企业如何做好文化建设

目录企业文化讲堂1企业文化模式的内涵与特点1文化力提升企业竞争力2卓达总裁杨卓舒百论文化 企业精神财富3并购过程中的企业文化融合4企业文化实践7家具企业如何做好文化建设7宁阳县文化之火助燃企业蓬勃发展8破解县级烟草企业文化建设难题9企业文化建设中这些问题不容忽视10企业软实力：不变的理念与变化的文化12孟凡驰：中国企业文化建设还处在初级阶段14企业文化理论15山东省军区考察团参观新中兴公司企业文化15发展中的企业需要什么样的企业文化?15企业文化 适合最好16“统建品牌”蕴含着丰富的企业文化18文化企业发展之魂19国外企业文化20企业文化，源于企业生存方式的思考20泉州兴起“旗舰店热”是否可取？22正态分布曲线在企业绩效考核工作中适用性的讨论23阿尔卡特朗讯董事长坦言承担战略责任28谁来拯救信息化顽疾 IT治理成为良方29法人治理31从洪磊被抓事件 看CIO如何工作31留住人才的八个锦囊33信息化：中小企业的救命稻草？35中小企业应对“经济寒冬”之道38困境求生之汽车经销商的自救之路40企业信用41企业环境信用差 贷款受限制41林东：一个牛肉干大王的华丽转身42家纺企业走出价格竞争泥沼 迎接新的市场竞争43如何管理知识型员工45民主管理47桐庐领导干部和企业家民主恳谈47中小企业如何选择协同OA软件来代理48焊接企业如何做好品牌49平湖企业人才信息库筑起人才高地50 企业文化讲堂企业文化模式的内涵与特点企业文化模式的内涵与特点 企业文化模式，乃是每一个别企业组织，在长期的生产经营实践中逐步形成的，稳定的，具有特定建构方式的文化体系。它是企业在其长期的生产经营活动中生成若干文化质点，这些文化质点在不断的文化整合过程中成为丛结，进而成为模式、体系。 有人认为，企业文化模式是由企业文化的深层结构，即企业的价值观、思维方式、审美结构决定的；而企业的目标、制度、作风、风尚等则是由企业文化模式决定的企业文化形态。实际的情形是：企业文化模式的实体只能是指价值观、思维模式、企业精神等，而企业制度、企业民主等，企业实体和企业家及职工（大脑），这是它（文化模式实体）的载体，即三种基本形态；企业文化的三种基本形态亦即企业文化模式的三种基本形态。 表：氏族文化与市场文化的特征比较（略） 美国著名组织行为学教授J.斯洛坎和J.凯尔在对美国若干家公司进行了调研之后，提出两类不同文化类型（即不同文化模式）的公司特征。据此，再加上其它一些企业文化模式的情形分析，我们可以把握企业文化模式的基本特征。 第一，载体的经营普适性。凡企业文化、企业文化模式，其组织载体一定是经营性的企业组织，不是独立法人资格的组织、学校、家庭、连队等都不能成为企业文化、企业文化模式的载体，这是一个最起码的前提和条件。不论是氏族型公司还是市场型公司，不管他们在个人与组织间关系上如何不同（一个是亲情关系，一个是合同关系；一个相互有长期承诺，一个只有短期承诺等），或其它方面又有多少区别，也都是一个有独立财产，进行独立生产经营的法人。 反过来说，只要是企业，不论其大、中、小，不论它属于哪个行业，不论它在哪个区域，都有其特定的企业文化模式。IBM有IBM的企业文化模式，松下有松下的企业文化模式；我国的企业又有我国企业的自己特色的企业文化。 第二，生成的长期积淀性。企业文化模式是企业在长期生产经营过程中形成的一种文化积淀，不是一朝一夕，人为“建立”的。如在个体与组织关系上，不论是氏族型的（对待本公司历史、传统、风格、意识），还是市场型的（对个人利益的依赖，讲究功利主义），都是在企业长期生产实践及其特定文化氛围陶冶下形成并不断复加、累积起来的。氏族型企业，公司和成员之间相互长期承诺，前者对后者提供安全保障；后者对前者忠心耿耿。 这类文化在长期而彻底的社会化过程中促成了公司内部团结。成员遵循传统方式逐步得到晋升，年长的雇员为后来者充当良师益友和榜样，从而使公司文化规范（通过制度、文字、榜样三种载体）得以代代相传，延绵不断，形成日益巩固的文化模式惯性。市场文化型公司的企业文化模式大体上也是这样在长期生产经营过程中积淀起来的。 第三，内涵的全面、系统性。企业文化模式，从内涵的整体覆盖面上来说，与整个企业文化的内容是一致的，我们在上面已讨论过的企业哲学、企业目标、企业民主、企业道德、企业制度、企业团体意识、企业文化活动、企业实体、企业形象、企业素质，以及企业精神和企业价值观等12个方面，亦即企业文化最一般、最基本的构建模式，是一个比较全面的、系统的模型。当然，从不同角度考察，可以有不同模式，这儿不去罗列。不管以哪种标准划分，不管哪种企业文化模式，都是一个独立、全面、完备的系统。 第四，功用的根本决定性。每种企业文化模式，对整个企业的发展，都具有根本决定性的功用和作用，这种根本决定作用来自企业文化模式从价值观、从人们心灵上构筑起基本的行为规范，并通过整个企业文化体系去贯彻，因而，功用甚大。在这种情况下，企业中的每个人就不再是被动服从的角色了，每个人依据企业的基本的文化规范，就可以了解自己应如何行动。 另一方面，作为被管理者，来自管理者的有型模式管理之压力减弱了，而来自企业共同的无型文化模式的管理加强了，谁若不被这种整个企业认同的文化模式所接纳，那他就很难长久地在这个企业呆下去。