人力资源风险管理课程

第一讲 人力资源三个重要定义的内涵（上）在人力资源管理的问题上，很多企业更多关注的是如何招聘、如何培训，如何制定绩效和薪酬等，而往往忽略了作业中存在的风险。理解人力资源三个重要定义的内涵每一项管理都是既带来好处，也存在风险的。什么是人力资源1 人人具有三个特点：要能够创新；要能够生产，即具有制造的能力；要有思维，能够认识环境、改变环境。因为人具有这三个特点，所以应该思考：你是否利用了员工的创新能力？员工的生产制造能力如何？员工在思考什么？员工是否思考过企业和员工之间的关系？是否思考过企业和员工、员工和管理者之间的关系？员工是如何思考的？员工是否适应这个环境？是否想去改变这个环境？是否做过这样的事情？2 力“力”包括两个方面：第一是智慧力；第二也是最为关键的，是作用力。智慧力作用力3 资源所谓资源，其实就是“人”和“力”所在的依附体，也可称为载体。4 人力资源的内涵人力资源具有如下几个特性：时间性通过具体的劳动创造价值，这样的人力资源才是有用的。人力资源具有时间性，因为人力资源价值的形成不可能是立竿见影的，可能要经历漫长的成长期。例如，如果一个人读书读到了博士后，但是他没有在工作中去制造、去创造、去认识环境、去改变环境、去适应环境，这样的人是没有用的。人力资源必须要与生产资料结合起来，而且必须产生作用力。有限性因为一个人的生命是有限的，所以人力资源是有限的，技术、知识、生命、市场也是有限的。无限性在当前企业的众多成本中，有两项成本占比最大，第一是人力资源成本，第二是物流成本。企业从知名高校招聘一名员工，这名员工在企业工作5年后，有可能成长为一名经理，每年给企业带来数百万的利润；但是另外一名员工却可能成为公司的蛀虫，每年使公司蒙受巨额损失，这就是人力资源的无限性。如果人力资源的开发及运用得当，就会给企业带来巨额利润；反之就会给企业带来很大的成本损失。价值创造性马斯洛的需求层次告诉人们，一个低层次的需求没有得到实现，提出高层次的需求是没有用的。第二讲 人力资源三个重要定义的内涵（下）什么是人力资源管理1 定义人力资源管理就是企业通过预测找到本企业的人力资源需求，包括人力资源的规划、招聘配置、培训和开发、薪酬福利、绩效的管理、全面激励等等。人力资源管理是建立在人性假设的基础之上的。以前的人力资源管理是建立在一种假设之上的，即假设每个人都是“复杂人”，认为人是复杂的，在不同的时期有着各种各样的需求，人与人之间的关系是一种交易关系。现在很多企业的管理者一方面要求员工讲奉献，但另一方面又赤裸裸的与员工进行一种交易，如果员工不合格马上就辞退。而现在的人力资源管理把人性建立在价值人的基础上。每个人都具有自身的价值，每个人的品质虽然不同，但是都可以得以运用，关键要看运用的方法是否得当。2 人力资源管理的三个阶段人力资源管理可以分成三个阶段：母鸡型阶段所谓母鸡型，说的是人力资源管理就好像养一只鸡，养鸡的目的就是让它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被杀掉；又或者禽流感发作，就立即被捕杀了。这是人力资源管理的第一个阶段，是一种赤裸裸的交易关系。骏马型阶段骏马比母鸡的命运稍好一些，人们会给骏马请一个驯兽师进行简单的训练，就像现在的很多企业聘请一位培训师对员工进行培训那样。作为人的阶段作为人的阶段就是平等的阶段。3 人力资源管理与人事管理的区别现在的人力资源管理与原来的人事管理是有区别的。经营理念不同无论从思想、行为方式还是经营理念上，传统的人事管理认为物质是第一位的，而现在的人力资源管理强调人是第一位的。【案例】在2006年中国最佳雇主的颁奖典礼上，有很多著名的企业出席，但是在最佳雇主登台领奖时，都只是介绍了自己的企业和管理理念，遗憾的是没有一个企业谈到员工问题，这样如何能称为最佳雇主？指导思想不同传统的人事管理认为人就是成本；而现在人力资源管理的指导思想是：人既要管理也要开发，人不是成本，而是一种活性资源。部门地位不同在传统的人事管理中，人力资源部是一个执行层；而现在的人力资源管理部门属于决策层。【案例】世界500强中的某饮料公司，其技术研发和产品推广报告都是由行政总监签字，而不是技术总监。这是因为技术研发、市场推广所遇到的最大问题就是人员问题。所以人力资源部是一个决策部门，而不是一个辅助部门或执行部门，它要参与公司的战略决策，并产生效益。工作性质不同传统的人事部门是被动应付的，主要对员工实施奖罚；现在的人力资源管理部门是要进行预测，即进行主动开发的。【案例】某企业下一年度根据战略调整，会裁减某些地方和某些岗位的部分员工。人力资源部就应考虑这部分员工应如何处理和再分配，就要培养他们的第二种能力，等公司启动新项目后，要尽量把他们编入项目团队。