企业新业务计划的实质与内容1

企业新业务计划的实质与内容 企业新业务计划的实质，就是企业的发展战略。它是对企业未来较长时间内的发展方向、经营领域、经营规模与经营成果等制订具有影响企业全局和未来发展的长期性的经营政策和策略。因此，企业新业务计划的制订，应在企业环境分析和企业能力分析的基础上进行，要高瞻远瞩、统筹全局，既敢承担风险，又要考虑现实的可能，把当前利益与长远利益结合起来，并以取得长期稳定的利益为基础。概括起来，新业务计划必须建立在以下四个方面的结合上，即： （ 1 ）外部环境与机会； （ 2 ）本企业内部能力的优势与劣势； （ 3 ）计划执行者的才能； （ 4 ）社会对企业的需求和期望 这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。 企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。 西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型： 1 市场渗透战略 市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。 2 市场开发战略 市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。 3 产品开发战略 产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。 4 多角化战略 多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。 5 缩小或撤退战略 撤退战略是指企业将某产品从原有市场中撤退的战略。它是企业的一种战略转移，也是企业资源再分配的一种战略行动。如 70 年代日本帝人公司从石油产业撤退，将人力和资金集中于农药和化纤事业就是撤退战略的一例。 关于企业发展战略的类型，国外还有不少提法，如密集性发展战略、一体化发展战略、多样化发展战略等。 通用电器公司法 通用电器公司法是规划产品组合的又一种企业经营方法，因通用电器公司于 1970 年在公司战略计划中首先应用而得名。作为大规模多种经营型的通用电器公司在 50 年代率先采用了分权化的事业部管理体制，随之公司事业有了惊人的增长。但没过多久，随着美国经济于 60 年代中期进入低速增长时期，公司业务也在 60 年代后半期至 70 年代期间增长缓慢，其中公司每股平均利润及投资利润率甚至呈现下降趋势。 造成这种局面的部分原因是公司新领导人在引入核动力及商用喷气式飞机引擎等资本密集产品时造成巨额亏损。其根本原因是公司的发展超出了控制范围。到 1968 年，全公司的业务单位增加到 200 个，划分成 50 个事业部，各部门间的业务与计划互不衔接，甚至完全脱节，使经营效率迅速下降。在这种情况下，公司上层认识到为达到减小风险，提高收益的战略目标，非得有一种能够统一规划、指挥各项事业经营的手段，使公司各种分散的业务从总体上取得平衡与衔接，实现产品、投资组合的最优化。 为达到以上目标，通用电器公司以当时负责财务工作的副董事长 R 约翰为主，开始加强计划体制，制订新的战略事业计划。其核心之一就是采纳由波士顿集团公司顾问小组提供的“波士顿咨询集团法”，对公司业务进行分析，并在此基础上，由公司咨询部长罗斯查尔德把本公司的有关指标按“公司实力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能切实地根据当时的环境变化，从多种因素中及时地找出主要影响因素。由此，诞生了企业产品战略分析的新方法通用电器公司法。 通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业发展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构，确定企业产品发展方向。 通用电器公司法的工作步骤如下： 1 制订标准 首先确定企业全部产品的市场引力和企业实力中各具体项目及其加权值，然后根据具体情况确定市场引力和企业实力的大、中、小范围。市场引力指市场对企业的吸引力，包括产品市场容量、利润率、销售增长率、市场垄断程度、企业进入市场的难易、市场细分化的水平等项目。企业实力指企业的生产能力、技术力量、市场占有率、资金、产品能力、服务等等的状况。 2 评分 对企业各种产品按照市场引力、企业实力的各项标准评分，将每一项目的得分相加，得出总分，将结果分为大、中、小三等。 3. 定位 在座标图上以纵轴表示市场引力，横轴表示企业实力。按照产品市场引力和企业实力的大、中、小标准，将座标图分成九个象限，将产品按标准分别填入相应的象限内。 A 、 B 为产品代号。 1 决策 对九个象限内的不同产品分别采用不同的经营战略。