中国中小企业发展战略模式选择讲义

中国中小企业发展战略模式选择1 绪论1.1 研究背景和意义1.中小企业对国民经济的重要作用随着我国改革开放二十多年和市场经济体制不断的完善发展，中小企业作为一个特殊的企业群体和国民经济中的活跃力量，在整个国民经济发挥着越来越重要的作用。中小企业已成为我国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。可以说中小企业的发展关系着国民经济增长能否确保，关系着有关企业和政府机构改革能否顺利进行。它们的成败与否，直接关系到整个国民经济运行的好坏和国计民生。因此大力扶持和发展中小型企业应当是当前我国的一项长期战略。主要有以下的理由：（1）扶持和发展中小企业，也是近年来各国政府和经济理论界普遍关注的一个热点。原因是在当今的世界经济格局中，大量存在的中小企业成为一股推动世界经济发展和社会进步的强大力量，越来越受到瞩目。在发达国家，中小企业占企业总数的97%，在社会就业和经济贡献度方面都超过50%。美国、德国、日本等国都把中小企业视为其经济发动机和社会进步的稳定器。而在发展中国家，中小企业的占比则达到99%以上，其吸纳社会就业人员、出口额及经济贡献度都比发达国家高。（2）扶持和发展中小企业已在我国形成广泛共识。当代国有企业改革和农村剩余劳动力转移的时期,中小企业以其投资少、吸收劳动力多、经营灵活等优势在我国经济和社会发展中发挥了巨大作用。中小企业创造着国民生产总值新增部分中的大部分份额，提供着绝大部分的就业机会。为中小企业建立和提供良好的经营环境将促进中小企业持续健康快速地发展。同世界各国一样，在我国中小企业越来越占有举足轻重的地位。在我国超过一千万家的注册企业中，中小企业占比达99.3%，GDP占比55.6%，全国工业新增产值占比74.7%，社会销售额占比58.9%，税收占比46.2%，出口总额占比62.3%，城镇就业岗位占比75%左右。2研究我国中小企业战略选择的现实意义我国经济改革开放20余年，市场经济体制还在不断的完善中，企业管理理论和实践还在不断的探索中，在企业现实发展中由于体制的漏洞令不按牌理出牌的人收获了大量暂时的利益，滋生了急功近利、无视规则的不良习惯，造成了中国的企业普遍偏爱机会主义行为而缺乏战略眼光。也有很多企业的领导者信奉“识时务者为俊杰”，而不相信“笑在最后，笑得最好”。事实上是很多的企业是“你方唱罢我登场，各领风骚两三年”。中国的企业要想取得成功，必须在这个“战略制胜的时代”规划自己的战略蓝图。因为企业战略意图表明了企业未来的前进方向、自己的业务定位、计划发展的能力。而我国的中小企业更是普遍存在着重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，这种思维定势造成了我国中小企业的战略缺失，导致了许多中小企业经营方向迷失，经营领域模糊。因此研究我国中小企业的战略选择问题刻不容缓。本文将在理论和实证研究的基础上提出适合我国中小企业的战略模式，以期待帮助我国中小企业能根据自己的实际情况制定出具有自身特色的、合适的、明确的企业发展战略。1.2 中小型企业的界定要想为中小企业制定合适的战略，必须先了解中小企业的划分和概念。因此该部分将初步探讨中小企业的界定原则和标准。中小企业是一个相对性的概念，很难给出一个规范的适用于所有行业的定义。从各国对于中小企业的定义来看，主要就是从定性和定量两个方面来进行描述。但定性描述不尽相同，但核心的只有三点：独立所有、较小的市场份额和自主经营。定量界定和定性界定各有利弊。定量界定较为直观，更利于行业内的管理。而定性界定的某些要素则为政府更好的保护中小企业提供了决策依据。另外不同的国家因其经济发展水平不同，对中小企业的界定也有所不同。就算是同一国家，在不同的经济发展阶段，对中小企业的界定也是在不断的进行着调整。我国至建国以来对于中小企业的界定经历了大大小小四次变革。综上所述，中小企业的界定包括不同时间、不同阶段和不同产业世界各国的界定标准和原则都是不相同的。同时合理界定中小企业，可以明晰政府部门扶持和发展的对象及相关理论研究的客体，为中小企业提供良好的经营环境,也有助于不同国家和地区间的横向交流。1.3 研究内容和框架本文首先简单分析了中小企业的概念界定及中小企业的现状、战略管理等问题,然后介绍了企业发展战略的几种模式，最后，结合我国中小型企业的特征和面临的问题，提出了适合我国中小型企业发展的几种战略模式,并对中小企业的战略选择进行了初步的探讨。在此基础上，对这几种战略模式进行实证研究和事例分析。本文思路框架图如图1-1所示：研究背景及意义中小企业面临的现状我国中小企业SWOT分析企业战略模式选择的基础理论中小企业战略选择的原则和战略选择模式中小企业战略选择模式实证结论我国中小企业的特点图1-1 本文思路框架图1.4 本文的创新点本文研究的方向是我国中小企业的战略模式选择。近年来随着经济的发展和中小企业地位的不断提升，这个研究课题越来越受到国内外理论界的关注。鉴于目前针对我国中小企业战略选择问题的理论研究和实证研究都比较缺乏，本文主要侧重从这两个方面来探讨和分析我国中小企业的战略模式选择。一方面本文在查阅大量相关参考文献和资料，借鉴以前的研究成果和研究方法，总结别人理论研究成果的基础上，不断的完善和充实中小企业战略选择的理论体系和理论知识；另一方面本文在上面理论研究的基础上，结合我国中小企业目前产业环境和中小企业的优势劣势，理论结合事例进行具体的实证研究，最后归纳总结出我国中小企业在全球化竞争浪潮下的可供选择的竞争战略，以期能为我国中小企业在战略选择时有所借鉴。