人力资源部要预测，随着企业的发展员工会有哪些能力不足，应该如何给他们补充？要主动进行开发，主动地进行事前预测。管理方法不同传统的人事部门和现在的人力资源管理部门在管理方法上也是不同的。传统的人事部门只是办理一些人事手续，制定人事制度；而现在的人力资源管理是一个绩效管理部门，要致力于在公司建立一种员工与员工之间、企业与员工之间的业务战略合作伙伴关系。什么是人力资源开发1 定义人力资源开发是以学习为基础，以创新为动力，对人力资源的劳动能力进行提升，对人力资源的智力潜能进行测定，然后用一系列的科学手段进行开发、组织和使用，通过提升人力资源的能力，在团队组织当中形成一种具有群体活力的一系列的活动，这就是人力资源开发。人力资源开发与人力资源管理是两个不同的概念。人力资源开发是人力资源管理的一个目的或一个手段；人力资源管理是人力资源开发的一项后续工作。【案例】一天，一个母亲带着3个儿子去晒谷子，晒好之后，母亲要把谷子搬回家里，篓筐很大，单凭母亲的力量是挑不动的，于是母亲就让儿子们和她一起抬。在抬的过程中，最小的儿子发现，如果自己稍微少用一点力气，其他3个人也可以把谷子抬回去，于是他就这样做了。当这个孩子长大之后，回想起这件事情时说，假如当时他母亲和两个哥哥也这样想，这个篓筐肯定会“哐”的一声掉在地上，谷子撒了，脚也被砸了。在企业管理中也有很多这样的事情发生，有些员工工作一段时间后就会想，部门有这么多人，我少干一点，其他人也可以完成任务。如果每个人都这样想，这个部门甚至这个企业的业绩就会很快下滑。2 人力资源开发的阶段人力资源开发有五个阶段：培训发展阶段在这个阶段中主要关注如何做好培训，如何分析培训的需求、建立培训的组织、选择合适的讲师等一系列的问题，这是人力资源开发的第一个阶段。人力资源发展阶段这个阶段包含三层含义：第一层是培训发展；第二层是组织发展；第三层是员工的职业生涯发展。很多企业很重视培养员工个体的能力，但是忘记了组织。其实一个组织中有几个员工能力较差并不会影响整个组织的整体绩效；但是如果组织能力较差，即使有几个员工特别优秀也是徒劳，因此企业还要关注组织的发展。员工绩效提升阶段企业应该致力于提升员工的绩效。员工的绩效不是压出来的，也不是考核出来的，而是靠工作实践锻炼出来的。关心学习的绩效阶段要关注培训带来的收益，从培训转向以员工为主体的学习，每一个管理者都要致力于把“要员工学习”变成“员工要学习”。把员工变成工作场所的学习者阶段每一个管理者都要致力于把企业员工变成工作场所的学习者，要致力于挖掘员工的学习动力，使他们成为有效的学习者或知识的消费者，使每个人成为主动学习的人。第三讲 人力资源管理的重要性及运用特点（上）认识现代企业充分重视人力资源管理的原因 人力资源及其开发的作用人力资源开发的重要性，主要体现在对人的显能的发挥以及对人的潜能的发掘与利用两个方面：1 解决人尽其才的问题海尔总裁张瑞敏认为“人人是人才”。的确，每个人都有所长、有所短，只要用其长避其短，对人力资源进行合理有效的开发、配置和利用，不仅可以使职工现有的才能被尽量利用，而且可以把职工的潜能全部激发出来，使个体的价值融会成巨大的活力与源泉。由此看出，人力资源开发是给职工增添超过他们目前工作需要的各种能力，是为提高职工承担各种任务的能力所进行的努力。同时，人力资源开发又可使人人各显能力、各展其长，使车、马、炮、将、士、相各就其位、各司其职，人事相宜、搭配得当，优势互补、形成合力。这对于扭转目前科技型企业人才短缺、骨干匮乏的现状具有重要的作用。2 为企业创造更多的价值人力资源是有价值的，其价值分为静态价值和动态价值。静态价值是指通过市场交换可以实现的人力资源的价值，动态价值是指人力资源可能发挥的潜在价值，是由人的能力和客观环境所造成的预期价值。21世纪经济竞争的核心21世纪经济竞争的核心是人力资源及其潜能的发挥，这种人力资源是指有学习力的人力资源，而不是有学历的人力资源。【案例】四川某大型企业想招聘8个博士，并请了一位专家进行面试。专家问：为什么要招聘这么多博士呢？该企业领导说：财务、销售、技术、人力资源都需要两个。专家说：我建议你多招聘一些从事技术工作的博士，至于招聘博士来从事销售、财务工作就有些得不偿失了，因为营销、财务工作并不需要很高的学历支撑。案例分析：其实一个本科生在学校里学习的都是几十年、几百年前的知识，研究生能够接触一些新兴的知识，博士生可能会接触一些超前的课题。所以一个人在学校的时候知识可能就已经老化了，如果没有学习力，在社会是没有办法生存的。世界竞争的焦点转向世界竞争的焦点已经转向了人力资源及其开发和利用。成功企业有两个最大的特征：1 成功的企业一定有优秀的人才有优秀的人才不一定会成功，但成功的企业一定有优秀的人才。这是用人机制的问题。