这就是一些研究日本企业的美国学者揭示的为什么日本工人“个个干劲十足”、“象上足了发条的钟表一样”的原因。 第五，发展中的常态稳定性。企业文化模式具有一种长期稳定、不易改变的常态性。强人企业中高投入高产出，积极进取，喜欢压倒一切的胜利但不无短期行为之嫌的强人文化模式；在拼命干、尽情玩者企业中的低风险，快反馈，高质量地为顾客服务的观念和行为，但有时又失之愚钝的拼命干、尽情玩的文化模式；以及拿整个企业去冒险的赌博企业文化模式，力求过程和具体细节绝对正确的过程文化模式等，都是如此。第六，建构体系的个异性。每个企业文化模式，都有自己的个性、特色，与众不同。这儿说的氏族型文化模式与市场型文化模式的不同可以说是最高层次的区分，至于第二、第三等层次的区分将更为具体。企业文化 2008-8-26文化力提升企业竞争力企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，文化力是企业和谐发展、持续发展的强大内在驱动力。可以说，企业文化建设是提高企业整体素质的系统工程，是基业常青之道。当前，社会主义文化大发展大繁荣的新形势、企业改革与发展的新任务，都对企业文化建设与创新提出了新要求。这就需要总结多年来我国企业文化建设的实践经验，加深对企业文化理论的理解，有效促进企业文化建设。企业文化建设的内涵建设企业文化，应将着力点放在提高企业的整体素质、提升企业的核心竞争力与综合竞争力上。不同企业的性质、规模、业态、现状与发展前景都不一样，因此，企业文化建设只能从企业的具体实际出发，因地制宜地进行。企业文化的内涵主要包括价值理念和行为规范。价值理念包括企业宗旨、企业价值观、企业精神等，其中蕴含着行为方式、行为规范、行为习惯。在企业文化建设中，应做到企业文化与企业战略目标实施相融合、企业文化与企业经营管理相融合，在企业中形成“大家建设企业文化，建设大家的企业文化”的良好氛围。同时，建设企业文化还要充分调动人们的积极性，这既包括企业决策者、企业领导人的积极性，也包括广大员工的积极性。企业文化有其自身特点：一是自有性、原创性、独特性。任何优秀的企业文化都是在企业长期的经营管理实践中凝结、积淀起来的，都是从自己企业的经营管理实践经验中经过文化整合、提升而形成的，具有鲜明的行业特点与企业个性。二是好识、好记、好用、好传播。好识就是好识别；好记就是让人一看就明白，一听就忘不了；好用就是企业文化要有效管用，能够转化成员工的行为习惯；好传播就是企业文化不仅要在企业内部形成氛围，而且宜于流传，在社会上产生吸引力、感召力和形象力。三是简洁、不雷同化、不模式化。企业文化建设方案要化繁为简、深入浅出，保持企业文化的个性特色，不能雷同化。推动企业文化研究向纵深发展文化具有稳定性，又具有创新性。对于今天的企业文化建设来说，应强调创新性。这是因为，经济体制改革在深化，市场竞争形态在变化，企业组织制度在创新，企业文化也要随之创新。从企业的发展需求来看，对企业文化的研究还应进一步深化和拓展。重视品牌战略与品牌文化的研究。从企业实践来说，无品牌战略肯定是失败的战略。不搞自主创新，没有自主知识产权，没有自主品牌，在实践中是行不通的。品牌文化是企业文化的一个重要组成部分。企业文化建设是品牌文化培育的基础工程，而品牌文化是企业文化的亮点，是企业文化传承的“纽带”。重视营销文化与服务文化的研究。过去企业讲生产第一线，现在讲营销第一线。营销文化的内涵与定位要具体分析。服务文化则是服务理念与服务行为规范的有机统一。如何实现“服务增值”，如何使“抱怨用户”变成“满意用户”、“忠诚用户”，这是一门值得深入研究的学问。重视学习型企业文化建设。建设学习型企业文化是企业提升整体素质的锻造炉。应明确一个企业学习力大小的标准，变个体学习为团队学习，变个体企业家精神为企业团队精神。培育“向学习要未来”、“向培训要未来”的新理念，学以强智，学以立德，学以致用，实现学习力、创新力与提升综合竞争力的有机统一。重视企业美学研究。企业是一个动态的运作过程，包括管理、营销、服务等若干环节。企业美学包含主体美、环境美、产品美、管理美、营销美、服务美6个要素。现在的企业美学同过去西方学者研究的技术美学有一定联系，但又有重要区别。美学应当走向企业，这是企业竞争的需要。人民网 2008-8-26卓达总裁杨卓舒百论文化 企业精神财富文化必须拨乱反正，是双重反正：一是如何正确对待世界文明史，如何正确对待人类共同的精神文明；二是如何正确对待精神繁荣、文化繁荣与物质繁荣的关系。 我们如果只看到欧洲和美国物质上的极大繁荣，不知道如果只羡慕这个就是舍本而求末。没有人文社科的繁荣，就不可能有这种物质繁荣，就不可能有科学创造；没有宗教革命，就没有欧洲的文艺复兴；没有文艺复兴，就没有欧洲的工业革命，就不可能有雄心勃勃的资产者，也不可能有优秀的企业家团队。 恶俗文化对一个民族的危害甚于腐败。腐败到文化层面上，就是全民的问题了。因为文化包含人的思想、价值取向，久而久之就成了人的一种下意识，有意识还好办，成了下意识要改就很难了。文化腐败了，我们民族复兴的希望则会遥遥无期。慧聪房产频道 2008-8-25并购过程中的企业文化融合随着全球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落。