2 我国中小企业的现状分析随着知识信息时代的来临，“灵活性”取代“稳定性”、以“快”制“大”是现代企业发展的一个显著特征。中国加入WTO以后,中小企业在我国将具有更加重要的地位，竞争更加激烈。机遇和挑战并存。2.1 中小企业的现状及特点本节首先介绍中小企业总体层面和自身层面的特点。1.企业总体层面的特点（1）数量多。由于资源投人要求少，易于创建，中小企业无论在单个行业或整体产业中都占有数量上的绝对优势。（2）多处于劳动密集型行业。一般来讲，资金投人少、技术含量低、工序简单的行业多属于劳动密集型。中小企业多处于劳动密集型行业还与我国的人口因素密切相关。（3）企业之间竞争激烈。中小企业绝大多数处于竞争性行业，企业之间竞争激烈。竞争程度的强弱往往通过行业内企业的市场占有率、行业门槛高低、产品价格状况、平均利润率、营销状况等指标可以反映出来。另外，中小企业还有一个比较普遍的现象就是凭经验和直觉去感觉和把握市场。对于还没有做大的企业，凭借主要人员长期的市场经验积累去感觉市场和把握机会，多数情况下是可行的。但是随着企业不断壮大和企业业务不断延伸，经验和直觉的局限性就逐渐显露出来。这时，就要求我们发展中企业的决策者们及时调整策略，借助专业的市场研究力量，开展有针对性的专项市场研究，以市场数据来研究消费者新的消费心理特点和消费行为特征，从而理性地把握市场发展趋势和潜在机会。2企业自身层面的特点（1）生产规模小、产品科技含量低。这是中小企业最基本的特征。一般来讲中小企业在产品或服务品种、质量、标准化程度和技术含量方面都无法与大企业相比。（2）抗风险能力弱、资本结构单一。中小企业由于产生规模小，不具有规模经济效应，往往处于竞争劣势，容易遭受竞争性风险。在当今的社会企业发展过程中，缺少不了金融的支持，单一的资本结构不能有效地解决企业发展过程中所急需的资金。（3）是人才流动快、素质偏低。中小企业招聘简单，用人方式灵活，并且没有完善的培训体系，很容易从人才市场中引进人才，但也不容易留住人才。（4）管理水平相对低下。没有完善科学的现代化管理体制，基本上由老板总管一切，这是中国中小型企业运作的最常见模式，伴随着企业的发展壮大，迫切的需要引进新的管理体制。2.2 中小企业面临的机遇与挑战上世纪末随着信息技术与网络技术的快速展和广泛传播，在深度和广度上把社会分工、市场需求以及企业组织发展推进到了一个新的历史阶段。现在随着科技创新的发展，产品生命的周期越来越短。消费者不仅注重质量的，更加追求产品品质与个性。而中小企业经营灵活，可以很快的对瞬息万变的市场做出反应来满足消费者的需求，不断的发展壮大自己。同时我国的中小型企业也可以抓住机遇，实现从劳动密集型到资金密集型、技术密集型，再到信息和知识密集型的转型。甚至可以跨出国门，面向全球，实现国际化的经营。当然随着中国加入WTO,更多外国企业加入到竞争当中，我国中小企业面临的竞争更加激烈。加入WTO后，我国一些单纯性劳动密集型中小企业受到冲击，有些甚至失去劳动成本优势；加入WTO后，市场经济体制的进一步完善，市场更加透明化；加入WTO后，中小企业将面临国外同类资木密集型和技术密集型企业的严重冲击。加上我国企业的管理体制不健全和经营机制不灵活，我国中小型企业要取得发展需要克服很多的困难和学习很多先进的管理理念。中小型企业在国民经济中具有十分重要的地位，但同时又面临着十分严竣的挑战。因此如何面对这些挑战，如何使中小型企业健康快速的发展。做好中小企业战略选择问题，对中小企业的生存发展和对国民经济的发展都具有十分重要的意义。2.3 中小企业的优劣势分析在竞争日趋激烈的今天，中小企业所以能够生存和发展，是因为社会分工和生产专业化为之提供了生存空间；生产和生活所需产品的千差万别为之提供了发展空间。与大型企业相比较，中小企业有其自身的优势和劣势，这种比较优势和劣势主要表现在以下几个方面：2.3.1 中小企业的优势1.决策管理上的效率优势。与大型企业相比，中小企业的决策者由于直接掌握信息，易于做出决策，把握机遇。一方面体现在投资决策的准确性。其决策是建立在市场调研基础上的，基本趋近于市场的要求，投资成功的可能性较大。另一方面体现在中小企业投资决策的效率性。大型企业决策需要的信息往往要层层传递，层层制约，有时甚至会出现信息失真，决策之前有时还需要很好的协调，需要意见的整合才能达成共识。这种决策会因为缺乏时效性而导致决策滞后，甚至由于环境的变化，出现决策失误；而中小企业的决策者有更大的决策权，中小企业的决策比较简单而富有效率，能灵活地适应市场变化，对外部环境及时做出有利于企业的反应。2.机制上的优势。中小企业规模小，运行机制灵活，能根据市场的变化及时调整经营方向。中小企业的建立投资少、规模小、见效快，因此创办容易。所谓船小好掉头，特别适应市场需求的多样性，符合国际市场细分、小额、快捷、及时化的要求，能够根据市场需求的变化，迅速调整产品结构和经营方向。3.技术创新和技术专业化优势。中小企业是高新技术企业和新兴产业的重要源泉，是技术创新和扩散的重要载体。尽管中小企业在信息收集与传递、技术研究与开发、资金筹措与周转以及抗风险能力等方面不如大企业，但它具有灵活性、专业化以及面临较大竞争压力等特点，在创新效率和创新时间上明显优于大企业。