各象限产品的经营战略如下： 第 1 象限区域产品：销售前景好，企业实力雄厚。应采用力保优势战略，集中资金，扩大规模，实现高质量，高价格、高收益。 第 2 象限区域产品：销售前景好，企业实力中等。应采用发展战略。甘冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，在重视收益性的同时，力求采取迅速提高市场占有率的对策。 第 3 象限域产品：销售前景很好，但目前企业实力较弱。应采取扶持战略，以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、长远收益，应尽可能提高当前投资量，虽然眼前收益较低，但可以迅速提高企业实力。 第 4 象限区域产品：本企业实力雄厚，销售前景一般，应采取维持现有产品市场地位的战略，注意抓住市场机会，维持与扩大收益性。为此，所需的资金应优先投入。 第 5 象限区域产品：市场引力与企业实力均属一般。应采用稳定平衡战略，重视确保收益和作风险性较小的投资。 第 6 象限区域产品：市场引力一般，企业实力较弱。应采取有选择地投资的战略，而且将投资控制在一定限度内。即选择那些能够迅速地探明问题所在，并且有希望尽快解决的产品，以便明确产品发展方向，防止不必要损失。 第 7 象限区域产品：市场引力较小，企业能力很强。应采用收获战略，即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资，除非有希望进一步提高利润。 第 8 象限区域产品：毫无销售前景，企业实力一般。应采用坐吃山空战略。停止投资，力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备。 第 9 象限区域产品：市场引力和企业实力均很小应坚决采取撤退收缩战略。要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其它事业上去。 综观上述各象限产品的特点，企业应将事业，产品的发展重点放在第一、二、三、象限区域内，采用积极发展战略，重点投资、重点经营；而对于市场引力弱的第七、八、九象限区域，应采取维持收益或收缩退却战略。 当应用本方法进行多因素评价时，会涉及到选用什么样的项目，各选几项，在多因素评分合成时如何选择加权值等问题。一般应遵循以下原则： （ 1 ）在选择评价市场引力和企业实力的具体项目时，应根据产品的具体情况，选择能反映产品主要经营特征的项目，并随着企业环境和实力的变化及时加以增减调整。 （ 2 ）选择的项目不宜过多，否则会削弱重要因素的突出地位，使评价不准确。 （ 3 ）加权值应按项目的重要程度进行分配，同时也应随具体状况的改变而及时加以修正。 “综合调整”指的是当评价项目多时，为防止削弱重要项目的作用而进行的分数增减。例如在评价“竞争状态”时，一般若竞争企业集中程度高，则竞争状况较稳定，但在本企业市场占有率过低，不在竞争企业集中范围内时，竞争状态稳定就是不利因素，需综合调减分数。评价企业实力时也同样要综合调整。另外，当有些较重要项目显得笼统时，可以将其细分，并给予加权值。例如，可将竞争状况细分为：竞争企业数 3 分；企业集中程度 4 分；渗透难度 3 分。将销售能力可以细分为：营业营业能力 6 分；知名度： 4 分 通用电器公司法适合于多样化生产的综合性企业分析产品结构及评价各项事业是否成功，以便为确定投资组合决策提供依据。通用电器公司法既可用以进行静态分析作出某一时点的九象限图，也可用以进行动态分析对过去、现在和将来的事业构成及其战略效果进行分析与评价。最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按时间序列排列，直观地观察每种主品的发展轨迹以及企业产品结构在过去、现在及未来时期的发展变化，为企业研究企业经营、产品销售及技术开发的战略效果、发现成功机会而提供依据。 一、企业的新业务计划 每一个企业，都要谋求业务的宏大发展。无论何时，在何种情况下，都在力图增加收益，扩大规模，逐年持续发展，不断巩固经营基础。但是，这一目标不是所有企业都能实现。西方不少的企业，其成功往往是失败的开始。荷兰的菲利浦公司原是非常强劲的企业，它在收音机和电视机方面，都曾拥有高人一筹的技术。但这样的企业也会衰颓下来。其衰颓原因，是由于它的真空管技术太强了，强到令他们执着不放，以致电晶体出现后，想赶已经来不及了。再如，东莱东洋纺公司，都是日本纺织行业大企业中的佼佼者。 40 年代时，东洋纺的销售额为东莱的 3 倍，处于绝对领先地位。但到了 50 年代，两公司的市场位置开始颠倒。到了 1980 年，根据财务决算，东莱公司的销售额猛增到 4800 亿日元，经营利润为 320 亿日元；而同期东洋纺的销售额仅为 2400 亿日元，经营利润猛降到 92 亿日元。造成这种现象的原因何在？