XX集团管控制度与核心流程汇编经营管理经营计划管理办法DOC页.doc

精选资料经营计划管理办法第一章 总则第一条 为加强成都远鸿集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，各参股公司可参照执行。第二条 经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。第三条 经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、集团公司部门计划、各子公司计划和各子公司下属部门计划等多个层次。第四条 建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。经营计划管理的基本原则：（1） 遵章守法，贯彻执行国家房地产相关政策法规。（2） 坚持实事求是、发挥主观能动性的原则。计划制定要充分考虑宏观、微观经济环境和客观、主观两大因素，使计划具有指导性。（3） 坚持信誉至上、服务第一，经济效益和社会效益并重。（4） 搞好综合平衡、合理配置资源，使计划做到全面、准确、及时。（5） 面向市场、面向未来，超前研究企业发展思路和对策，确保企业稳步协调发展。第五条 年度、季度、月度经营计划起止期：（1） 年度经营计划期为本年1月1日起本年12月31日止（2） 季度经营计划期为本季首月1日起本季末最后一天止（3） 月度经营计划期为本月1日起本月30日(或31日)止第六条 经营计划制定的依据（1） 企业的发展战略方针和目标、企业同上级签订的经营责任书、及上期企业经营计划的完成情况。（2） 企业经营手段与能力，经营项目具备的内外部条件。（3） 国家宏观政策与市场环境的分析及预测。 （4） 企业经营量、本、利的分析测算，保持收支平衡的基础上求发展。第二章 工作职责界定第七条 集团公司设立经营例会机制，指导集团公司及各子公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。第八条 年度、季度经营计划例会由集团公司总裁、经营层成员、下属子公司总经理、集团公司各部门负责人组成。月度经营计划例会由集团公司总裁或分管副总裁召集，经营层成员、总裁办公室等部门负责人组成，涉及到子公司时子公司总经理列席会议。第九条 集团公司总裁及各子公司总经理为经营计划第一责任人，分管领导为该项工作的具体责任人，协助总裁做好经营计划工作。第十条 集团公司总裁办公室是计划的归口管理部门，负责组织编制集团公司及各子公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。第十一条 集团公司各部门根据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第十二条 子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并由行政人事部组织实施与考核。子公司各部门根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。第三章 经营计划编制第十三条 根据集团公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，总裁办公室组织编制集团公司年度经营计划。第十四条 集团公司每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程如下：（1） 集团公司总裁组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；（2） 集团公司各部门和子公司结合自身状况就本部门、本公司下一年度经营计划提出建议；（3） 总裁办公室根据企业发展战略、本年度经营计划执行情况、各子公司经营计划建议于11月10日前编制下一年度经营计划草案；（4） 12月20日前经营计划例会对总裁办公室编制的下一年度经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；（5） 12月25日前董事会审议确定下一年度年度经营计划；（6） 集团公司各部门、下属子公司负责逐层分解、落实集团公司年度经营计划，并完善形成本部门、本公司年度计划，提交总裁办公室备案。第十五条 总裁办公室根据董事会确定的集团公司年度经营计划指导集团公司各部门、子公司，编制集团公司各部门、子公司年度经营计划，通过经营例会机制和管理报告机制监控实施。第十六条 12月31日前董事会根据集团公司年度经营计划与总裁就集团公司年度经营目标签订经营责任书； 12月31日前集团公司总裁（或子公司董事长）就子公司年度经营目标与子公司总经理签订经营责任书。经营责任书的签订详见经营责任书管理办法。第十七条 经营例会机制结合业绩监控机制以季度为单位考核集团公司各部门、子公司经营计划完成情况，考核结果与各部门、子公司的薪酬挂钩。第十八条 总裁办公室根据年度经营计划与上季度计划完成情况在本季度开始后七个工作日内编制集团公司季度经营计划。第十九条 集团公司各部门、子公司根据集团公司季度经营计划、本公司年度计划、本公司上季度计划完成情况在本季度开始后十个工作日内组织编制本部门、本公司季度经营计划。集团公司季度经营计划、各子公司季度经营计划经过经营计划例会讨论通过后实施。第二十条 集团公司各部门、子公司，根据本部门、本公司季度经营计划、上月计划完成情况，5日前编制本部门、本公司月度计划并组织实施，并将月度计划及完成情况提交总裁办公室备案。第四章 计划指标管理第二十一条 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。第二十二条 计划指标参照同行业水平与企业历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。第二十三条 计划指标应当尽量量化、具体。第二十四条 计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划例会上进行反馈。第二十五条 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团公司指标(总指标)由总裁办公室负责汇总、上报和下达，各子公司由行政人事部归口管理。总裁对集团公司计划指标负责，各子公司总经理对本公司指标负责。第二十六条 集团公司和各子公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口单位不得随意修改。第二十七条 确有特殊情况需要，如遇到重大自然灾害或国家重大经济政策调整，使企业正常的生产经营活动受到重大影响，确需修改、调整计划时，必须向总裁办公室提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营例会讨论通过。调整集团公司和各子公司年度经营计划指标须报集团公司董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。第二十八条 调整年度计划指标应当在本年度结束前一个季度申请，由集团公司部门、子公司提出调整申请并注明理由（一年仅限一次）。调整季度计划指标应当在本季度结束前一个月申请。第二十九条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第三十条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。第五章 经营监控与偏差分析第三十一条 经营目标设定后，通过定期的经营例会机制及管理报告机制监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保经营计划受控及目标的最终实现。