中小企业能根据项目的需要，致力于开发周期短、见效快的技术，较快地获得经济效益。在专业化、社会化分工中，中小企业专注于专业化发展，凭借着精、细、专、深的经营之道，集中企业内部的优势资源，突出核心专长技术的研究与开发，创出了高质量、有市场、有销路的产品，从而确立了大企业不可替代、不可动摇的地位。4.市场占有优势。我国幅员辽阔，人口众多，市场空间很大，颇具层次。中小企业的战略定位可以在区域性和产品特色上下工夫，大型企业的规模化生产决定了它们有自己特定的产品市场，中小企业的小规模生产能力也决定了其自身独特的市场占有优势。首先，中小企业能够满足市场多样化需求。随着科技的发展和大众消费水平的提高，市场的消费结构正朝着多样化、个性化和专门化的方向发展，越来越多的产品转向多品种、小批量的生产，因此，中小企业更能适应市场上日益凸显的市场多样化需求趋势。例如劳动密集型的民族传统和特色产品的专业化生产上中小企业一般更具有优势。5.国家重视和新政策支持。为了促进和规范中小企业的发展，创造公平竞争的外部环境，一些中小企业的扶持政策正在制定或即将出台，其内容主要有：推进中小企业产业结构调整；鼓励和促进中小企业的专业化分工；推动技术进步和技术创新；逐步建立和完善中小企业的金融政策等。另外加入WTO带来的机遇。加入WTO以后，有利于中小企业利用自身优势产品出口创汇，更为中小企业利用国外市场、国外资源开辟了广阔的空间。另外从产业结构上看，传统产业和劳动密集型产业一直是我国中小企业的支柱产业，由于利益所在，发达国家在产业结构调整中必然向高技术领域发展，正好与我们的中小企业形成互利。2.3.2 中小企业的劣势整体素质偏低。中小企业普遍缺乏管理人才，家族式和行政式管理占主导地位，企业管理方法落后，抗风险能力不强，难以适应环境的变化。1.融资困难。中小企业因其规模小而贷款困难，更难于进行直接融资。经营管理粗放。许多中小企业属于“小而全”的全能型企业，专业化分工协作水平较低，经营管理粗放，企业的发展是靠投入的增加、规模的扩大；存在低水平的重复建设问题。2.技术落后。一方面是企业人员文化素质低，技术人员缺乏；另一方面则是小企业的生产设备落后，导致产品合格率低，产销率低。3.信息渠道不畅。由于社会服务组织和企业结构的落后，中小企业最主要的信息来源（市场、技术、人才、资源等）都得独自搜集，而企业由于各种因素的限制，往往导致信息掌握不全面、不及时。经过对中小企业SWOT分析，我们可以看出我国中小企业在经营方向、经营目标、产品、市场、人才、品牌等方面没有合适的、固定的、前瞻性的战略。中小企业迫切的需要长远、系统化的战略规划来指导企业的成长。3 企业战略模式选择的理论基础企业的战略选择过程与企业的核心能力紧密相关，从一定意义上讲企业的战略选择过程主要是对自己核心能力再发现、再培育、再运用的过程。脱离了企业的核心能力，企业的战略将不能得到有效的实施；不考虑企业的核心能力的企业战略也必将是不成功的战略。企业的战略选择包括产业战略选择、经营战略选择、市场战略选择等。1.正确的产业战略选择是提升企业核心竞争力的根本前提任何一家企业都是不同的资源与能力的特定组合，这些资源与能力是企业形成核心竞争力的基础。独特的资源与能力加之有效的战略实施方案才能为企业创造核心竞争力。企业在进行产业选择时，要结合企业自身的资源和能力。2.恰当的市场战略选择是提升企业核心竞争力的基本途径在产业战略选择之后，企业要进行市场战略选择。企业在进行市场战略选择时，企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。这样才能做到有的放矢。积极的培养和发展自己欠缺和需要的能力来开拓和争夺市场。海尔集团通过美国冷柜市场上小型冷柜供需缺口的存在，利用集中化策略，打开了美国市场。3.高效的经营战略选择是企业提升核心竞争力的关键因素企业在锁定目标市场以及确定开拓此市场的竞争战略之后，需要对经营战略进行选择。而高效的经营战略可以使企业要保持竞争优势，本质上就是企业关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。因此企业在经营过程中要想在竞争中立于不败之地，既要两眼放外恰当的选择好的产业和产品；又要关注自身的核心竞争力的培育，即战略资源和企业自身各个方面能力的培育。独特的资源与能力加之有效的战略实施方案才能为企业创造奇迹。3.1 波特的竞争理论根据企业成长理论中波特的产业(市场)观点，波特提出的著名的5种竞争作用力现有行业中竞争对手的竞争、潜在加入者的威胁、替代品的威胁、客户讨价还价能力、供方谈判能力模型，五种竞争力量的状况和和综合情况决定了行业的竞争激烈程度以及获利能力。五种竞争力的作用是不尽相同的，常常是一种力量或者两种力量起决定作用，其他的竞争要素处与次要的地位。一个企业的制定竞争战略目标在于使公司在行业内部处于最佳地位，发展自己，运用5种竞争作用力，或根据企业自身的意愿来影响这5种竞争作用力。如图3-1所示：行业现有企业间的竞争供应者购买者潜在的加入者替代品生产者其它利益相关者新加入者的威胁购买者讨价还价能力供应者讨价还价能力生产替代产品图3-1波特五种竞争力分析1.客户讨价还价能力:买方主要通过压价和要求提供较高质量的产品和服务的方式影响行业中企业的盈利能力。2.供方谈判能力:供方主要通过提价和降低所供产品或服务质量的威胁来影响行业内企业的盈利能力。