日本经济学家伊丹敬之在经营战略理论一书中分析到：“ 1951 年，东莱公司大胆决策，果断地投入了远远超过本公司自有资金数量的巨额资金，作为特许权使用费，从美国的戴龙伯公司购买尼龙生产专利，并竭尽全力使其大批量生产，以此向合成纤维领域发展。 50 年代后半期，涤特纶在该公司批量生产一举成功，从而迅速开辟了日本的化纤市场。与此相反，以棉纺织品为中心的日本著名企业东洋纺，却缺乏战略眼光，不愿大胆地向风险性较大的合成纤维领域发展。虽在 50 年代初期也曾试图生产丙烯，但决心不大，进展不快，终于和东莱公司拉开了距离，退出了纺织行业的霸主地位。” 可见，生存在变动社会中的企业，如果苟安于昨日的成长事业，仍然抱着原来的经营观念、守着同样的体制，则必然导致成严重的后果。换言之，在现代的经济社会中，产品和事业领域的成长与衰退的交替乃是普遍的现象，必须随时做好事业转换和业务革新的准备。 现代社会，企业经营环境既复杂而且变化多端，如何适应复杂多变的环境，这是战略计划应该解决的问题。环境的转变，对企业带来压力、困难，或者机会。它迫使企业对事业或产品领域产生转变的要求。这就是西方国家提出的蜕变经营哲学的背景，也是西方企业新业务计划的指导思想。 - 如何制定企业新业务计划 70 年代以来，西方世界经济发展速度逐渐缓慢，企业的经营环境也发生了新的变化。因此，企业为了生存和发展，必须适应经营环境的变化，改变各自的经营结构，寻求新业务的发展。为了实现这一目的，就要认真地预测将来环境的变化，进行企业能力和业绩的分析，根据企业的基本方针设定长期发展的方向和目标，并在此基础上，及时地制订出对经营环境具有适应性的新业务计划。制订的一般方法和程序简述如下。 1 企业环境分析 企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着密切的关系。因此，对企业来说，把握住环境的现状和将来的变化趋向，利用有利于企业发展的机会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要问题。 构成企业环境的因素很多。它可由主体环境因素、一般环境因素和地域环境因素构成。企业的主体环境因素是指与企业的经营成果有利害关系的个人和集团，如股东、顾客、金融机构、交易关系单位、竞争企业、外部机关团体等。企业环境的一般因素是由社会的政治因素、经济因素、文化因素和科学技术因素等社会因素构成。而地域环境因素是指上述环境因素产生的地理位置而言的，它包括国内环境因素和国际环境因素。 对一个具体企业而言，从时间、费用和必要性看，它不但不可能，而且也没有必要对所有环境因素进行分析。因此，首要要确定特定企业的特定环境内容，然后集中人力和费用，对影响较大的因素进行调查和分析。西方企业在分析时，十分重视对将来因素突变的时间和变化方向进行预测，这是环境分析的结论。环境分析最终必须回答：环境因素将在何时开始发生变化？发生的可能性多大？这种变化是企业的成长机会，还是威胁因素？对企业会带来多大的影响？应该采取何种对策？由此可以看出，环境分析是制订出正确的企业发展战略的根本保证。另外，企业为了制订新的产品市场发展战略，应重点分析与本企业向市场提供的商品有竞争关系的企业群体，以便作为选择计划方案的依据。 2 企业能力分析和业绩分析 企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。 企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，目前西方国家也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定目前采用的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。 企业业绩分析是指企业在维持现有能力不变的状态下，预测其在将来变化的经营环境中所能取得的经营成果。显然，这种经营成果预测值一般是达不到企业的长远目标值的，这就对企业的经营者提出要求：必须改革企业的经营结构，以适应环境变化。否则企业发展战略目标便难以实现，企业甚至有被淘汰的危险。使经营者增加危机感，主动地将注意力转向对企业战略方向的研究，这是对企业业绩分析的目的和意义。 3 战略目标的设定 任何计划的制订，都需要以一定目标为依据。企业新业务计划是一项战略性的发展计划，具有长远性，故企业必须确定长期战略目标以作为制订发展计划的依据。 战略目标的设定，原则上应以适应环境变化的需要和企业能力为依据。但企业在确定目标体系的主要目标项目，因不同研究者提出的项目内容不同而各有特色，但其基本项目的内容基本相同。例如，作为企业业务发展计划来说，反映计划将来经营成果的定量目标，一般包括收益性、成长性和安全性三项目标。 （ 1 ）收益性目标。最常用的目标项目是总资本利润率、销售利润率、销售周转率等。 （ 2 ）成长性目标。主要项目有销售额增长率、市场占有率、利润额增长率等。 （ 3 ）安全性目标。主要项目有自有资本比率、附加值增长率、盈亏平衡点等。 上述目标项目的目标值的设定，国外经常采用社会平均值、同行业优秀企业和国际类似的优秀企业为参照标准给予设定。一般来说，设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行业优秀企业的基准挑战。这有利于保持企业的竞争力，也有利于判断经营者的经营是否成功。 4 发展战略的形成和确定 企业根本面临或预感到可能面临的问题，从对环境的调查分析入手，并依据企业能力和长期目标，提出解决问题或适应未来环境变化的多个战略设想，再经过整理、归纳、分析和评价，最后形成和确定企业的发展战略。但这时的战略还是概括性、方向性的基本框架。如“开发海外市场”战略，其目的是实现产品出口，但如何出口，向哪些国家、什么样的目标市场输出，输出数量和时间等问题，则应根据战略的目的、目标、所需资源的数量和企业的能力进行规划，最后确定实施方案。也就是把发展战略具体化。 西方企业新业务发展计划事关企业的生存和发展，是企业高层经营者必须研究和决策的重大课题。故企业一般都设置有专门职能机构和人选从事此项工作。发展战略正确与否，关键是对提出的发展战略的评价。评价一般包括以下几个方面： （ 1 ）必要性。企业发展战略的提出，首先必须回答为什么要发展新业务，其目的何在？这要从社会政治经济环境对企业的要求和企业自身的需要出发进行分析和评价。 （ 2 ）适应性。提出的发展战略是否适应环境的变化，是战略成功与否的首要问题。适应性评价是根据对环境分析的结果，评价战略实施后能否适应环境的变化和对偶发事件的承受能力。 （ 3 ）收益性。收益问题是企业发展新业务的基本目标之一，其最常用的指标是预期资本利润率，即通过对发展战略中投入资本与预期获得利润之比，来评价战略的收益性。一般资本利润率平均要高于资本贷款的利率。但对发展战略来说，在评价时不能只追求一时的收益性，而要追求长期稳定的收益性。 （ 4 ）风险性。一般来说，收益性愈高的发展战略，其风险性愈大。就战略决策的本质来说，风险性是客观存在的，它是对风险的挑战。因此，评价时一般是将风险性极大或极小的方案筛选掉。风险性评价主要是评价战略失败后对企业经营成果的冲击程度。然而，一个企业如何对待发展战略的收益性和风险性，这与该企业的基本经营方针、经营思想和企业经营者的价值观念有很大的关系。 （ 5 ）可能性。可能性是从实施战略所必需的资源数量和企业的能力来评价的。超过企业能力范围的业务战略，即使收益性很高，也将会因“心有余而力不足”不能实现。但企业的能力是可变的，通过努力是可以扩大的。故评价时，要注意以动态的观点看待企业的资源能力。 （ 6 ）适时性。企业的环境是不断变化的，如何抓住时机及时实施新业务，是企业取得经营成功的一大要诀。适时性评价不但要重视确定战略课题预期完成的时间，同时还要注意实施阶段预期完成时间。因为时间的拖延，会导致时机的丧失。例如，日本制造音响设备的厂家研制出可代替普通磁带和激光唱片功能的新产品，其目标市场是美国和欧洲共同体。但由于对对外贸易摩擦的严重程度估计不足，导致开发成功的新产品不能按计划投入国外市场，失去了时机。 - 企业发展新趋向 为了适应时代潮流和企业发展的需要，当前西方各国企业都在寻求新的出路，开拓新的业务。下列几方面的新趋向值得注意的： 1 在经营思想上，注重“权利调整和社会责任”的问题 十五多年来，西方企业的经营思想有了根本性的变化，现已形成了以消费者为中心的经营思想。但是，其基点仍是以追求企业经济目的为归宿，以企业内部价值体系为行为准则，因而留下一个相当大的缺陷，这就是可满足使用者的需要，但附近居民会遭受热风的吹袭和噪音的困扰，因而会对厂商表示不满。因此，厂商由产品设计开始，直至售后服务，必须考虑到配合居民生活权利的要求，否则会被视为是一种企业的反社会行为而遭到批评和抵制。如果不与生活权利者采取调和的态度，则企业将难以维系。至于国际贸易，更是如此。不管个别企业采取何种战略战术，若不考虑国际协调的价值和国际间权利的调整，则国际贸易便无法推展。例如，阿拉伯产油国原油价格的大幅度增加，无可否认主要是发展中国家要求先进工业国权利调整才做出的行动。同样，美日贸易的摩擦，说明日本不能一味采取扩大产品输出的经营战略，必须做出调整，否则难以维持。因此，企业在发展新业务上，必须充分注意“权利调整和社会责任”的问题。 2 企业国际化与海外发展战略 第二次世界大战以后，西方国家尤其是日本，企业以其产品质量可靠、价格低廉。服务周到等特色而畅销于世界。但仅仅依靠商品输出，还不足以占领更多、更大的国际市场，而且会经常产生激烈的贸易摩擦。因此，自 60 年代初开始，以资金、技术、管理经验为资本，在国外设厂生产，就地销售，发展海外企业，走企业国际化之路，已成为西方企业新业务发展的新动向。 