在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。因此，对并购过程中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。一、并购双方企业文化对比研究按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位，而在并购IBM PC时就处于相对弱势的地位。下面就对这三种类型依次加以论述。1、并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。而当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。2001年9月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注焦点在于注重诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。目前看来，两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳境。当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。按照李艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦10年后，戴姆勒最终还是选择了放弃。2、强势文化并购弱势文化并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱，这种并购由于企业文化冲突而导致并购失败的风险较小。强势并购并不意味着在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。以GE与思科为例，虽然两者同为通过并购实现增长的标杆企业，但在并购过程中进行企业文化融合的方式却大相径庭。GE在过去的20多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达10%至20%。GE对于被并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行GE文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说，GE在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中的认同感是一个重要原因。与GE不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。思科的并购始于1993年，截至2007年底已经完成了126次并购。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右，这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。3、弱势文化并购强势文化并购方的企业文化较为弱势，而被并购方的企业文化更为强势，这种情况下弱势文化能够成功推行的案例不多，在这一类型的并购案例中弱势文化要么像明基并购西门子手机那样最终放手，要么勉力挣扎，要么被强势文化逐步同化。谈到蛇吞象型的弱势并购，很难绕过联想对IBM PC的并购案例。与联想打过交道的国内IT企业很难想象，企业文化强势如联想，在面对跨国巨头时依然处于弱势地位。联想继05年底用DELL的威廉阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的高管担任全球高级职位。这一动作除了表示联想将DELL作为主要假想敌之外，杨元庆在访谈中表示更深层次的原因在于联想始终没有完成与IBM的文化融合，迫切需要引进第三种力量削弱IBM文化的影响。虽然联想在面对IBM时在企业文化层面相对弱势，但联想自身同样具有鲜明的企业文化，这也是联想在企业文化层面还具备实力与IBM进行博弈的根本原因。事实上，在这一类型的并购中，弱势文化逐步被强势文化同化是更为普遍的现象。国内某一民营汽车企业在快速成长的过程中先后并购了几家小型国有企业，重组后虽然生产规模扩大了，但是运作效率却出现了明显下滑，原因就在于该民营企业成长迅速，历史较短，因而在面对强势的国企文化时，非但没有能够将企业赖以成功的核心文化进行有效推广，反而被国企文化同化，造成了一系列问题。二、并购中企业文化融合的实务操作在通过并购实现增长的企业中，GE无疑是最为成功的。下面就以GE并购同为世界500强的Honeywell为例，对并购过程中企业文化融合的实务操作进行阐述。虽然这起并购案最终被欧盟委员会以涉嫌垄断否决，但是在并购过程中GE针对企业文化融合所采取的一系列措施是GE十多年成功并购经验的体现，对于国内企业未来的战略并购具有积极的借鉴意义。1、并购对象企业文化的战略评估在作出并购决定前，针对并购对象企业文化进行战略评估对于并购成功具有举足轻重的作用。