： .相互竞争或侵犯.目标、计划或任务不协调.优先权或标准的冲突 第七单元 团队学习 一.学习与发展 .明确发展需求 （可用以下方式来评估团队的发展需求，A：进行绩效考核，.同意发展目标 根据考核结果明确团队的发展需求； B：直接根据组织目.选择发展方法 标发展目标规定团队的目标，来明确团队的发展需求；）1.发展循环同期 .计划学习和支持（IASPIRE） .实施和支持学习.检查目标.评估学习和方法的有效性2.组织目标和发展目标 组织目标一般是直接目标或实际目标，团队可通过学习或接受相关培训来保证目标的实现； 发展目标是对技能知识和能力的要求，只要需求得到确认，一个组织目标就可以生成若干发殿目标； 3.常用学习方式学习方式 适 用 范 围 适 用 者委托培训整个项目或全部任务额外的责任；新的任务A.该项目的负责人或发起人；B.愿意承担更多任务的人；.C.希望得到晋升的人工作观摩或伙伴工作有针对性的活动或任务；岗前培训A. 团队新成员；B.难以胜任某项工作的人；C.有必要了解个人、团队或部门工作方式的人岗位轮换在较长的时间里熟悉新的角色和任务A.积极主动、能将全新的观念和技能带回自己的工作场所、愿意学习新技能的团队成员B.想承担更多的任务和增强灵活性的人训练整个项目或全部任务A.有潜力和能力但没有经验的人.B.从未做过某项工作的人C.愿意承担更多责任的人D.想巩固现有技能的人；E.理论丰富却没有实践经验的人 二.支持团队学习 1.领导角色：导师、教练、教师、培训师、鼓励者（最重要） 团队的支持作用包括帮助团队成员发展技能和知识，同时促进组织目标和团队目标的实现。团队领导要想具备这种能力，必须：. 让团队成员了解自己的重要性能；. 经常与团队成员沟通，并参与到他们的工作中去；.不断鼓励团队成员。 2.支持经验学习 （1）领导帮助成员学习的方法：.促进学习 P74. 学以致用 P75.制定学习计划 P75(2)正式审查与非正式审查P76评估赏对学习活动的反应： (3)评估学习效果的方法： .评估学习内容： .评估学习对学员的工作或行为造成的影响.评估学习的结果 三.训练与培训 1.训练与培训的区别 训 练培 训属于发展活动属于学习活动用于整个工作、项目和新的职责培训如编制报告、分配资源、管理工程等用于目的明确、短期的实用技能、技术和程序的培训，比如计算机软件针对技能、思考能力、解决问题的方法，提高绩效，将知识转化到实际工作中针对技能和具有清晰结构的程序进行培训，提供明确的指导，帮助理解督导和支持活动贯穿于整个课程之中一般只持续讲授一次（授课之后是工作场所里的督导和检查）方式有听讲、互动式的探讨、指导、反馈和提出建议方式有解释、示范和有指导的实践，还有反馈 .计划和建立编制训练计划，筹备训练资源，建立培训授权.简要介绍教学双方共同讨论，商定各种预期目标和实现途经2.训练的五个步骤： .后退让学员自主学习.督导和检查在需要之处给予帮助和指导.审查和评估最终审查训练项目的学习结果第八单元 实现目标.一.确定团队目标 1.目标管理 （1） 目标管理（MBO）,它由上级与下级共同决定具体的绩效目标，而且将目标逐级分解到组织的各个层次。 目标管理包括四个共同因素： .明确目标：目标应当简明扼要，而且必须转换成定量的目标从而可进行度量和评介.参与决策它不是完全由上级决定，而是采用参与的方式决定，上下级共同参与。.规定期限每一个目标的完成都有明确的时间期限. 反馈绩效目标管理不断将实现目标的进展情况反馈给团队成员，以便他们能够调整自己的行动 .制定组织的整体目标和战备.在部门和团队之间分解主要的目标.各个层次的管理者和他们的上级一起设定团队的具体目标（2） 目标管理的步骤： .团队的所有成员参与设定自己的具体目标.管理者与下级共同商定实现目标的行动计划.实施行动计划.定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈.实施绩效奖励，从而强化目标的成功实现（3）各级目标的关系：组织目标一般处于组织的最高层，组织目标决定了部门目标，部门目标决定了团队目标，团队目标决定了个人目标；所有的目标都必须互相匹配，即组织内的目标都应是一致的。 （4.）SMART目标： 二制定计划 1.计划的限制因素：资源因素，领导的理念和态度，组织文化，组织结构等。 2.确定任务 （1.）工作分解结构（简称）：是一种用图表方式分解工作任务的方法，在执行项目类任务时通常会采用，同时它也适用于其他各种任务的分解。 .明确并识别项目的主要工作任务，要实现目标需要完成哪些主要工作WBS的步骤 ： .确定每个工作任务已经非常详细，并可以用于编制成本估算的时间估算.确定每个工作任