美国是研究企业国际化最早和发展最快的国家。其特点是以商品输出为起点，并很快从商品输出向发展海外企业作重心转移。至今，仍是以发展海外企业为基轴向前推进，并成为美国企业国际化的研究重点。 日本企业国际化的特点与美国不同。长期以来，日本是以商品输出为基轴展开，在世界各国广泛设立销售子公司，然后才逐步地转移到在发展中国家发展企业，再进一步发展到美国、欧洲去发展企业。近年来，日本与各国贸易摩擦愈来愈频繁、激烈，加之日元大幅度升值，已对日本的商品输出构成了极大的威胁。为了逃避国外贸易限制，日本正在加快发展海外企业的速度。而跨国公司这一新的企业形式的出现，正是西方企业国际化发展的最好体现。 3 企业多角化战略越来越受到经济界的重视 不论是在美国还是在日本，采取高度的多角化战略的企业日趋增加，这已形成一种潮流。追其原因，从外部因素来说，主要有如下三点：一是产品市场成长率长期徘徊不前，乃至有下降趋势，企业需要向新产品领域开拓；二是主导产品市场的集中度有了变化，高集中度产业的企业，为了追求更高的成长率、收益率，不能只在原有市场上打主意，而要在原业务以外的新领域想办法；三是对已有产品未来的市场需要难以明确掌握，企业为了分散风险，势必考虑向其它产品领域开拓，因而需要实行多角化战略。正是由于西方国家经济普遍进入低成长时期，为了使经济尽快从低成长期摆脱出来，取得更快的发展和更好的经济效益，越来越多的企业都在研究和实施多角化发展战略的问题。 - 逆向营销的核心思想 在对美国最大的几家公司做了深入全面的研究之后，我们得出一个革命性的结论：战略应当自下而上发展而来，而不是自上而下落实下去。换言之，战略应当根生于对实际营销战术本身深刻理解的基础上。 战术应当支配战略，即企业的广告宣传等沟通战术应当支配营销战略。大多数市场营销人员的观念正好相反，普遍接受的理论是企业的总体战略必须首先确立，然后才是选择相应战术。 经理们醉心于“我们打算做什么”而不能自拔。把为公司今后五年十年规划发展蓝图视为头等要事。然而，当人们过分强调战略，执迷于今后几年的打算时，他们至少犯了如下两个主要错误中的一个：拒不承认失败；不主动利用意外的成功机会。它们都是自上而下思维的恶果。 回顾 50 年代，通用电气公司作出进入主计算机市场的决定，经过 14 年的努力，耗资 4 亿美元，最终以失败而告终。那些战术上的小调整导致了资源上的巨大浪费。 如果通用电气公司另辟蹊径，不去追随 IBM 、通用电子计算机、伯勒斯、 NCR 、 RCA 、控制数据、汉尼威尔以及其它主机制造商，而是走自己的路，将又如何呢？ 通用电气公司当时有两种选择，往高处它可以发展超大型计算机，往低处它可以发展个人计算机。不错，在当时无论是超大型计算机还是个人计算机都没有市场，但正因为如此，无论何种战术都可能会使通用电气公司成为一种新型的计算机市场的先驱。能否赚钱则另当别论，这取决于未来事态的发展。（正如后来所发生的那样，至少有两家公司在两个方向上各自获得了巨大的利润克雷（ cray ）在超大计算机市场上的成功和苹果在个人计算机市场的成功。） 市场营销也不例外，唯一有效的战术是寻找途径率先进入某种潜在的市场，但对于先行者而言，可能并不存在他所提供的产品或劳务的现实市场，他必须通过自己的努力去建立市场。 拒不承认失败往往伴随着不主动利润意外的成功机会。通用电器公司在计算机领域的唯一进展是率先创立了“分时”的概念。这一成功应当促使该公司把计算机业务的资源集中在分时类产品方面，但这一观念不符合通用电器公司通过销售各类计算机成为另一个 IBM 的战略意图，因此这一机会被错过了。 在经营中，人们倾向于看到他们所愿意看到的，而对那些无助于实现其战略意图的成功机会则宁愿视而不见，这正是自上而下思维的危险所在。 当你换一个方向思考问题时，你有时会获得意想不到的重大发现。 维克斯的研究人员发明了一种治疗伤风感冒的新药，不幸的是这种药会使人昏昏欲睡，假如你想继续工作或要开车，这种药可能会帮倒忙。然而他们并没有将这一成果一笔勾销，而是想出了一个绝妙的主意。既然该产品能使人入睡，那么为什么不把它作为一种夜间使用的感冒药呢？“第一种夜间使用的感冒药”无疑会成为一句最为有效的广告词。 正如预想的那样，“奈奎尔”（ NyQuil ）成为维克斯有史以来最成功的新产品，现在“奈奎尔”在感冒药品中销量位居第一。 这无疑是战术（夜间使用的感冒药）支配战略（推出一种名叫“奈奎尔”的感冒新药）的成功范例之一。 1 何谓战术 战术即创意，寻求战术即寻求创意。 这种说法听起来有点似是而非，人们不禁要问：什么样的创意？怎样寻找？为回答这些问题，我们建议使用下述的特别定义：战术是一种竞争的心理上的进攻角度。 战术必须具有竞争优势，这并不意味着必须拥有一种更好的产品或服务，但必须有某种独到之处：或体积小，或重量轻，或价廉物美，或质优价高，或有不同的分销系统。