3.潜在进入者的威胁:当企业进入一个新行业领域或细分市场，而且具有很高利润时，往往能以较小的风险和较高的速度成长，但高利润必定吸引新企业进入这个市场，当有大量潜在进入者进入，整个行业利润会变薄，企业成长变缓。4.替代品威胁:处于不同行业中的企业可能由于所生产的产品互为替代而产生相互竞争行为。这种竞争使现有企业产品的售价受到限制，促使现有企业提高产品质量和降低产品成本。5.现有企业间的竞争。6.其他利益相关者：是管理学家弗雷曼建议加到波特的五种竞争力模型中去的。对企业环境分析的方法很多,即对企业面临的宏观和微观环境分析,它包括政策因素、经济因素、社会因素和技术因素的分析。本文主要应用波特的理论来分析和阐述问题。依据企业战略的层次性，企业的战略可以分为企业总体战略和企业经营战略。企业的总体战略可以分为专业化和多元化战略。如表3-2所示：表3-2企业总体战略单品种多产品单行业单一化战略系列化战略多行业一体化战略多元化战略企业的专业化和多元化也并不是截然分开的，由于企业经营本身是一个连续的过程，其实很难区分。当然企业选择这两种战略还是有一定程度之分。在确定了企业总体战略之后，经营战略的选择作为另外一个层次来达到竞争优势。根据波特的理论,企业竞争战略一般分为三类:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。成本领先战略是指企业通过一系列降低成本的努力,使成本低于竞争对手,在产业中获得总成本领先,以价格优势赢得竞争优势；差异化战略是指企业以其品牌形象、产品设计、技术特点、客户服务、经销网络等形式,努力在全产业范围内形成一些独具特色的产品和服务,使竞争者难以模仿,通过独特性来满足差别化、多样化的市场需求,从而形成战略优势；集中化战略是指企业集中力量主攻某个特定的顾客群或产品系列中的一个细分市场或某一区域的市场,通过对特定的市场提供特殊的产品和高效、优质的服务,以超过竞争对手,赢得竞争优势。1.成本领先战略企业要成功实施成本领先战略,必须持续关注成本的降低,直到降低于竞争对手，然而成本优势的取得因产业结构的不同而不同。同时实现低成本战略对于企业的资源和技能以及组织本身都有一些要求，上降低成本的方式很多，可以通过扩大生产规模，取得规模效应，当然生产的产品还必须以较大的市场份额优势来实现,也可以通过加强生产过程监管来实现,如:使原料的获得更容易、改进生产设计工艺、加强生产控制等。另外在分销渠道以及在服务、销售方面采取措施也可以降低成本。当然企业取得低成本，要求企业在前期投资比较大，取得成功以后还需要将高额的边际收益再投资到新设备上去，严格的控制成本。另外还要求企业积极地建立起能达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和树立品牌的费用。2差异化战略要求企业必须寻求与众不同的途径，能够研究与开发上加大投入,把企业将来的发展建立在自己的创造性的眼光基础之上。实现差异化的方式很多,企业价值链中的任一环节都可为差异化战略发挥作用：强大的研发能力、创新能力、市场营销能力以及质量管理等。企业生产经营过程中，差异化战略应以企业在技术、服务等方面具有的特殊能力为依托，确保企业的差异化难以被模仿，获得保持长久的竞争优势，企业自己要认识到整个产品价值链提供了很多超过竞争对手的优势，作为指导企业差异化持久发展的方向。差异存在于从原材料采购到市场终端的产品价值链的各个环节，所以，差异化可以在产品价值链的各个环节进行。不单单只是产品本身。美国经济学家阿尔里斯指出:“你不要试图变得更好,而要试图变得不同。”3.集中化战略目标集中战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或一个地区市场。目标集中战略可以分为：企业着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫成本集中；着眼于在其目标市场上取得经营特色的叫差异化集中，或者两者兼得。两种形式都是以企业在同一产业中的目标市场和其他市场的差异为基础的。选择差异化集中战略的企业,其技术创新应局限于特定的技术开发,即以最新、最优的技术来满足市场的全面需求。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用。一般竞争战略如图3-3所示：目标集中战略成本领先战略差异化战略低成本差异化竞争优势宽窄目标市场图3-3一般竞争战略3.2 核心竞争力理论美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。他们把核心能力具体应用到战略管理中。他们认为核心能力是组织中的群体学习。在此基础上他们提出判断核心能力的三条准则:扩展性，即核心能力使企业有进入广泛市场的潜力；贡献价值性，即核心能力可以提供用户从最终产品感知到的价值；难以模仿性，即核心能力难以被竞争对手模仿。而凯林(Klein)等认为:核心能力是一组技能集合，可以用一个技能网络来表示核心能力，即核心能力是技能网络。核心竞争力实际上是一种能够使企业保持持续竞争优势的能力，这种能力能够充分利用企业的资源使之更具价值，具有扩张性、难以模仿性、稀缺性以及动态性的特点。同时提出核心竞争力是一个相对抽象的概念，它在不同的企业，甚至同一个企业的不同阶段，其具体表现形态也可以是不一样的，它是由企业的一系列特殊资源的组合所形成的能力。