2 优秀的企业一定有先进的人才资源体系这里首先要关注的是“非人力资源”这个体系建立的如何。从企业高层开始，各级管理者是否都很重视人力资源管理工作；是否都具备一定的人力资源管理的技能。非人力资源管理体系决定着人力资源管理，企业要首先明确非人力资源管理的体系是否已建设好。如果这个体系没有建设好，招聘体系、培训体系、绩效管理体系、薪酬体系再好都没有用。第一，要关注企业的各级管理者是否把非人力资源体系建立好；第二，科学的人力资源管理体系包括招聘体系、培训体系、绩效管理体系、薪酬体系几大板块；第三，人力资源管理体系是人力资源的信息系统。第四，人力资源管理体系是职业生涯开发与管理体系。具备了这四个方面才能称为人力资源管理体系。掌握人力资源管理理论在企业管理中的运用特点1 重视人力资源管理人力资源管理已经成为各级管理者最重要的工作，各级管理者最重要的技能就是人力资源管理的技能。【案例】在上个世纪50年代以前，从事生产工作的员工最容易成为企业的总经理，因为物资缺乏，生产在当时是最重要的；而在50年代到80年代间，从事财务的员工最容易成为总经理；到80年代特别是国家改革开放之后，从事销售工作的员工最容易成为总经理。2003年的一个报告写道：IBM公司规定，要担任分公司经理以上的职位，都要从事过人力资源工作。21世纪的竞争同质化非常严重，最后的竞争就是员工和员工之间的竞争，而不是设备、技术的竞争了。2 关注员工尊严企业要关注员工的尊严，要把员工视为一个有尊严的个体存在。企业的每个员工都有各自的想法和行为方式，企业要尊重他们的想法和行为方式。3 巧妙运用工作目标要注重用工作目标去激励员工的积极性。目标管理的精髓，就是让员工实现自我管理。第四讲 人力资源管理的重要性及运用特点（下）4 理解与运用职业生涯设计理解与运用职业生涯设计就是要重视用职业生涯设计去激发员工的潜能。在人们生活和工作的过程中，很多人把潜能进行了自我设限。例如每当领导布置一项工作时，员工的脑海里首先会浮现出三个字不可能，这就是一种自我设限。一旦进行自我设限，员工的努力程度就会差一点，就无法发挥出自己的潜能。重视职业生涯设计职业生涯分为两种：外职业生涯和内职业生涯。所谓外职业生涯，即所从事工作的待遇、工作时间、工作环境、职务等这些外部的方面，是由别人认可和给予的；所谓内职业生涯，就是从事工作所需要的知识、技能、经验、心理素质等因素，是由自己长期的思考、积累、探索得来的。因为外职业生涯是由别人肯定和给予的，因此就很容易被别人否定和剥夺；而内职业生涯是由自己积累、探索、学习获得的，所以永远都存在。因此，管理者要主动给自己的员工制定职业生涯规划。引导员工制定职业生涯规划管理者要引导员工去思考自己的内职业生涯，而不要仅仅停留在外职业生涯方面。职业生涯规划不仅仅包含工作，还包含学习、家庭、人生四个纬度。5 让员工喜欢自己的工作要让员工喜欢自己的工作，人力资源的管理者就要从观念上引导员工，并把工作丰富化，使其工作具有挑战性。6 建立导师制度管理者应该把团队的员工分为五个层级，第一层是新手，第二层是初级胜任者，第三层是胜任者，第四层是指导者，第五层是创新者。指导者应帮助、指导新手，创新者要成为团队管理者的参谋。团队最重要的工作应该由指导者和创新者去完成，主要的工作应由初级胜任者和胜任者完成。7 提升员工士气管理者特别是人力资源管理者，要重视提升员工的士气，要倾听员工的意见。只有让员工参与进来，才能培养他的责任心，提升员工的士气。【案例】小王是一名新进入公司的大学生，工作了四个多月，他发现部门存在着很多的问题，而且想出了解决问题的建议。因为自己是新人，平时没有机会提出这些问题。有一天，他终于鼓起勇气走进经理办公室，“陈经理，我来了四个多月了，我认为我们部门存在着一些问题，我想提出一些建议。”“好啊，小王，你提。”“第一我认为我们公司会议时间太长了。第二”“对不起小王，你这个事情以后再说，我马上要去开会了。”于是经理就离开了。这样小王以后肯定再也不会提出建议了。【案例】老张在公司已经工作五年多了，他认为有些问题处理得不公平，所以老张心里有一定的意见，并且想好了解决和改进的方案。他走进办公室说：“王经理，对于你上次处理的事情我有一点意见，我现在有个建议。”“你不要说了，小陈已经找我说过这个问题，你的意见咱们公司做不到，老张你好好工作吧。”这样老张也永远不会去提出建议了。案例分析：倾听是对人的一种尊重。在上述案例中，如果管理者能够倾听员工的意见和建议，那么就能很有效地提升员工士气。8 培养团队精神人力资源的一项很重要的工作就是培养团队。【案例】酒店的厨房有20个人，他们的分工为：买菜、切菜、洗菜、配菜、炒菜、上菜。只有每个人各司其职、团结协作才能使顾客达到最大的满意度。