更进一步地说，战术必须在整个市场竞争中具有优势，而不仅仅是在某一两种产品或服务上具有竞争力。 例如，大众汽车公司的 50 年代末决定首家推出小型汽车，取名“甲虫”。这的确是一个非凡的极具竞争力的战术，因为在当时通用汽车公司等只是一味生产又大又笨的镀铬轿车。“甲虫”的行情因此而节节看涨。 当然，大众“甲虫”并不是市场上最早的小型车，但它是占据了人们心目中“小”位置的第一种汽车。在其他汽车商大谈其汽车具有“宽敞的空间”时，“甲虫”以其体积小而独树一帜。 因战术不当而导致失败的也不乏其例。 60 年代西格拉姆设想推出一种与颇受人们喜爱的“吉姆宾”和“老爷爷”抗争的新的波旁威士忌。结果，由于“本奇马克”波旁威士忌不具独特的竞争优势而无人问津。 其次，战术必须具有心理上的竞争优势。换言之，战斗由于发生在潜在顾客的心目中，因此，那些没有在顾客心目中占有一席之地的竞争者往往被忽视。与此相反，有些竞争者十分注重在顾客心目中占有较重份量，尽管这种份量与事实不尽相符。战术选择中所应考虑的正是这种心理份量而不是实际情况怎样。 总之，竞争性心理攻击点是指在人们心目中保持一种能使企业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置，这一位置之于企业营销恰如支点之于杠杆。 但是，仅有战术是不够的，为了保证企业经营的成功；必须把战术演变成战略。如果战术是钉子，战略则是锤子，两者必须兼有方能在市场竞争中立足。 2 何谓战略 战略不是一种目标。战略好比人生，目标并不重要，重要的是旅途本身。自上而下思维者是目标导向的，他们首先确定想要达到的目标，然后再使出浑身解数达到目标。 然而大多数目标并非一蹴而就，不少洽谈是要落空的。市场营销如同政治一样，是一门可能性的艺术。 当罗杰史密斯在 1981 年执掌通用汽车公司（ GM ）时，他预言 GM 在三大国内汽车市场中所占份额最终将由 1980 年的 66% 上升到 70% 。为实现这一目标， GM 开始进行一项 500 亿美元的现代化项目。然而，时至今日，通用汽车在三大国内市场所占比重为 58% 并在继续下降。 GM 的北美汽车部每年的赤字额高达数亿美元。史密斯的目标这所以落空是因为没有建立在正确的战术基础上。 按照我们的定义，战略不是一种目标，它是一种具有一致性的市场营销方向。 战略具有一致性的含义是指它提炼工业已选定的战术。大众依靠小型车获得了战术上的巨大成功，然而却没有把这一创意提高到一致性战略高度，因而在进入美国市场时没有继续实施“小型车”战术，代之以体积大、速度快、价格昂贵的大众汽车，其所用战术早已被其他汽车商抢先运用。这反为日本人运用“小型车”战术铺平了道路。 其次，战略贯穿于企业一切市场营销活动。产品、订价、分销、广告所有这些构成市场营销组合的活动都必须集中体现战术的运用。 （设想战术是某种特殊波长的光线，而战略则是调谐这一光波的激光器。必须兼有两者才能穿进未来顾客的头脑中）。 最后需要强调的是：战略是贯穿企业经营始终的营销方向，一旦建立，不可轻易改变。 战略的目的在于动员企业资源在战术上先声夺人。把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，有助于企业战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。商场如战场，捷足者先登，最安全的战略是战术的抢先运用，懈怠者只有坐失良机。 3 战术与战略的对比 战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，但焦点在战术上。 战术往往是一种独一无二的计谋，而战略则很可能平淡无奇。 战术独立于时间且相对恒定，战略则延续一段时间。降价出售是美国大多数商店间或运用的一种战术，而折扣商店则每天降价出售一次，它是把降价出售作为一种战略。 战术相对于产品、劳务或企业具有外在性，它甚至可以不是企业自己制定的，而战略是内在的，通常需要进行大量的内部组织工作。 战术是沟通导向的，战略则是产品、服务或企业导向的。 逆向营销的原理很简单：从特殊到一般，从短期到长期。 切记逆向营销的唯一性内涵，即寻找一个行之有效的战术并把它演变成战略，仅仅是一个战术，而不是二个、三个或四个。 4 一种战略与多个战术 大多数经理在观念上总是把一种战略和多种战术联系在一起，即他们寻找的是一种可以表现为许多个不同的战术的战略。传统的市场营销也强调运用大量的战术拓展不同的市场，公司战略因而也越来越普遍地包涵着很多的战术。 据华尔街日报报道，当约翰 M 斯达福德成为皮尔斯伯里（ Pillsbury ）的总经理时，他的第一个举措便是成立一个委员会就公司的“任务与价值”写出一份冗长的报告。看来他在管理上也笃信摩西的方法先上山取得真经，然后下山来恪守十戒。