并购对象是否具有鲜明的企业文化、两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度，这些都是评估重点考量的内容。这一阶段的工作可以让管理者对于并购中潜在的企业文化冲突引起足够重视，并为后续企业文化融合模式的选择提供理论依据。经过多年的并购，GE已经建立起一套较为完备的并购评估体系，除了对并购业务的增长性进行全面分析外，针对并购对象企业文化的战略评估也占据了相当大的比重。即使强势如GE文化，作用在不合适的企业身上同样可能造成两败俱伤的结果，罗伯特纳尔代利和詹姆斯麦克纳尼这两位GE优等生在家得宝和3M的遭遇就是前车之鉴。GE对于Honeywell的并购，虽然是杰克韦尔奇在得知联合技术并购计划后迅速作出的反应，但事实上对于Honeywell的并购打算，GE的多个业务部门都早已进行了研究。在企业文化层面，正如杰克韦尔奇所说，GE和Honeywell有共同的“语言”企业文化。这里有必要介绍一下Honeywell当时的企业文化，Honeywell公司是1999年联信公司刚刚并购原Honeywell公司后建立的新公司，虽然无论是公司的管理还是文化基本都是沿用联信公司，但是对于哪一方的文化是主流文化的争论，并购后在公司内部一直没有平息。联信公司在原GE高管拉里博西迪的带领下在90年代取得了巨大成功，拉里博西迪将许多GE的文化融入到联信之中，这也成为联信公司实现高速增长的重要因素。由此可见，除了业务上能够与GE实现战略互补外，Honeywell企业文化与GE企业文化之间的深厚渊源，也是杰克韦尔奇敢于冒险的一个重要原因。2、企业文化融合模式的选择在进行企业文化融合时有注入式、渗透式、分离式等多种模式可供选择，而融合模式的选择直接取决于并购前双方企业文化对比和并购后企业文化的战略定位。GE的并购基本都采取注入式，惠普与康柏以及联想与IBM PC的并购属于渗透式，而思科的并购有相当一部分属于分离式。此外，企业的并购战略也是选择融合模式的一个重要影响因素。一般来说，在横向并购中，并购方往往会采用注入式或渗透式的文化融合方式以寻求经营协同效应，而在纵向并购和多元化并购中，采取分离式成功的概率更大。根据前文分析可知，联信文化与GE文化具有明显的近亲血缘关系，加上GE一贯的强势作风，这两个因素共同决定了GE采取注入式的文化融合方式。通过这一模式，GE希望联信文化或者说是GE文化能够在Honeywell公司占据统治地位，彻底将原Honeywell的文化驱逐出组织。3、联合工作推进企业文化融合在确定了文化融合模式后，下一步的工作就是努力让并购双方的员工能够心悦诚服的接受新的企业文化，以最大程度的减小企业文化冲突，缩短文化融合的时间，其中设立联合团队共同开展工作、建立体现企业文化的规章制度、开展企业文化管理培训和制定稳定人力资源的政策是最为常用的几种手段，而保证沟通渠道的通畅是推进文化融合的指导原则。GE于2000年10月宣布收购Honeywell，2001年6月底欧盟以涉嫌垄断最终否决了这项并购案，而GE的各个工作小组于2000年11月就进入Honeywell，与Honeywell员工一起工作。这些工作小组来自GE的财务、IT、健康安全与环保、人力资源、生产和销售等各个部门，在负责对应业务职能的同时，企业文化的推进和融合也是一项重要内容。可以说，虽然GE对于Honeywell的并购失败了，但是GE对于Honeywell的文化融合却成功了。经过在并购过程中GE工作小组在Honeywell的联合工作和文化推广，当GE工作小组离开时，Honeywell的企业文化已经基本成型了，联信或者说是GE的企业文化完全占据了上风。三、企业文化融合对于中国企业海外并购的重要意义随着中国经济的快速发展，越来越多的国内企业开始将并购对象的范围扩大到海外市场，而企业文化冲突所造成的危害逐渐凸现。联想与IBM PC之间的企业文化融合至今还没有完成，在相当大程度上影响了联想的决策速度和执行力度；TCL并购阿尔卡特手机后意图强势推行自身文化，导致原阿尔卡特员工大量离职；此外海尔并购美泰失败，中海油并购优尼科失败，这些并购案例虽然涉及诸多政治经济因素，不可否认，企业文化层面存在的隔阂也是一个重要原因。应该说，到目前为止曾经尝试或者已经成功实施跨国并购战略的中国企业，基本都是国内的行业龙头企业，之所以不能很好的完成企业文化的融合，这是由于一方面，由于企业所处发展阶段的差别，国内企业在EHS(环境、健康、安全)和社会责任感这个层面上与欧美企业有着明显差距，另一方面，由于民族文化、地区文化和社会文化的差异，国内企业赖以成功的文化，如华为的“床褥文化”等，往往很难得到欧美企业和员工的认同，加上国外部分媒体对于中国血汗工厂、食品安全等负面新闻的大力渲染，欧美民众对于中国企业抱有一定偏见，这同时也造成了对中国本土企业文化的排斥。中国企业想要参与跨国并购的游戏，就需要了解这个游戏的规则和潜规则。与本土并购相比，海外并购过程中暴露出的企业文化冲突还掺杂着社会文化与民族文化的冲突，进行文化融合的复杂性和难度都明显增加。要想真正实现海外并购中的企业文化融合，中国企业任重而道远。