这些资源包括：管理能力、核心技术、营销网络、企业声誉、技术创新能力、经营者驾驭财务杠杆的能力、企业的人力资本、企业文化等。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额企业形象以及公众对企业产品和服务的认同等。企业的核心竞争力是不可以模仿的。4 中小企业战略选择的原则和模式本文认为中小企业要想实现跨越式发展，企业必须结合企业内外环境的分析来确定自己总体战略和经营战略，做好自己的战略定位。同时在企业发展的过程中还要不断的调整自己的经营战略，加强企业的战略管理。战略选择其实就是为企业选择一个与众不同的能充分发挥自己优势的发展途径和方向。同时企业的战略不仅决定了企业将要从事哪些经营活动及如何安排这些活动,而且决定了各项活动之间的相互关系,只有相互适应和相互加强的经营活动,才会给企业带来持续的发展。根据我国中小企业的特点和实际情况,本文在上述分析的基础上总结出适合中小企业的战略模式，比如差异化战略（不适合做低成本）、聚焦战略、依附战略（联盟、合作、战略协议等）、技术创新战略等。4.1 中小企业战略选择原则首先中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：1.企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；2.企业具体环境与经营战略一致原则；3.企业潜在核心能力与经营战略一致原则；4.多种类型最优化选择原则。另外作为我国的中小企业在制定战略时也应该注意以下三个方面：1.功能上专业化要以科技创新为动力，发展巧、专、精产品，并以灵活的经营方式，取得市场“领袖”的地位。目前大多数中小企业完全可以专攻一门技术或一种系列产品，不搞小而全，但求精与专，力争产品的精尖化、专业。2.空间上区域市场中小企业要想在市场竞争中站稳脚跟，就必须争取在技术、产品和服务上独树一帜，在设计、策划、价格，分销和促销等活动中都应以用户需求为出发点，做到合理的细分市场，在开辟市场领域时，多在市场空隙和边缘地带寻觅商机，针对用户确实需要的产品和项目，去占领市场，赢得用户。善于在大企业未涉足的领域中求生存。中小企业必须清楚地了解哪些产品是大企业不能生产或不愿生产的。小企业就要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展。比如山西南风集团的奇强洗衣粉定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场,采取农村包围城市的战略而发展壮大的。3.时间上跨越式中小企业利用“船小调头快”的灵活机制，可以根据具体的情况选择适合自身的战略模式，中小企业只要不断加强自己学习借鉴的能力,就可以充分利用外来的资源发展自己。大企业所拥有的良好商誉和响当当的品牌,充裕的资金和先进的管理技术,中小企业都可以学习借鉴，为我所用，跳过企业发展的一般时间规律，实现跨越式发展。另外中小企业要具有整合资源的良好能力,借助大企业培育出来的市场需求,以及大企业先进的理念,不断改善自我,为我所用，快速的赢得市场。“湖南科明”即是依托原国有大企业建立并逐步发展起来,而后又与外方合资成立合资企业。它既吸取了原来企业的精华,又接受了外来的先进理念,使企业在市场运行中生机勃勃。4.2 中小企业战略选择模式根据企业竞争战略理论知识，结合我国中小企业的特点本文总结出以下几种战略选择模式。4.2.1 专业化现代战略理论的前沿资源基础理论认为，企业的竞争优势主要来源于企业的核心竞争力。企业应该认真分析自身的优势和劣势，结合外部环境的机会和威胁，找到本公司与众不同的资源。企业核心能力决定了企业专业化生存的方向，但是实施专业化生存的前提是必须明确企业的核心业务和核心专长。企业的核心业务是企业获得持续的赢利性增长的基础。企业的业务范围由它独一无二的核心业务确定。为此企业需要确定自己拥有的资源，由此来培育企业长期的竞争优势。比如最有可能赢利的忠诚度高的客户、你独有的和最具战略意义的能力、最重要的产品、最重要的销售渠道等重要的具有战略意义的资产。核心专长最可能来源于战略决策能力、组织协调能力、生产制造能力、工艺创新能力、企业文化以及有效营销服务体系等非技术开发能力，这是比较优势所在，这几项能力必须协调发展。这样企业才能更好的走专业化道路。在专业化发展道路上，我国的华为公司取得了成功。1987年任正非先生创立华为，切入通讯业，在发展初期公司的前景一片灰暗，然而可贵的是选定方向之后，呈现出一种义务返顾的精神，在创业时期便将华为定位在“做世界级的、领先的电信设备供应商”。后来曾经有许多新的机会摆在他的面前，面对这些诱惑，任正非始终坚持华为只做通信设备，并于1997年将之写进了华为基本法，在单一目标的基础上，华为先后投入几十个亿用于技术研发，并对国际通信业技术进行系统跟踪，尤其是1999年开始的3G研发，累计投入40亿人民币。2003年底，华为3G终于进入商业运营，并达到了世界一流的目标，为华为在未来与国际企业竞争提供了优秀的平台。鉴于由于我国的中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以这就要求企业做到“有所不为而后有为”集中企业内部资源，强化核心专长，由此来培育企业长期的竞争优势。