不幸的是这个方法并不奏效，经理们在汉堡王和皮尔斯伯里的其它一些餐馆经营中并未能有效地执行公司的任务，而斯达福德本人也因没有信守“汝须取得令人满意的利润率”的戒律而被解聘。 大多数将领，无论是在军事战还是在营销战中，都不喜欢把注意力放在战术上，这令他们感到索然无味。他们喜欢高高在上，泛泛而谈，坐在“金字塔”顶层筹划公司的“任务与价值”。 当一个人在实业界成为“主教”后，他便对当“教皇”产生一种不可遏制的冲动。而一旦他到达权力顶层，他就喜欢“自由”，自由地摆脱琐屑的战术细节，自由地投身于市场营销能给人以兴趣和满足的一面公司重大战略的发展。 5 战术是战斗胜败的决定因素 然而营销战的胜败与否是在战术层次而不是战略层次上决定的。越战是在越南失败的，而不是在华盛顿。在营销战中，人们应当开始认清是战术决定经营的成败与否。 战术可以相当简单，多明诺（ Domino s ）的汤姆莫纳汉采用的战术仅仅是把力量集中在比萨饼的送货上门上。尽管这远非什么浩大的激动人心的壮举，但却是独一无二、不同凡响的，因为没有第二家连锁店这么做。请留意多明诺只运用了一种而不是一揽子战术，即一切紧紧围绕送货上门，而不是送货上门加顾客带走食品、加餐厅服务、加汉堡包、加热狗等等的大杂烩。 多明诺成为饮食业巨子的关键在于送货上门战术所具有的战略内涵，通过建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁小组网络，多明诺和以最早实现“ 30 分钟内比萨饼送货上门，保您满意”的服务宗旨。 6 寻找符合战略的战术 习惯于自上而下思维的人常常花费数小时筛选可能的战术，他们有时会把某种自下而上的工作程序误认为是逆向营销，事实上他们寻找的只是符合既定战略的战术。 “送货上门连锁店，不符合我们的战略”，比萨哈特当时很可能做出如是反应，“我们经营的是餐厅业务。”结果，莫纳汉一举发财，而比萨哈特却坐失良机。 经理们在商场的角逐中总希望找到有效的战术，但对顺向思维者，由于他们事先已打算好做什么，他们寻找的只是做的方法，这种思路的弊病是十分明显的。 7 逆向营销所强调的变化 逆向营销强调的是企业内部的变化。没有产品、服务、价格和分销渠道任何一方面的变化，所谓战略只是一纸空文。 传统的自上而下营销强调的是环境的变化，常见的说法这一是“为完成市场占有率提高 10% 的目标，我们必须增强顾客对我们的产品的品牌偏好。”换言之，企业自身不改变，却试图改变市场，这正是自上而下思维的最大弊端。 纳粹陆军元师欧文隆美尔曾经说过：“如果战略不能被在战术上得以贯彻，再好的战略也没有用。”不幸的是，隆美尔是在为历史上最臭名昭著的自上而下思维者效力。隆美尔为此付出了生命的代价，而在营销战中要安全得多，与公司战略相左最多只会付出工作上的代价。 8 战略的目的 在市场营销中，最无意义的做法之一是围绕着一张会议桌评估战略 战略无所谓好坏之分，只有战术上有效的战略和战术上无效的战略之分，从这个意义上说，究竟什么是战略的目的呢？ 战略的目的是防止竞争对本企业战术的损害。 单独的多明诺送货上门小组可能极易被市场领导者比萨哈特挤垮，但是依靠“发展成遍布全国的送货上门连锁店”战略，多明诺成功地在市场上站稳了脚跟。 战术是产生实绩的谋略，战略则是产生最大，战术压力的企业内在机制。 在法国战场上，德国人的战术是利用英国远征军以北和法国军队以南的“缝隙”，战略是保证其装甲师兵团穿越阿登的攻势成功。 战术支配战略，然后战略推动战术。任何厚此薄彼的说法都是对逆向营销本质的曲解，两者之间的关系才是市场营销成败的决定性方面。 飞机设计中什么是最重要的；引擎抑或机翼？都不是，两者之间的关系才是决定你所设计的飞机能否离开跑道的关键。 战术是直接对经营产生影响的创意，而战略则为战术增添双翼，从而使企业经营展翅翱翔。 9 自上而下营销与逆向营销的对比 那种自上而下进行筹划的经理是在迫使事情发生，而那种逆向进行筹划的经理是在寻找可资利用的事情。 自上而下营销的经理追随现有的市场，而逆向营销的经理总是在寻觅新的机会。 自上而下营销的经理是内向型的，在逆向营销的经理是外向型的。 自上而下营销的经理认为为了长远利益可以牺牲眼前利益，逆向营销的经理则坚信只有抓住现在才能把握未来。 企业投资组合分析 企业的营销活动大部分都涉及资金和盈利的问题。正因为如此，投资在企业营销活动中处于特殊地位。首先营销活动中所涉及的各种因素，如产品、销售渠道、促销策略和定价等，它们相互之间在经济利益方面往往是矛盾的、不平衡的，只有通过资金的综合平衡和效益分析，把它们综合起来进行调整、平衡，才能形成一个统一的营销策略。其次，企业市场营销因素组合可以形成各种经营方案。合理方案的优选，应从多方面衡量、评价。但其中最重要是看其占用资金和实现盈利的多少，这就与投资问题有关。另外，产品作业是企业经营的主要对象，企业要根据市场的变化，对已提供市场的产品，按产品市场寿命周期制定相应措施，作出发展、维持现状、收缩或淘汰、退出市场的不同决策，并在此基础上确定产品的生产量和销售指标。