新浪财经 2008-8-25企业文化实践家具企业如何做好文化建设 家具企业在企业文化建设中有一定的误区，其最主要的是家具企业都比较注重企业形象建设，很多公司聘请了设计公司进行CI设计，由于设计公司的局限性，对CI的导入往往是从品牌设计的角度出发，迎合家具企业老板的心理，其重点放在了视觉识别（VI）上，VI设计重点又放在了卖场设计上。理念识别（MI）就是整理几句口号，行为识别（BI）就是做一下礼仪规范，CIS最本质的东西并没有真正触及。这种设计的确使卖场形象焕然一新，让深圳几家家具企业迅速提升了销量，取得了一时的成功。在这次热潮中，一些家具企业纷纷效仿，他们误以为这就是CI.很多中小家具企业甚至至今还把VI当CI.后来，取得一时成功的家具企业有的又败下阵来，其主要问题是他们步入误区，没有得到企业文化的真谛。 这种误区极大的影响了家具企业文化建设的推进，我们有必要进行辨识和纠正。一些家具企业导入CI不成功的误区主要不知道什么是真正的CI，什么是真正的企业文化。真正的CI要从企业管理的角度进行规范和导入，核心是理念识别（MI），主体是行为识别（BI），VI要为他们服务。这是一个复杂的系统工程，做这些工作必须要有管理专家，行为学专家组成的咨询团队，只是靠几个平面设计师是不能完成的。 走出这一误区，家具企业的领导必须要补上企业文化基本知识这堂课，真正悟透其中的道理。这里还有一个难点，目前关于企业文化的定义就有上千种之多，搞得过于复杂，让人无所适从，我认为很有必要梳理简化一下，定义出大多数中国最庞大的下载资料库企业经营者能认同的概念。企业文化是企业在长期的经营管理活动中形成的价值观、行为方式以及相关视觉形象系统的总和。CIS（人们习惯上简称为CI）是对企业文化的总结提升和规范，其导入过程是企业文化的促进和提升的过程。CIS，应翻译为企业识别系统是比较恰当的。CIS对内是对企业文化识别、规范的系统，对外是企业的形象识别系统。CIS的内容几乎包括了企业文化的全部，其构成实际上就是企业文化的构成。不论企业文化专家们怎么分层，都没有超越CIS的三大组成部分：理念识别（MI）、行为识别（BI）、视觉识别（VI）。 理念识别（MI）：战略目标、企业精神、经营理念等核心价值观；行为识别（BI）：礼仪规范、规章制度等行为方式规范；视觉识别（VI）：视觉形象系统。 让我们先看个关于企业文化方面的经典案例吧：沃尔玛和莱尼在创业初期都十分注重提倡创业精神，注重发挥人才的作用和企业文化的建设。然而，由于沃尔玛和莱尼对企业文化的重视程度不一样，出现了两种不同的经营结果：沃尔玛非常注重吸收优秀人才，真正做到“人尽其才，才尽其用”，并且采用一定的标准提高员工形象与员工素质，坚决执行“顾客永远是对的”的原则，从而使沃尔玛逐渐成为世界著名的“零售大王”；莱尼公司在发展的过程中，却放松了对企业文化的建设，使员工在价值取向上失去了导向与约束，企业中也滋生出一种裙带关系，员工晋升是凭关系而非凭业绩或能力，随着其企业文化的渐行渐远，莱尼公司也逐渐衰落，早已不能与沃尔玛同日而语了。 加璐家居在企业文化方面做得也很不错，加璐并不只是重视视觉识别系统，在人才任方面，加璐大胆启用有活力、有思想、有能力的新人，做到了用人不疑，疑人不用；企业制度建设方面，加璐家居制定了一整套人性化的管理制度，使企业运作有序进行；在品牌建设方面，加璐家居制定了品牌规划，营销战略不断创新，实施全员品牌管理，使品牌迅速提升。加璐先进的企业文化为加璐攻打国内市场夺下第一旗。家具企业导入CI的目标明确了，理论上清楚了，使企业文化具有可操作性，落实起来也就简单了，企业的发展壮大就不会那么盲目了。企业文化 2008-8-25宁阳县文化之火助燃企业蓬勃发展 近日，由宁阳县企业文化促进会组织的“打造核心团队，提升企业执行力”培训班拉开序幕，全县80多位企业家与企业管理方面的专家共同探讨企业文化建设的内涵。专家提出的“商业人格”、“软件投资”等新理念、新思路让企业家眼界大开。 为引导促进企业文化建设，推动企业长远发展，宁阳县把企业文化建设作为全县“文化富民”工程的重要内容，于去年6月份成立了企业文化促进会，创办宁阳企业文化会刊，开办“宁阳发展论坛”，组织了一系列活动，推树了华宁集团“上下四同、贯通十化”的创业文化建设典型模式，华兴集团创新文化等企业文化建设也成为“亮点”。文化促进企业成长，文化推动经济社会发展的作用日益明显。今年上半年，全县实现固定资产投资41.45亿元，同比增长30.88，规模企业实现销售收入116.5亿元，利税16.5亿元，同比分别增长47.43、49.5。 鼓励企业树立有创新精神内涵的企业文化，提高企业核心竞争力。该县努力营造“创新立企”的氛围，聘请知名学者深入企业指导文化建设，帮助企业找出自身文化建设的着力点，鼓励企业建立现代企业创新机制。山东华兴纺织集团原是一家劳动密集型、产品传统型的老企业，产品在市场竞争中面临窘境。企业在相关专家的指导下重新确立了“创新、改革、调整、提高”的企业文化理念，着手发展健康新材料产业，成功研制了国际先进的纺织应用材料海斯摩尔和珍珠纤维。纯天然绿色纤维的“上市”，为华兴增加了市场竞争的筹码，创新的理念让企业找到了由传统单纯棉纺业向科技现代纺织业迈进的突破点。 用文化的力量鼓舞团队士气，使企业的凝聚力、向心力不断增强。