【案例】日本从幼儿园到大学都会开展一项活动，就是把三四个人绑在一起，每个人绑一条腿，然后跑几十或者一百米，从而使孩子从小就认识到：在团队中，即使是最优秀的人，也一定要与其他人步调一致才能跑到终点、取得胜利。案例分析：上述案例都说明了团队的重要性。人力资源的管理者要确保所有团队成员对该组织的目标和结构具有基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议会对其他团队和整个公司带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在制定决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。9 重视员工培训【案例】假如你是某公司的总经理，你管理的集团下设六个企业，其中两个盈利，两个持平，两个亏损，你将如何处理？通过测试，有80%的人这样回答：下半年尽力使两个亏损的企业不再亏损；使两个持平的企业少量盈利；使两个盈利的公司赚取更多的利润。其实以上回答是错误的，专家认为：应该将两个亏损的企业关闭；仔细研究那两个持平的企业，先保留一个，观察其下半年能否盈利；把所有的资金投入到盈利的企业中。培训也是这个道理，企业培训不是普遍提高员工的能力，而是分析调查哪些部门、哪些员工需要哪些能力，然后有针对性地去加强提高这种能力。10 运用企业文化企业文化的建设要从招聘做起。11 运用沟通技巧在人力资源管理中，管理者要重视管理沟通技巧的训练与使用。沟通首先要建立信息传递和收集的渠道；第二要保证渠道是畅通的，如果堵塞，就无法收集信息。所有的沟通都会产生三种心理状态。第一种是小孩心理。即对于什么都不知道，都需要询问。第二种是成人心理。即讲究平等、互相尊重的沟通。第三种是家长心理。即命令式的沟通。成人对成人型的沟通效果一般比较好；小孩型和家长型都属于单向沟通，效果一般不会很好。所以，沟通时你一旦发现对方属于小孩型或者家长型，你就应该用成人型的彬彬有礼的态度提醒他，让他以成人型的方式进行沟通，从而获得良好的沟通效果。12 运用“学习型组织”评价学习型组织有一个很简单的标准分享。如果企业中所有的员工都能够主动、无意识地进行分享，企业的学习型组织就建成了。 第五讲 人力资源管理的发展动态了解现代人力资源管理的发展动态1 对人才的认识与使用现代人力资源管理强调企业要大胆使用人才。人才是指观念上创新的、能够进取的、视野开阔的、有核心竞争力的人。人才有两个最简单的标准，第一是能力，第二是品质。2 思考企业成本降低企业成本也是人力资源的工作。降低企业成本有两个途径，第一是进行企业再造，第二是精简机构和人员。企业再造不是再造流程，其主要手段就是建立学习型组织，建立学习型组织的评价标准，就是要建立、培养职业化的员工队伍。3 加强企业法制营运建设很多企业为了加强企业法制营运建设会设置独立董事，或者外部专家团这样的职位，这样才能够保证企业的决策更加高效、更加准确、风险更小。4 形成共同体人力资源管理要致力于在企业形成三个共同体利益共同体、发展共同体以及命运共同体。5 如何对待员工的想法要尊重员工的意愿和想法，建立个人工作请求制度。个人工作请求制度，就是员工在企业工作两年后，只要合格，就可以申请到其他的岗位工作。企业经过衡量，就可以把员工调到新的岗位。这样可以发挥员工工作的能动性，增加员工的价值。什么是风险管理1定义风险就是在未来可能影响到公司、企业、组织运营或者财务指标实现的一些不确定的因素。风险会造成企业在财务上的损失，利润的减少，成本的增加，甚至造成企业的倒闭。风险管理就是企业在追求利润目标的过程中，同时采取能够避免那些隐藏风险的一些手段或者事后的补救措施。2企业经营管理风险的剖析环境企业的环境风险包括宏观的政治环境、文化环境、军事环境等。战略战略方面存在着三种风险：第一是没有战略；第二是战略错误；第三是战略执行不力。3警惕人力资源管理风险企业的管理风险会造成很多的危害，其中有有形的损失，也有无形的损失。有形的损失包括利润、成本损失等等，无形的损失包括品牌、形象、信誉等方面的损失。企业最大的风险是人的行为风险。【案例】1988年四川有4个人以3000元起家从事服装生意，其中有一个人原来在日本留学了4年，学习服装裁剪。成都荷花池市场是全国四大批发市场之一，那时荷花池市场还刚刚起步，做服装生意都很辛苦。他们4个人租了一间民房，每晚用3台缝纫机亲自剪裁缝制衣服，然后早上5点钟到荷花池市场批发。虽然他们很辛苦，但是他们依然很努力、很快乐、很团结。慢慢的他们的生意做大了，到2000年，他们的资产已经有1.2个亿，每年销售收入3.5个亿，他们4个人中曾经留学日本的A管理生产，B管理财务，C管理销售，D管理行政。慢慢的他们各自的亲戚被安插到厂里，并开始了拉帮结派、明争暗斗。