特别是我国中小企业“小而全”是制约发展的羁绊。因此中小企业应努力依靠各种资源向“小而专，小而精”的方向发展，生产出“精、尖、特、优”产品。中小企业的资金实力、生产能力较弱，不能分散力量于多个细化市场。只有把有限的资源投入到特定的产品和细分市场，集中精力致力于目标市场的经营，才能更好地在市场竞争中站稳脚跟，赢得竞争优势。采用这种战略模式的关键，首先是要根据自身的情况选准产品和目标市场，其次就要致力于提高产品质量和进行创新实现专业化生产。比如远大就是专业化成功的典范。远大是1988年创立的中国私营企业，1992年开发成功中国第一台直燃式中央空调主机，1995年建成全球最大的直燃机生产线，1996年成为全球直燃机产销量最大及技术水平最高的企业，先后取得德国TUV-IS09001、瑞士SGS-IS、欧洲CE,美国UL等国际标准认证。这些成绩的取得可以看出远大空调公司是实施专业化经营战略从小做大取得成功的典范企业。同时我国有很多的企业实施多元化经营以后，效果不佳，又重新回到核心业务上实行专业化经营。比如联想集团，自2001年PC巨头联想推行多元化发展战略以来，外界对此争议颇多。2004年年底，联想决定收购IBM在全球的PC业务，联想正从多元化重新回归到专业化。我国的中小企业由于能力较弱，更应该坚定的走专业化道路来寻求发展。从世界范围来看，有很多的跨国公司也在由多元化经营转变到专业化经营道路。比如百事可乐。百事可乐的发展也经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元发展策略，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。但随着时间的延续，过长的战线导致百事的经营难以为继。1996年，新的百事集团全球首席执行官认识到了多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，做出重大战略调整。1997年，将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司百胜全球公司，集中力量开发软饮料，1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。因此鉴于我国企业无论是管理创新能力还是企业资本积累仍然处于起步阶段，并且随着竞争的日益加剧，对资源的集中程度要求越来越高，对企业的专业化运营程度的要求也将越高，我国的中小企业必须走也应该走专业化的发展道路。4.2.2 突出核心能力这是战略制定的首要原则。这里的优势不仅包括企业的资源、产品、文化或管理等方面的优势,还包括有利的社会环境和各种社会关系,更要包括企业的核心竞争能力。企业首先必须弄清自己的优势,再把自己的优势市场与环境结合起来,寻找出适合本企业特点的细分市场和核心顾客群体。另外企业要可持续发展就必须培育自己的核心竞争力和核心产品，创造自己的核心优势。核心竞争力就是指企业将技能、资产和运作机制有机融合的自身组织能力。比如联想在中小企业时期并没有采取当时流行的“技-工-贸”战略，而采用了与之恰恰相反的“贸-工-技”战略，优先与东芝等跨国公司联手做贸易，再发展自身的工业基础，最后才形成现在国内独树一帜的技术开发核心竞争力。又比如“蓝色巨人”竞争力并不是其超群的技术开发能力(IBM电脑的主要器件都是其它公司的)而是它独一无二的组织结构和强大的营销服务能力。为了获得持久的竞争优势，中小企业应在以下四个方面做积极的努力：1.获取核心竞争力的专长和技能。中小企业要做大做强，企业必须要有自身独特的核心竞争力。也就是拥有核心的专长和技能。企业应该努力学习和积极开发掌握核心专长和技能，这样才能使企业取得竞争优势。青岛海尔集团原本是一家亏损、面临倒闭的小厂，从1984年至今短短20年，成为家电行业的龙头老大，发展成为跨国企业集团，呈现急速发展的旺盛势头，根本原因在于它有独特的核心的专长和技能。2.整合竞争力要素。企业应该做到真正的了解自己，从企业经营要素的各个方面来分析和发掘自己独特的竞争力要素。3.开发核心产品市场。所谓核心产品是指介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，如VCD核心主板就是介于核心技术(解码技术)与最终产品汉CD)之间的核心产品。与最终产品的市场份额相比，核心产品的发展更为重要，因为核心产品的发展可以借助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，这既可获得可观的“虚拟市场份额”，又可回避最终产品市场激烈的竞争，而由此获得的收入和经验则可以加快企业核心竞争力的发展。4.培育企业的核心员工。所谓核心员工，是指掌握企业核心技术、从事核心业务以及处在核心岗位的员工。这是企业最重要的核心资本。比如康佳集团一直宣称要做中国的索尼，在研发投入上不遗余力，研制开发了第一台国产纯平彩电、柔性电视，是国内彩电业首家在拉斯维加斯全球消费电子展上获奖的企业。2002年4月推出的8款彩电有国内第一台超级电视、e视通网络电视、逐行扫描柔性电视、液晶电视、背投电视、影音电视、超薄电视等高精尖新品。同时康佳的工业设计能力，国内同业无出其右者，这就是企业的核心能力。4.2.3 目标聚集企业没有了市场，就等于人没有了生命。