该县倡导企业将文化理念、企业精神通过各种途径传达给员工，在内部形成“齐心协力干事业”的良好氛围，提高员工对企业的认同感和归属感。山东华宁矿业集团近几年提出了“争取资源，投资建矿，二次创业，再铸辉煌”的企业文化发展理念，通过组织文体活动等形式，用文化建设推动二次创业，“再铸辉煌”成为员工共同的追求。经过全体员工2年的奋斗，一个年产100万吨的新煤矿建成，年可实现产值6亿元，利税过亿元。将企业文化精神融入到经营和服务的理念中，树立独特的品牌。该县注重品牌与文化的融合，他们指导企业对内部现有的优秀文化元素挖掘、提炼，借助文化的力量，打造卓越的企业品牌。宁阳供电公司发动职工广泛参与品牌创建，“彩山映虹、情系宁阳”的品牌名称、标识和价值观体系均源于职工的创意。他们在全省县级供电企业率先开通了95598客户服务热线，坚持24小时受理投诉举报制度，查处率100。今年又投资2000多万元，建设新农村电气化县，成为全省8个建设电气化县之一。在宁阳城乡叫响了“彩山映虹、情系宁阳”的品牌，并连续8年荣获全县民主评议政风行风公共服务类第一名。泰山信息网 2008-8-25破解县级烟草企业文化建设难题 当前，全行业正在大力开展企业文化建设。然而，行业的基层单位-县级局（营销部），有些由于受意识观念、管理体制、经济基础、人文环境、队伍素质等诸多因素的制约，企业文化建设氛围并不十分浓厚。可以说，如何深入推进企业文化建设已成为一些县级局（营销部）亟待解决的难题。县级烟草企业文化建设的现状 员工的企业文化意识较为淡薄。部分员工对企业文化常识知之甚少。他们并不十分了解企业文化建设与企业效益、企业发展的关系，认为企业文化建设不是一件重要的事情，把企业文化建设当成了一种可有可无的形式。 目标不明确。法人资格被取消后，有些单位片面地认为各项工作按市局（公司）的安排部署落实就可以了，没有必要去创新形式。对待企业文化建设也一样，没有明确的目标，没有根据单位的实际制定科学合理的企业文化建设规划，而是照抄照搬上级的企业文化建设规划模本，致使有些规划内容实施起来难度较大、成本较高。 缺乏连续性和长期性。少数县级烟草企业对文化建设只表现出一时的热情。上级安排抓企业文化建设，或上级领导要来检查和调研企业文化建设工作时，就突击性地抓一阵，印发一些企业文化建设资料、办一办黑板报或简报、张贴一些企业文化宣传标语、举办一些企业文化活动等等，在短时间内营造出了企业文化氛围，之后便偃旗息鼓。这属于典型的走过场、一阵风，缺乏连续性和长期性。 缺乏有效的载体。进行企业文化建设局限于开会、发资料、贴标语等，文化活动的平台未搭建或不稳固，文化阵地未开辟或未能充分有效利用，文化载体类型较少，传播模式比较传统、陈旧和僵化，缺乏拓展和创新。 活动形式和内容过于简单。部分基层企业把企业文化建设活动简单地等同于精神文明建设活动，认为抓企业文化建设不外乎组织职工开展政治学习、思想教育等活动，文化活动的范围和领域没有得到扩大和拓宽，企业文化始终得不到升华。 制约县级烟草企业文化建设的主要因素 有些县级烟草企业文化建设之所以起步慢、氛围差、水平低、成效小，究其原因，笔者认为主要有以下几个方面。 一是县级公司法人资格被取消后，个别县级局（营销部）按市局（公司）的统一安排部署落实各项工作，工作中的主动性、积极性和创新意识相对不足。 二是部分基层企业员工文化水平较低，素质不高，学习意识不强，认为自己处于基层，安于现状的思想较突出，对新鲜事物接受能力不强，对企业文化建设的重要性认识不足。 三是少数县级局（营销部）受地理条件和生活环境的制约，企业文化宣传的力度不大，整体文化氛围不浓厚。 四是一些县级局（营销部）中能够较系统掌握企业文化知识的人才较少，从事企业文化建设工作的团队力量不足、水平不高。 破解县级烟草企业文化建设难题的途径和措施 县级烟草企业文化建设要实现新的突破和新的提高，必须着力抓好以下几方面的工作。 大力宣传，强化教育，树立和培养员工的企业文化意识。培养员工强烈的企业文化意识是加强企业文化建设的重要前提和必要基础。培养员工的企业文化意识，首要的是通过开展广泛、深入、持久、系统、全面的培训教育和宣传引导，让全体员工真正掌握和理解企业文化的相关知识和核心问题，使他们自觉增强积极主动参与企业文化建设的使命感和责任感。 因地制宜，突出特色，制定切实可行的企业文化建设规划。要始终坚持“以我为主，突出特色，切实可行，持续发展”的原则，以上级企业文化建设的总体规划为蓝本和纲领，充分挖掘本企业的文化积淀。在确定企业文化建设的目标、内涵、形式、要求、步骤，以及进行评价时，要充分考虑本地区、本企业的特点和实际，充分体现特色和优势，不能盲目照抄照搬上级的规划模本。要使本企业的文化建设规划科学严谨、形式具体多样、操作实际可行，具有较强的指导性和可操作性，能够为广大员工所接受和认可。 完善制度，创新方式，建立和巩固员工学习教育长效机制。加强企业文化建设，创建学习型企业要放在第一位。要从完善制度、建立机制入手，通过建立和完善领导班子学习制度、员工集体学习制度、员工个人自学制度等，在企业内建立起一套科学完整、层次清晰、覆盖面广的员工学习教育长效机制。要从创新学习方式、提高学习兴趣入手，努力培养员工学习的自觉性和积极性。可采用双向互动的形式，活跃学习气氛、激发员工学习热情、提高学习效果。