有一次，工厂出了问题，管理行政的D实在忍无可忍，就要辞退C的一个亲戚，C得知后非常不满，于是也找机会辞退了D的亲戚。就这样互相争斗，最后导致了分家。分家之后，4家企业加起来销售额才1.2个亿，而在之前可达到3亿，最多的时候达到了3.5个亿。案例分析：案例中的企业是一家典型的家族企业，很多家族企业衰落的原因就是没有建立合理的用人机制。美的公司也是从手工作坊发展起来的，目前很多人认为美的是中国发展最好、最稳定的企业之一。美的优势是其人才培养机制，美的从1993年就开始从基层、中层、高层一层层培养人才。美的不仅进行专业知识的培训，还进行厨艺、美术、音乐欣赏等方面培训。不仅员工可以参加，员工还可以带家属来参加。这样可以增进员工家庭成员之间的默契和感情，尽量避免员工将生活中的情绪带到工作中。总之，家族企业要谋求长远发展，一定要建立合理顺畅的用人机制。 【自检】谈谈你对人力资源、人力资源管理、人力资源开发的理解。 _见参考答案11 【自检】现在的人力资源管理在企业中有哪些应用？ _见参考答案1-2 【自检】考察你的企业是否存在人力资源风险？存在哪些风险？有什么改进措施？ _见参考答案1-3第一讲 人力资源三个重要定义的内涵（上）在人力资源管理的问题上，很多企业更多关注的是如何招聘、如何培训，如何制定绩效和薪酬等，而往往忽略了作业中存在的风险。理解人力资源三个重要定义的内涵每一项管理都是既带来好处，也存在风险的。什么是人力资源1 人人具有三个特点：要能够创新；要能够生产，即具有制造的能力；要有思维，能够认识环境、改变环境。因为人具有这三个特点，所以应该思考：你是否利用了员工的创新能力？员工的生产制造能力如何？员工在思考什么？员工是否思考过企业和员工之间的关系？是否思考过企业和员工、员工和管理者之间的关系？员工是如何思考的？员工是否适应这个环境？是否想去改变这个环境？是否做过这样的事情？2 力“力”包括两个方面：第一是智慧力；第二也是最为关键的，是作用力。智慧力作用力3 资源所谓资源，其实就是“人”和“力”所在的依附体，也可称为载体。4 人力资源的内涵人力资源具有如下几个特性：时间性通过具体的劳动创造价值，这样的人力资源才是有用的。人力资源具有时间性，因为人力资源价值的形成不可能是立竿见影的，可能要经历漫长的成长期。例如，如果一个人读书读到了博士后，但是他没有在工作中去制造、去创造、去认识环境、去改变环境、去适应环境，这样的人是没有用的。人力资源必须要与生产资料结合起来，而且必须产生作用力。有限性因为一个人的生命是有限的，所以人力资源是有限的，技术、知识、生命、市场也是有限的。无限性在当前企业的众多成本中，有两项成本占比最大，第一是人力资源成本，第二是物流成本。企业从知名高校招聘一名员工，这名员工在企业工作5年后，有可能成长为一名经理，每年给企业带来数百万的利润；但是另外一名员工却可能成为公司的蛀虫，每年使公司蒙受巨额损失，这就是人力资源的无限性。如果人力资源的开发及运用得当，就会给企业带来巨额利润；反之就会给企业带来很大的成本损失。价值创造性马斯洛的需求层次告诉人们，一个低层次的需求没有得到实现，提出高层次的需求是没有用的。第七讲 规避员工招聘风险的六种方法规避员工招聘风险的六种方法如图2-1，规避员工招聘风险有六种方法。图2-1 规避员工招聘风险的六种方法招有用之人1分析人才需求企业不但要找到适合自己的人才，还应该分析本企业对于人才的需求，包括重金高位以及其他合理的需求。2找到专家要找到适合本公司、本行业的专家，而不是非本专业的人员。【案例】一家高尔夫球场的老板花重金聘请了一位退役的高尔夫球员去推销球杆，认为其业绩肯定会很不错。结果这位退役球员去推销球杆的时候，总是和客人谈论如何打高尔夫，而很多客人打高尔夫不是为了成为高尔夫的优秀选手，而是为了在打球的过程中成交更多的生意，为了体现自己的价值和身份。 这位老板同时还聘请了一位高中毕业的女孩，她虽然不会打高尔夫球，但业绩比那位高尔夫运动员好很多。所以企业一定要找到适合本公司、本行业的人才。3全面考核，扬长避短在对人才的全面考核中，要特别重视职业意识、职业心态和职业道德的考核。4招聘的四大误区专家误区专家可能只是对某一个行业、某一些企业比较熟悉，请专家进行招聘并不一定合适，最好用熟悉岗位的人来招聘新人。文凭误区每一个企业都不应该为文凭去买单。企业要招聘到适合自己企业的、有能力的人才，而不是仅仅局限于文凭的高低。精英误区人们经常说：不想当将军的士兵不是好士兵。如果每个员工都去当将军，没有人当士兵了，将军也就失去了应有的作用。经验的问题，直觉的误区要注意不要滥用心理测试。根据企业实际需要选拔人才1 壳牌的招聘要求壳牌的招聘要求包括几点：第一要具有工作能力，要能够完成工作任务；第二要求应聘人员的理念要与公司合拍，价值观要一致，最少要类似；第三要有发展前途，能够实现自己的事业目标；最后要具有分析能力和思维能力。