但竞争的全球化和消费者需求周期的变短将使得新市场会不断地出现。这些就是制定战略潜在出发点和目标。另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在空隙。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，德国著名管理学家沃尔夫冈梅韦斯认为，如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题。中小企业没有足够的能力面向整个市场，在行业的所有领域进行竞争，故只能集中进入一个目标市场。每个企业只能在一个领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。中小企业规模小、资源有限、实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中自己的资源，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。因此中小企业要坚持“有所不为而后有所为”的原则，科学准确的细分市场，运用市场聚焦策略，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，或者可能两者兼而有之。在企业形成比较竞争优势后，也就形成核心竞争力。比如温州、宁波等地区的一些小企业，它们的经营思维是“船小不到大海中与大船相争捕小鱼，而要到小河中捕大鱼”。我国中小企业采用目标集聚战略有下列优点：1.有利于企业在某一特定细分市场中提高其市场占有率，扩大其产品的销售量，降低其产品的成本。2.有利于企业为某一特定细分市场提供最佳质量或最佳性能的产品，使企业能够迅速地在某一特定细分市场赢得竞争优势，迅速增加企业的收入和利润。同时中小企业在应用目标集聚战略之前也应该注意和思考以下几个方面的问题：1.市场上是否有明显不同的顾客群，这些顾客群或对产品是否有不同的需求，或是否习惯于以不同方式使用产品。2.定位于整体市场的竞争者是否能够满足某个特定细分市场的专业化或特殊化要求，或如果要满足这个特定细分市场需要很大的代价。3.有没有其他的竞争者已经或试图在这一特定细分市场上进行专业化经营。4.行业的各个细分市场在规模、增长率、利润率、竞争力的强度方面参差不齐，使得对于那些特定企业而言，某些细分市场的市场面较另一些细分市场的市场面是否更具吸引力。4.2.4 差异化差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新中小企业贴近市场，可根据消费需求、采用差异化战略，生产与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者差异化的优点是:小批量、多品种生产，机动灵活，能够适应与启发消费者的需求，企业经营针时性强，风险分散，有利于提高市场份额，增强竞争能力。中小企业采取差异化的战略模式，可以通过产品差异化、渠道差异化、服务差异化和品牌差异化四个途径来实现。1.产品差异化：可口可乐是最早的可乐产品，“早”就意味“老”，百事可乐就成功地将自己定位为年轻一代的选择。而“七喜”则更进一步，既然可口可乐与百事可乐把持了可乐市场，那么我们就推出“非可乐”。过去IBM以其“大”而“强”的特征统治了计算机世界，其他试图也以这些特征挤占市场的公司均未获得成功。美国无线电公司(RCA)通用电气公司(GE)霍尼韦尔公司(Honeywell),NCR等都为此损失惨重，而阿莫科(Armonk)公司则抓住了“小”这一特征，从而异军突起。2.渠道差异化：戴尔电脑在刚刚起步的时候，就意识到了要想在PC机的销售领域里迅速崛起，必须依靠一种全新的销售模式，那就是后来成为戴尔电脑的标志性战略直销模式。正是因为戴尔电脑的这种直销战略，使得他的库存成本非常低，有效地避免了中间环节，节约了大量的销售成本，从而使得戴尔电脑具有很明显的价格优势。正是这一优势使得IBM无法应对。因为IBM公司95%的电脑要经过中间商或者零售商送到最终消费者的手中。尽管IBM采取了一系列举措，加强与分销商和经销商的协调，但依然不能阻挡戴尔电脑的快速成长。戴尔电脑正是利用了IBM的这一固定弱势，突出强调自己的直销专长，从而使其具备了强大的竞争优势，在短短几年之内便成为美国最大的PC直销商。现在戴尔又利用互联网的优势，推出为消费者量身定做PC的服务，一举闯入世界500强的行列。3.服务差异化:主要是服务形式的差异化，比如在饮食业中，有美国的麦当劳和肯德基快餐店，也有中国的火锅店。另外还有服务质量的差异化等其他形式的服务差异化。4.品牌差异化:品牌本身就是一种差异，其价值体现在形成该产品与竞争对手的产品之间的区别.对于大多数产品而言，品牌化是理所当然的，越来越多的企业认识到品牌化的好处，它不仅有利于营销者提供差异化的产品从而造就竞争优势，而且也有利于降低顾客购买决策的成本。4.2.5 乐当配角在合作竞争的大环境下。大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机，可与大企业结成某种稳定的协作关系，使自己成为大企业的“卫星工厂”。中小企业采用这种战略有利于提高专业化生产能力和水平，能够有效降低生产成本由于与大企业的配套关系明确，使产品有稳定的销售渠道，减少了经营风险。