对于那些与业务工作密切相关的学习内容，可以向职工布置一些讨论题目，让其谈认识、写体会，做到学习内容与业务工作、理论知识与操作实践有机结合。要从加强督导考核、保证学习效果入手，维护和巩固学习教育的长效机制。必须加强对学习制度落实情况的日常监督考核，从严把关学习质量和学习效果，确保学习教育长效机制能够得到有效的落实。 发现人才，系统培训，努力打造能胜任企业文化建设工作的人才队伍。县级烟草企业加强企业文化建设，要本着节约成本、兼顾工作、内部选人的原则，挖掘内部具有一定企业文化建设基础知识的人才。要通过有针对性地组织系统培训、邀请当地熟悉企业文化建设的专业人士传经授课并深入企业具体指导、与当地一些拥有优秀企业文化的企业开展经验交流等措施，培育自己的企业文化建设工作团队，积聚人才力量，积累工作经验，努力打造一支专业、敬业的企业文化建设队伍。整体联动，与时俱进，不断创新企业文化建设活动的形式和内容。要牢固树立与时俱进、开拓创新的思想，努力摒弃过去单一、枯燥、乏味的文化活动形式，着重在创新方式、丰富内涵、提高效果等方面下功夫。县级烟草企业要充分发挥工会、共青团等组织的职能作用，充分利用一切有利时机，结合业务工作适时广泛开展读书读报、演讲讨论、知识竞赛、文体表演、技能大赛等形式多样的文化建设活动，把企业文化丰富的内涵贯穿到日常活动中，使烟草企业文化建设阵地不断巩固、形式不断创新、内容不断丰富。为落实企业文化建设的长效机制，县级局（营销部）还应建立文化建设奖惩激励机制，对那些在企业文化建设中表现突出的部门和员工给予奖励，大力宣传和表彰，培养企业文化建设战线的标兵，并不断充实企业文化建设人才队伍。东方烟草报 2008-8-25企业文化建设中这些问题不容忽视烟草行业的企业文化建设目前开展得可谓有声有色，但也存在着一些不容忽视的问题，如文化建设形式化、雷同化、表面化。如何解决这些问题？笔者谈谈自己的观点。 不要追求大而全。近年来，烟草行业从上到下，各单位大都推出了比较完整的文化体系，但从一些企业的实际情况看，他们的体系内容很全、层次很多，方方面面都涉及了，就是看后感觉核心理念不突出，留在脑海里的东西并不多。这样的文化体系推行下去，不利于员工学习、理解，更难以使员工认同。笔者认为，在提炼企业文化时，必须密切结合本单位实际，鲜明地体现本单位的特点；必须立足单位实际，解决凝聚力差、价值观不统一等一系列影响单位生存与发展的重大问题；必须考虑职工的理解能力与认同度。盲目追求、构建大而全的体系，容易导致企业文化建设形式化。创建企业文化时，要循序渐进、突出重点，要善于把握和利用时机；规划企业文化建设时要注意主次分明，突出核心价值观。海尔公司在进行企业文化建设时一开始并没有追求大而全，而是以砸冰箱为契机，增强员工的质量意识，继而推行全面质量管理，后来才扩展到公司的其他方面，并通过不断完善，最终形成了独具特色的海尔企业文化。这种分阶段、分步骤、有重点地开展企业文化建设的做法，非常值得烟草企业学习借鉴。 以自力更生为主。企业文化建设涉及企业价值体系的提炼、实施方案的制订等一系列专业性很强的工作。于是，有的单位就邀请专业咨询公司帮助其开展文化建设。从企业诊断入手，到提出建设整体方案，咨询公司一般都有一整套比较规范的工作程序，这在一定程度上有利于企业文化创建工作的开展。然而从实际情况看，咨询公司在制订企业文化建设方案时存在的突出问题是形式的东西、理论的成分多，实际可行的内容少，其提出的一些体系和方案在讨论、试行阶段就存在较大的争议。笔者认为，请咨询公司未尝不可，关键是看如何发挥好咨询公司的作用。文化建设的主力是企业，咨询公司只是一种外在的辅助力量。建设企业文化，企业尤其是领导层首先要明确思路，确立方向和目标，并在实践中坚持贯彻这些思路。这样才能避免被咨询公司牵着鼻子走。烟草企业具有独立自主、自力更生的光荣传统。在企业文化建设中，应当继续发扬这种优良传统，在实践中学习，在学习中实践，主要依靠自身的力量搞好文化建设。 突出核心理念。当前一些企业的理念体系建设存在一些问题：一是内容太多，核心理念不突出；二是理念抽象、笼统，特色不鲜明；三是理念雷同，独具特色、令人耳目一新的理念不多。提炼企业理念要坚持实事求是，从企业实际出发，不能照搬照抄，力戒形式化。同时，要用核心理念统领整个理念体系，在宣传中要突出这个核心理念。健全支撑体系。有的企业认为提出了企业文化体系、导入了企业形象系统，就可以一劳永逸了，从而忽视了制度落实、理念贯彻，使企业文化成了空中楼阁；还有的企业对母文化建设很重视，却忽视了下属单位的子文化建设，以母文化来取代子文化，使企业文化平面化，到处是“一板同腔”。这两种现象有一个共同点，就是忽视了企业文化支撑体系的建设，企业文化缺乏应有的活力。企业文化的支撑有“硬支撑”和“软支撑”。“硬支撑”是制度、机构等的支撑。企业文化看似孤立，其实并不孤立，其背后要有一系列制度来支撑它的落实，要有一套机构来推进它的落实。“软支撑”是子文化、亚文化的支撑，也就是企业下级单位、部门文化的支撑。每个企业都是由若干个单位组成的有机整体。单位的功能不一样、构成不一样，表现出来的个性也就不一样，在贯彻企业文化时就会形成不同的风格。整个企业的文化与下属单位、部门的文化应该是“一”和“多”的关系，即文化本质是一元的，表现形式则是多样的。