所谓分析能力就是要能够举一反三，能够抓住事物的关键。【案例】某民营企业的老板在面试人力资源部经理的时候问了应聘者三个问题，第一个问题是你是否有管理团队的能力；第二个问题是，公司的人力资源部门刚刚组建，很多员工还都不了解人力资源工作，而公司有两千多员工，你的沟通能力如何，是否能够胜任；第三个问题是你能否承担工作的压力。这三个问题其实并没有太大的意义，一般应聘者都会这样回答：我团队管理能力很好，沟通能力和承担压力的能力都很强。案例分析：要考察应聘者的团队能力，就要问应聘者以前的直接下属有几个，有多少人直接向他汇报，间接下属有几个，从而得知他曾管理过多大的团队；第二要考察他的沟通能力，就要问假如你与你的下属发生了矛盾，你将如何处理；假如两个员工之间发生了矛盾，你又将如何处理解决。第三要了解他承担压力的能力，就要问以前你所在的公司是否需要经常加班、经常出差，你对此怎么看。这样问才会有效果。2 诺基亚的招聘要求诺基亚公司在招聘的时候更看重勇气。诺基亚评价中国的员工比较好学、善于合作，但是不敢向上司进行挑战。3 亚信的招聘要求亚信科技公司最欣赏的是具有创新意识的人才。科技公司面临日新月异的变化，他们最需要的是创新。不在鸡蛋里挑骨头招聘人才是管理者能力的重要体现。招聘人才要先看其长，后看其短，因为金无足金，人无完人。作为一名招聘人员一定要发现对方的长处。【案例】古时候有个人家里四代都是木匠，但是这个人却对木工没有兴趣。他的堂哥是包工头，有一天他对他堂哥说：我不想做木匠，我要做工程的组织者，我要组织造房子。他堂哥说：你连木头都锯不好，怎么当工程组织者？他说：你给我一些人，我一定能组织好。后来他堂哥没办法，就分配给他5个人，让他去修路基。结果他果然把工作分配得很好，工作效率也很高，工程很快就出色地完成了。虽然他做不好一个木匠，但是他却能成为一名出色的工程组织者。【案例】水浒里的时迁原来是一个偷鸡摸狗成性的人，吴用把他招到梁山之后，梁山的精神感化了他，因为偷鸡摸狗成性，所以他练就了一身飞檐走壁的功夫。后来打仗的时候吴用总对他委以重任，派他去刺探军情，从而把他的长处发挥到了正道上，使他成为一名不可或缺的人才。案例分析：企业招人用人一定要能容人之短。有两种短处，第一是可能本身就不擅长的，第二是可能会出现一些过失的。向猎头公司求助有些企业为了规避风险会向猎头公司求助。1 了解猎头公司的工作程序和费用要向猎头公司求助就要了解猎头公司的工作程序及费用情况。通常由客户提出需求，然后看猎头公司是否接受，一旦接受就与客户签约，之后猎头公司开始寻找客户所需要的人才，找到后猎头公司会先对人才进行评价，然后推荐给用户，客户认可就可以录用。猎头公司一般设有一个人才的包换期，大概是36个月之间。猎头公司一般按照职位的年薪收取费用，一般收取30%的佣金。2 选取合适的猎头公司选取猎头公司要注意三点：第一要看猎头公司本身的人员素质，看该公司本身的人员是否都是从事人力资源管理工作的；第二是看猎头公司的人才库是否强大，特别是在某些行业；第三是看该公司的运作流程是否规范，采取了哪些措施来规避在人才招聘中可能出现的风险。严格把握招聘的原则如图2-2所示，招聘应遵守以下原则：图2-2 招聘的原则1 公开招聘企业招聘，特别是一些好的或者需要忠诚的职位，应该先从内部开始，从而给员工提供一个发展的空间，然后才应考虑社会招聘。公开招聘有个好处，发布招聘信息的过程就是对企业形象的一种宣传。2 公平竞争招聘时要遵守公平竞争的原则，包括内部和外部的公平竞争、员工之间的公平竞争、应聘者之间的公平竞争。3 全面考核全面考核有三个重要的方面，首先是品德，然后是智力，最后才是体魄。4 择优录取在应聘合格的人员中选择最优秀的、最适合本企业的人才。评价招聘工作1 适当的时间即考评是否在规定的时间内满足了企业的用人需求。2 适当的来源即分析哪种招聘渠道对公司的招聘最有效果。3 适当的成本在招聘的过程中可能产生很大的成本，要评估招聘成本，采用最经济有效的成本。4 适当的人选企业招聘应该选择最好的人才还是最合适的人才，要根据企业自身的情况来决定。 5 适当的任务招聘之前要把该职位的工作内容、标准进行最佳的设计，如果没有做好设计，招聘就不会产生好的效果。6 合理的留任率很多新人因为难以胜任、不接受企业文化或者不接受环境等原因而离职。而新员工离职比老员工离职对企业造成的影响更大。第八讲 如何规避员工甄选风险【案例】上海通用严格的招聘过程上海通用在招聘的时候会成立一个人才评估中心，由该中心首先进行把关。其评估模式非常规范，先从评估中心进行目测，开始最初步的测试，之后要求应聘者填表，对表格进行筛选后再进行笔试，然后进行情景模拟、专业考试、体检以及背景调查，最终进行录用。