同时要对新产品开发和投放市场的时机作出决策，以适应市场的需要。这些同样需要资金的保证。 西方企业把投资问题与经营决策紧密的联系在一起，对重大的经营活动都要进行认真分析，论证其投资的必要性、可能性和经济效益，并在此基础上分配资金、决定投资。这就进行了可行性研究。可行性研究在企业经营决策中的应用，是西方企业业务投资组合计划的具体反映。它是在对企业外部环境和内部条件进行调查研究、分析企业面临的发展机会和挑战的前提下，明确企业当前和未来的经营方向，提出希望达到的目标，在需要与可能的基础上，研究制订可行的经营方案。可行方案应该有多个不同的组合，以便比较和进行全面评价，并从中选择一个满意方案。在对方案进行评价和选择时，需要运用投资分析的概念和方法。一旦决策既定，即应付诸实施。为此，要落实到有关责任部门和人员，制订实施的规划和期限要求，形成指导企业整个生产经营活动的计划。 以产品投资组合计划为例，西方企业广泛运用产品寿命周期法和盈亏分析法来确定产品的投资组合计划。产品寿命周期是指产品从进入市场到退出市场所经历的时间。在这个时期内，产品要经过四个阶段，即投入期、成长期、成熟期、衰退期。根据产品所处的不同阶段，采取不同的营销策略，并相应地做好财务计划，保证资金及时、合理的投入。 在投入期，产品的市场需求量少，产量低，成本高。为了使用户了解产品，需要花费较多的广告推销费用。随着生产规模的扩大，需要扩充流动资金，增添设备。这一阶段的产品是投入多、产出少，企业获利少，甚至可能亏本，需要筹措一定资金给予支持和保证。 在成长期，随着市场扩大，产品产量迅速增长，成本、价格会下降，企业能开始获利。但为了适应市场成长、扩大批量，企业还要继续投入设备和流动资金。因此，仍需要较大量的资金投入。有的企业不得不以贷款来维持成长。 在成熟期，市场成长速度放慢到有所下降，生产量的增长缓慢，市场占有率相对稳定，已不再需要新的投资、产出大于投入。这是该产品获利的黄金时代。 在衰退期，市场需求、销售额和利润速度下降。市场上已有新的替代产品出现，逐步取代原有产品。这时虽不需要新的投入，但产出有限，已不是企业主要收入来源。 因此，企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。 多产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑以下因素：服务方向；竞争对手；市场需求；企业优势；资源条件；收益目标。 在如何评价和确定企业的产品合理结构，并与投资决策相结合的问题上，西方各国企业的领导者和经营管理学者进行了许多研究，形成了不少流派的理论和方法。从企业实用性考虑，美国波士顿咨询集团的研究人员提出的四象限评价法较为直观和实用。有关四象限法的分析和做法，在本书已有介绍，这里从略。我们关心的问题，是对有众多产品的企业来说，如何根据各个产品的地位和趋势决定取舍，区别急缓，分配资金，制定合理的产品投资组合计划，使企业有限的资金得以有效地分配和使用，以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意义上讲，也就是资金分配和使用，以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意义上讲，也就是资金分配的战略决策。企业业务（产品）投资组合计划的作用，就是引导企业把有限的资金集中使用于所选择的项目。 如何正确评价、决定企业是否进入某项新业务，以及正确地决定对各个事业部的资金分配额，就需要测定新业务活动的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对经营战略各个方面（包括业务投资组合计划）做出正确的判断和决策。 投资收益的分析评价方法很多，按其是否考虑资金时间价值，可分为静态法和动态法。前者是不考虑资金时间价值的分析评价方法。静态法中最基本的方法，有投资报酬率法和投资回收期法。 1 投资报酬率法 它是通过计算平均每年净收益与平均投资额的比率，来进行投资决策的方法。其计算公式如下： 投资报酬率 = 年平均净收益 / 平均投资额 在选择投资方案时，应选择投资报酬率高或满意方案。 2 投资回收期法 它是一种根据收回原始投资额所需的时间长短来进行投资决策的方法。其计算公式为： 投资回收期（年） = 原始投资额 / 每年现金净流入量 现金净流入量包括由于投资使企业增加的盈利额和收回的固定资产折旧费。回收期越短，反映资金收回速度越快，在未来期内承担的风险越小。因此可用投资回收期的长短作为选择投资方案的依据。 静态分析法计算比较简单，但不精确。对短期投资方案作粗略评价时，此法简易实用。但国外常用的是考虑资金时间价值的动态分析法。 时间价值是资金的一个重要特性。把钱存入银行，可以获得利息而增殖。用于投资，可以获得利润报酬而增殖。