要允许、倡导文化风格的“百花齐放”，保留并发扬好的个性、好的风格，为母文化提供强有力的支撑。东方烟草报 2008-8-25企业软实力：不变的理念与变化的文化 变革的时代也是先进思想产生的时代，一切都处在孕育和躁动之中。按照邓正红企业软实力理论，企业软实力的使命是整合资源，而资源整合是由文化制导承担的，文化制导告诉企业怎么去整合，整合的目标就是实现价值创新。 对于这一整合过程，有两个因素值得关注：一是价值理念，一是企业文化。看上去这两个因素似乎属于同一个范畴，企业软实力权威专家邓正红先生认为，价值理念与企业文化有着本质的区别，价值理念是企业核心不变的内容，企业文化是根据价值理念随环境变化生发出来的，企业文化需要不断创新。 遵循邓正红企业软实力构成公式：企业软实力=价值理念+商业模式，企业文化在一定程度上反映了企业的商业模式。因此，在企业软实力中，价值理念是本，是核心不变的，企业文化是末，是时刻变化的，变与不变的统一就形成了对资源整合的制导力。 按照邓正红企业软实力理论，企业软实力对硬实力的作用，最关键的要素是价值理念和商业模式，其中价值理念代表企业的个性基因，也称核心理念，是永恒不变的，商业模式是企业根据市场需求创造的整合资源的程序和方法，是随需应变的，需要持续创新。 企业软实力权威专家邓正红先生指出，真正的企业软实力不是凝固的，而是像水一样，能够随心遂意地流动起来，就是把“软”的灵魂价值理念渗透到生产、经营、管理、服务各个环节中去，体现在员工对企业价值理念的认知认同认行（就是认真履行），体现在社会公众、顾客、相关利益者对企业行为和经营特色的良好评价。 企业倡导并实施的价值理念，必须体现在企业的各项管理制度和技术革新之中；也应体现在企业员工的具体的工作方式和工作行为之中。企业文化的创新，是理念和实践互动的过程，也是企业文化与管理制度、技术革新、员工行为互动的过程。 这就要求企业创新企业文化时，不只是经营者身体力行地实施其倡导的价值理念，还应该让员工参与企业管理制度的制定，给员工在企业经营的方方面面创造一个自主管理的氛围，充分发挥其工作积极性和创造性，使企业在连续经营发展中，形成与时俱进的企业文化。同时，企业经营的实践又在不断创新的企业文化制导下，从胜利走向新的胜利。 按照邓正红企业软实力理论，企业软实力=价值理念+商业模式。怎么看待这个企业软实力构成公式呢？邓正红解释，价值理念就好比流动的水，商业模式就像一个中转的水站，企业软实力的运作机理，就是一边将价值理念输入到商业模式中，一边又将价值理念从商业模式中输出，形成的整体价值氛围和资源整合的持续效应，就是企业软实力追求的生命状态。 企业要化解未来生存中的高风险和高度不确定性，必须拥有自己经久不变、经得起实践与时间考验、抵得住各种风险和冲击的核心内容，做到以不变应万变，这就是企业核心生存力，也是企业未来生存的主动权。从邓正红企业未来生存规律看，企业核心生存力由两部分构成，即不变部分和变化部分，不变的是企业软实力，变化的是企业硬实力，将变与不变统一起来，就是将软实力与硬实力紧紧捏合在一块，产生牢不可破的企业核心生存力。海尔集团连续20多年迅速发展，在于其经营的“整合能力”比其他企业强，正是这种“整合能力”使海尔以年均80%的增速向前发展。那么，海尔的“整合能力”又是什么呢?就是海尔优秀的企业文化，可以说海尔是靠不断地更新观念和不断创新的企业运作的整合能力，形成了海尔在市场竞争中的优势。 企业文化的强大生命力在于其核心不变的价值理念，就是企业的核心价值观。一个企业的行为总是受这样或那样的价值观所支配。企业是否确立正确的价值理念，将直接关系到企业经营行为的成败。邓正红强调，价值理念源自对规律的把握和描述。核心理念中的“核心”，代表事物的本原，属于“物质”的范畴，“理念”，即人类对宇宙万物运动的感知和感悟，属于“认识”的范畴，二者综合起来，就是人类通过感知宇宙运动，从事物本原的规律性中总结出的用以指导人类行动（或活动）的规则。 核心理念的形成就是一个从物质到认识、从客观到主观、从感性到理性的上升过程。核心理念属于意识形态的范畴，它的产生和发展可以简单地用一个公式来表示：核心理念。“核”代表规律，“心”代表感悟，“理”代表思维，“念”代表执行（执著的行动或行为）。研究核心理念，应该从“心”开始，从“理”上去把握。 “敬业报国，追求卓越”是海尔倡导并实施的根本性的价值理念，海尔把“报国”作为企业的使命，不但使其成为海尔企业文化的灵魂，而且将其体现到企业制度中，反映在员工的工作方式、交往方式等工作作风中。正是在这种正确的共同价值观支配下，海尔的每一个员工表现出了其他企业员工很少有的工作热情，也激活了人们潜在的工作积极性和创造性。更新观念是海尔成功的秘密所在。 众所周知的海尔“砸冰箱”事件，其实就是在“有缺陷的产品等于废品”观念的前提下，对产品高质量的创新举措。在海尔看来，企业为适应市场变化，首先要观念先行，要不断地转变原有不适应市场竞争要求的旧观念和思维方式，并尽可能地以新的理念和思维方法来指导企业的行为。这就是海尔的对市场的“悟性”，也是海尔企业文化成为竞争优势的关键所在。 在海尔有很多在其他企业很难实施的管理制度和措施，如“OEC管理