上海通用在招聘中有两个重点：第一是应聘者个性品质与工作技能的关系，企业非常关注应聘者个性品质的问题，重点考察的是应聘者的品质是否适合岗位，而不是工作技能，因为工作技能的培训相对容易；第二是考察应聘者过去的经历与将来的发展。即应聘者过去的经历和应聘职位所设立的职业通道是否有联系、有促进。如图2-3所示。图2-3 上海通用严格的招聘程序【案例】朗讯公司与众不同的招聘朗讯公司招聘的第一个要求就是应聘者必须要适应朗讯的文化。朗讯公司招聘人才的速度可以用一个字形容抢。即招聘时对于普通人员进行两次面试就足够了，对于管理人员面试三次也足够了。虽然朗讯公司规模很大，但他们很少使用猎头公司，整个公司的人才招聘不到2%，他们更倾向于自己培养人才，他们认为猎头的服务很多时候难以满足公司要求，费用也很高。朗讯的招聘程序具有一定的文化内涵。朗讯公司在招聘中很清楚需要什么样的人才；除了招聘行政人员，他们在招聘当中不安排笔试；他们在招聘中掌握两个重点朗讯的文化尺度行为和专用技能。人力资源部应该建立人力资源档案库，将员工分为三类：永不录用类、可以录用类以及第一时间录用类。对第一时间录用类的员工，不管是企业辞退的还是员工自己辞职的，都应该每个月给他打一次电话，了解他的现状。这些人就成为公司的人员储备。还有一部分人员储备大都是从公司的招聘过程中积累的，这些人员暂时用不上，但是在今后公司的发展过程中可能会用到，企业也要将他们设置到名单库里，并经常性的进行邮件或者电话联系。这个名单库称为人力资源部的红名单。员工甄选中存在的风险分析在甄选员工中存在四种风险，如图2-4所示：图2-4 员工甄选中存在的风险分析1 轻视挑战，导致不识本质轻视挑战，忘记了面试的目的。面试的目的是通过面试对应聘者过去和目前的表现进行判断，通常企业会根据不同的要求自己设置判断方法。例如，在设置简历的表格时将身份证号码那一栏有意设计得很短，应聘者在填写的时候会出现三种情况：第一是开始字写的很大，后面的字写的很小，但是所有的字都写在格子之内；第二是开始字写的很大，后面的字写的也很大，写在了格子的外面；第三是字的大小非常均匀，都写在表格里面。从这三种情况就可以看出应聘人性格的不同。第一种人比较粗心，但是比较遵守规矩，一旦发现错误马上改正；第二种人不遵守规矩，想怎么写就怎么写，格子不够就写在外面；第三种人具有系统思考的能力，先思考清楚才进行填写。招聘销售人员时应该倾向于选择第一种人，即比较粗心，但是遵守规矩；第三种人具有系统思考能力，应该用来从事财务或管理工作。面试者通常会遇到两种挑战，第一是简历，第二是面试。2 主观臆断，导致判断失误注意心口不一面试者很多时候都会心口不一，不将自己内心的想法真正的表达出来。明白员工的需求要了解员工需要什么。员工一般在四个方面有需要：第一有一份能够保证生存的薪水；第二有升职的空间；第三能获得别人的认同；第四从事有意义的工作。3 以貌识人、以貌取人人类对事物的认识一般会经历这样的过程：首先是感官上的认识，在心里产生印象，然后从发出的声音进行判断，最后才进行整体的评价。一个心质诚仁的人，必定会展现出温柔随和的貌色；一个心质诚勇的人，必定会展示出严肃庄重的貌色；一个心质诚智的人，必定会展示出明智清楚的貌色。【案例】明建文二年（1400年）策试中试举人有个叫王良的对策最佳，但以其貌不扬，被降为第二，原本第二的胡靖擢为第一。后来惠帝亡国，倒是王良以死殉国，而胡靖却投靠了永乐皇帝，做了高官。以貌识人和取人也会出现很多的教训。【案例】庞统，字士元，“水镜先生”司马徽称其为“凤雏”，“伏龙、凤雏得一者可得天下。”伏龙者诸葛亮也，他的才能就不用说了。我们从赤壁之战庞统巧献连环计就可领略凤雏先生的风采了。可这位有经天纬地之才、安邦定国之志的大材却有两番冷遇，令人为之扼腕。周瑜死后，孙权倍感人才缺乏，鲁肃不失时机推荐庞统。孙权见庞统“浓眉厥鼻、黑面短髯，形容古怪”，便“不喜”，被斥退不用。鲁肃心里过意不去，又将庞统荐于刘备。“备见统貌陋，心中不悦”。庞统又孤高自傲，不肯取出诸葛亮的荐书。总算刘备给了鲁肃一点面子，安排庞统当了个小小县令。幸亏张飞亲眼目睹，诸葛亮极力保荐，庞士元才没有埋没于百里小县。无独有偶，四川刘璋手下有一别驾（汉代官名），名叫张松。罗贯中描写此公生得“额矍头尖，鼻偃齿露，身短不满五尺，言语有若铜钟”，相貌之陋比庞统有过之而无不及，名气又没庞统大，遭遇也更加可怜一些。张松素怀大志，瞧不起刘璋懦弱无能，欲寻一明主相投，借着进贡礼物之机，暗藏西川地图准备献于曹操。不料“曹操先见张松人物猥琐，五分不喜，又闻言语冲撞，遂乃拂袖而去。”杨修劝说曹操“若以貌取人，恐失天下之士”。曹操听不进去。最后被刘备捡了现成便宜。