具体实践中，中小企业可通过以小补大、以专补缺和以精取胜来获得发展。例如，可把相对大企业而言附加价值小、或不具规模经济的业务或局部市场接过来，积极参与产业分工；可作为大企业的“卫星工厂”，担负专业化程度较高的半成品生产，为大企业提供必要的生产配件，形成一种相互衔接、相互依存的生产结构。并获得范围经济与规模经济，走专精优的道路。也可以在国际营销中，企业间可以加强合作，共同向国际市场供应系列相关配套产品，或者为跨国企业进行定牌生产，以借助跨国大公司强大销售网络逐步拓展国际市场。中小企业成为大企业“卫星工厂”的两种重要形式是:1.通过市场贸易；2.承接外包业务。其中承接外包业务方式用的最为广泛。比如耐克是最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋；Gallo是最大的葡萄酒生产公司，却没有结过一粒葡萄；Boeing是顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖。这些企业的很多业务都外包给一些中小企业来完成。因此，中小企业可以与大企业建立稳定的协作配套关系，不仅可以同本地区大企业合作，可以同外地的大企业合作，借助外力走向市场，走向世界。4.2.6 虚拟经营价值链的角度看来，世界无论大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可只保留关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，可将之“虚拟化”。虚拟经营推崇的理念是:如果某一环节不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，如果能以更低的成木来获得比自制更高价值的资源，那么就把它让给合作伙伴去做。虚拟经营的具体方式有业务外包、战略联盟、技术互换协议等。坚持虚拟经营原则可以使中小企业在平等互利的基础上协调发展，互相取长补短，共同开发市场，结成较为紧密的联系，有利于抵御大企业的竞争压力，有利于自身的生存和发展，更有利于企业之间实现双赢。这里重点讲述一下战略联盟战略联盟指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职业部门)为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担的一种松散的合作模式。战略联盟是现代企业(无论是中小型企业还是大型企业)面对激烈的市场竞争,为提高企业的竞争力而采取的一种手段。资源相对短缺是中小企业在发展当中遇到的主要约束。建立企业战略联盟是克服中小企业资源不足、提高竞争力的有效途径。参加联合的企业能成为命运共同体。可以说战略联盟根据中小企业资金不足、生产技术水平不高,难以利用规模效益等特点而制定的一种竞争战略。中小企业在平等互利、风险共担的基础上,结成较为紧密的联系,互相取长补短,共同积累资源、共同开发新技术及新产品、共同开发市场等,从而有利于自己的生存和发展,例如温州市的323家低压电器公司联合起来,先后在全国320多个大城市、230个县级行政区设立进行统一销售的公司、分公司和门市部,在18个国家、地区设置销售点、销售公司53个,形成一张庞大而灵敏的营销网络,既避免自相残杀,又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证,以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业。对于中小企业来说,实施竞争战略联盟更为必要,这些各具特色的中小企业联合起来,就能取长补短,克服困难。也有利于中小企业利用规模效益。同时中小企业联盟可以更有效地利用有限的资金和技术力量,这是单个企业经营所无法比的。中小企业的联盟方式大致有两类:1.松散型的联盟。这是企业之间仅局限于生产协作或专业化分工的联合,在资金、技术等方面基本没有往来,企业之间彼此约束力不强,不能成为命运的共同体；2.紧密型的联盟。这是指企业之间除了生产协作或分工上的联系之外,还进行资金和销售等方面的联合。如互相持股、按股分息、互相调剂余缺等。参加联合的企业能成为命运的共同体,从而可以提高竞争力。中小企业究竟选择哪种联盟方式,应该视具体情况而定,不能一概而论。我们也可以认为战略联盟是一种组织安排，同时也是一种经营策略，从组织安排的角度讲，它具有不同形式，如合资、合作、联合研究开发、供应商与分销商合约和互交许可证等。让我们看看“恒源祥”的发展轨迹和模式。“恒源祥”在改革开放初期是一家濒临倒闭的老字号。在刘瑞旗接手后首先充分利用老字号的品牌与文化吸引加盟企业，实现“定牌生产”也就是“品牌外包”和“生产外包”。如今恒源祥旗下已聚集了70多个加盟工厂、5000多家加盟店。“恒源祥”的生产原料也有专门的公司提供，实现了“资源的外包”。另外恒源祥非常重视科技创新在产业链中的地位，实施科技兴业。它与东华大学的建立合作关系，利用高校的研发能力为企业开发新的产品。实现了“研发的外包”。一批高科技领域方面的课题，如“纳米材料在纺织中的应用”、“纳米吸波材料在人体防护中的现状和发展”、“中壳素抗菌针织品的开发”、“拜柔羊毛衫的研制和开发”、“功能性针织内衣的设计与开发”等成果在恒源祥得到开发和应用。如今的恒源祥已经发展成为全球使用羊毛最大的企业之一，平均