第三十二条 集团公司和各子公司的经营计划监控由总裁办公室牵头组织，并负责跟踪、分析、报告经营计划的执行情况，各部门及子公司提供数据输入和专业分析。第三十三条 各部门、子公司每月5日前以书面形式报告一次经营计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营例会决定。第三十四条 经营分析必须以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。第三十五条 当出现轻微偏差，子公司向集团公司说明发生原因并提出整改计划，集团公司总裁办公室随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。第三十六条 当经营出现较为严重的偏差，责令各负责人述职，限期进行整改。第三十七条 当经营偏离目标非常严重时，责令各负责人述职，集团公司总裁办公室牵头成立专门小组协助进行整改。第三十八条 偏离程度的判断标准，由各子公司的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。第三十九条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。第四十条 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第六章 附则第四十一条 本管理办法由集团公司总裁办公室拟定、解释。各子公司可以根据本办法制定实施细则。第四十二条 本管理办法接受中国法律、法规以及本公司章程的约束，本管理办法如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的公司章程相抵触时，按国家有关法律、法规和公司章程的规定执行，并立即修订，报董事会审议通过。此前公司的相关管理规定，凡与本管理办法有抵触的，均依照本管理制度执行。第四十三条 本管理办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。第四十四条 本管理办法经集团公司董事会审议通过后生效实施。附件1：年度经营计划制定流程附件2：经营计划模版附件1年度经营计划制定流程附件2：经营计划模版一、企业内部环境分析1. 经营绩效与潜力分析（1）经营绩效分析经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。A、收益性分析在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。B、成长性分析至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。企业成长的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还必须强化实际经营能力的提高。（2）经营潜力分析企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。A、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两方面加以分析。C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。D、文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员工行为的规范化等方面考察。2. 财务分析财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单归纳为“企业是否顺利成长？”、“企业收益性如何？”、“企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。3. 管理分析企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：（1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。（2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与检讨。（3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。（6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。4. 企业内部环境分析的总结企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企业内部强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。二、外部环境分析1. 行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。2. 客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。3. 供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。4. 竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。5. 潜在的市场进入者6. 替代品的威胁7. 机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁三、计划的假设前提计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先做一些假设，即设定计划的前提。基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业所能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进行的。因为计划本身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。一般常见的假设，例如（仅为示意）：1、通货膨胀率不超过4%2、人民币对美元的汇率维持在7.407.50元之间3、房地产没有重大调整政策出台4、原辅料价格维持去年相同水平5、行业目前没有发生价格战的条件6、新厂将在明年六月份增加50%的产量四、公司经营计划1. 公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。2. 销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。3. 年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措施，新技术如何引进，打算增加哪些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。4. 质量：如何降低出错率、减少设计变更，质量如何改进，一次交检合格率要达到什么水平，质量体系建设的推进等。5. 采购：种类，价格变动，数量折扣，付款折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运输成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。6. 财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理、