孙权、刘备、曹操都是一代明主，也都以求贤若渴著称当世。孙权设招贤馆，广招天下贤才俊杰;刘备不惜屈尊三顾茅庐，曹操打破门第观念，只要有才能之士便能做官。但他们对待庞统、张松的态度却惊人的一致，不是“不喜”，就是“不悦”，不能不令人深思。相反周瑜、诸葛亮都是有名的美男子，能得到重用也就不足为怪了。 4 忽略核心情绪与价值观一个人有硬指标和软指标。硬指标包括教育、智商、工作经历等；软指标包括人品、情绪、智能、个性、价值观等。硬指标一般是不变的。判断企业文化和执行力的核心其实就是价值观的问题。很多企业的企业文化建立不起来，就是因为企业内的价值观是互相冲突的。第九讲 规避员工甄选风险的七项措施规避员工甄选风险的七项措施1 由表及里，识得“庐山真面目”一个人的衣着、仪表与身份、个性有紧密联系喜欢穿着随意、不修边幅的人大都不懂尊重别人；对待工作很负责任的人，一般不会胡乱穿衣，其穿着一定会与场合相适应。不要过分注重文凭文凭不等于知识，不等于能力，不等于效益，也不等于人品。把握识别人才的关键点第一，如果一个人在初次与你接触的时候就谈到很多隐私的内容，这个人不可以信任；第二，一个自信的人通常都是与自己的过去比较，一个自负的人通常是以自己与别人比较。2 巧妙绕过“识才禁区”切忌嫉贤妒才切忌戴有色眼镜切忌任人唯亲切忌只看文凭切忌以偏概全切忌以顺用人3 “试辨”人才的几种好方法试辨就是去进行测试和考察。测试的方法主要有笔试、口试以及实际的操作。有时第一印象会被放大，使人陷入误区。测试只是一个依据，不是最主要的决定因素。4 掌握科学的选人技术情景模拟测试即布置一个模拟的场景让应聘者去处理，据此来判断这个人的思维能力、处理事情的方式、沟通能力等。科学的选人步骤选拔人才首先要进行工作分析，然后确定标准，进行招聘的宣传，把握选人的环节。确定选人的环节用哪些方法去测试，每一种测试的方法占多大的比例，对于不同人员，测试方式也是不同的，例如对于普通工人、行政管理人员、技术人员、销售人员、财务人员，初级的管理者、中级的管理者、高级的管理者的测试方法是不同的。【案例】在招聘经理助理时，要了解应聘者为什么要离开原来的岗位，了解应聘者能为本企业带来什么，了解其过去的成功和失败以及未来的打算。还有一个很重要的条件，即其权利欲望不应很强，而且沟通协调能力较强，能够做到准确地上传下达。最好的和最合适的企业招聘人才时要找最合适的，而不是找最好的。【案例】三株的成功不是因为其创造了概念营销，而是因为用人。最早三株只任用两种人军人和老师。这两种人都比较服从命令，而且品质优秀。5 学习石建识才【案例】商人石建想招徒弟，有3个年轻人前来应聘。他就叫这3个年轻人先去吃饭，吃完后，他问第一个人吃的什么，吃了多少。那个人回答说吃的饺子，吃了一大碗。同样的问题问第二个人，他回答：吃了40个。再问第三个人，他回答，我吃了30个，11个是酸菜馅的，19个白菜馅的。结果第三个人被录用了。做生意就是要胆大、心细、心里有数。要为人才提供竞争的环境和合适的岗位。很多企业喜欢高招低用，即把一个能力很强的人招聘进来，但是给他安排一个较低的位置，这样会使其对工作没有兴趣和成就感。6 成功跨越识才障碍客观障碍即不能用科学的方法去分析实验，因为人是有情感的动物，是多变的，他会把自己的缺点隐藏起来，会自我保护，这是一个客观的障碍。主观障碍评价者个人会产生偏见，如第一印象不佳就会导致主观偏见。除此之外还会受很多因素的影响，如资历、经验、威望等。充分运用人性化管理有品德的人一般不重视金钱，所以利诱一般是无效的；勇敢的人藐视困难，所以不能够威逼；没有诚意或是不忠的人，不可与其商量机密。7 经验与才干的取舍经验的利弊才干与过滤器【自检】如何规避员工招聘风险？ _见参考答案21 【自检】请举例说明规避员工甄选风险的七项措施。 _见参考答案22 第十讲 如何规避员工任用风险 用人就是对人才的利用，使其在企业的生产经营中发挥作用、创造利润，但是用人不当或者失误，往往会使员工难尽其才、其智、其力，不但造成人才的浪费，还可能导致企业的衰败或者破产。【案例】台湾万昌植物油公司的老板陈苏从小就很有志向，1953年他在台湾创办了企业，7年后发展为一个较小规模的企业，员工大概两百多人。60年他感觉到自己的知识很匮乏，于是又到日本去学习。1967年他获得了学士学位，随着在广告、销售、品质方面不断的努力，1972年万昌公司成为台湾地区最大的色拉油供应公司。遗憾的是，1971年他在美国参加了一个会议，受美国经营权和所有权分离的经营思想的影响，他开始进行企业经营权和所有权的分离，经过两年的人才挑选，聘请了一位名叫中川的日本人担任万昌公司的老总，中川曾经是日本一家大型植物油公司的品质部经理，而陈苏则致力于新产品的研发和品质的控制。虽然中川曾经在日本一家很大的公司担任品质部经理，