三劳动法和企业招聘制度.doc

精选资料第三章 劳动法和企业招聘制度 中国企业招聘选拔制度的探索前言随着商业竞争的日益激烈,企业对人才的竞争也俞演俞烈。目前中国国内每年求职的人数呈直线上升趋势。可企业却大喊人才缺乏。难于找到有利于企业发展的人才。参加企业招聘的求职者也良莠不齐。各职位之间存在严重的供需不平衡的现象。 以往国内的大多企业在招人时,多数是依靠熟人的推荐或者顶替。存在很多的潜规则。企业的发展受到了很大的牵制,随着中国的开放,市场经济的完善发展,加入世界贸易组织。中国国内的企业受到的挑战和机遇也越来越大, 随着全球经济一体化进程的加快，更多的企业在管理上追求与国际标准接轨，大量引进西方先进的管理理念与工具，各企业为了更好的发展和实现自身目标及价值。在各个方面都努力的完善自己,提高自身的竞争力。在人才的选择上,各企业的人才招聘和管理制度开始建立,为规范企业招聘标准和利益的实现打下基础。 一、中国企业人才选拔的历史发展和现状（一）中国企业人才选拔的历史发展阶段 在中国漫长的古代史中,封建经济始终占据着主导地位。商业发展缓慢。一直到了明朝中叶,在苏州，松江等地有许多以纺织为业的“机户”。机户拥有大量资金和几台至几十台织机，开设“机房”，雇佣几个至几十个工人，称为机户,进行生产。这种“机户出资，机工出力”的“机房”，就是手工工场。机户是中国早期的资本家，机工是中国早期的雇佣工人。他们之间是雇佣与被雇佣的关系，也就是资本主义性质的生产关系。到这时中国才开始出现资本主义的萌芽。而这种雇佣关系也是中国最早的资本主义形式的雇佣关系。 在那时,机工选择机户的要求是比较底的,主要是从地域上(考工典织工部载：苏州“郡城之东，皆习机业”)其次是技术的熟练程度上考虑的。当然工人的品德也是机工选择机户的因素, (神宗实录卷361中就有这样一句话“ 染坊罢而染工散者数千人，机房罢而织工散者又数千人，此皆自食其力之良民也。”),当时由于从事机工行业的人,多是失去土地的农民,生活大多得不到保障,因此为了生存,他们只能忍受着高强度的工作,以及低廉的工资。 在这段很长的时间里,当时的“企业老板”对于“员工”的选择多是一种单向的选择。都是以最低的成本获得劳动力。出现这种情况的原因是,当时自给自足的自然经济占据主导地位。人一旦失去了土地便很难生存。因此对于当时的“企业老板”来说那些没有土地可以耕种的人,就是他们相当廉价的劳动力。而那些失去土地的人,出卖自己的劳动力几乎是他们唯一可以获得生存的希望。“得业则生,失业则死”是他们生活的真实写照。 在此之前,中国已出现商人,晋商便是中国最早的商人之一。 其历史可远溯到春秋战国时期。明清两代是晋商的鼎盛时期，晋商成为中国十大商帮之首。在人才的选拔上,晋商也有着自己独特的一套。那就是“任人唯贤，量才录用”,在古代晋商的思想中,有着浓烈的地域文化,具有很强的地域凝结性,在招聘员工时,最多的是在本乡招聘或通过熟人的推荐。但这仅仅是第一步。晋商财东认为：“得人者昌，政界固然，商界何独不然。”其选拔人才，委托重任。都要在实践中考验，按一定标准招选学成后，需徒步趋指定分号，充当学徒，三年内不设座位，除了伺候掌柜、提三壶(水壶、茶壶、便壶)、打杂活、搞卫生外，就是练习打算盘、写字，三年内不准回家。贤者出师后任以专职，不贤者打发回家。经多年实际业务考验，选能任贤，委以重任，不分门户，不问私情，量才录用。“任人为贤”还包括知人善任，根据人才的特长分配工作岗位。帅才者，调任分号经理(掌柜)；秀才者，任以文书。 晋商对于人才的招聘选拔更注重的是后期的培训和发展。注重“劳其筋骨,饿其体夫”。这种经过特殊培训锻炼出来的人,也促进了晋商的发展兴起。 与晋商齐名的徽商是徽州一府六县商人所组成的地域性商人集团, 也是于明清时期兴起。他们在人才招聘选拔上也有着自己的特色。和晋商一样,徽商在选择人时,往往也是依靠推荐,但这同样也只是第一步,真正的人才选拔,也是在后期的培训中完成的。徽商对员工的培训特别注重职业道德的锻炼。 只有那种德才兼备的人,才能最终留任。这种人才的选拔制度也是徽商文化的一种体现,这也是徽商被称为“儒商”的原因之一。 随着封建制度的灭亡,封建经济销毁。西方列强的侵入。中国传统文化和西方文化发生巨大的冲击。西方各国为了进一步的在经济上掠夺中国,争相在中国成立公司。在这个时候中国近代企业的企业制度也开始逐步形成。 中国传统的人才招聘选拔制度也开始发生转变。（二）中国企业人才招聘选拔制度的转变 晚清及民国时期,具中国近代企业特征的公司开始成立,这些公司所经营的范围,不仅包括传统的手工业,农业等方面,还包括了金融,证券新兴行业。于是对人才的要求也就有了新的变化。 当时,各种新式学堂以及再后来点的各类大学的出现,甚至从海外留学归来的学子,都为这些新兴企业提供了宝贵的人才。而那时报纸等新闻媒体的出现也使得企业的招聘渠道大大拓宽了。 企业开始不问地域,不问出身,不问性别的录用优秀的人才 新中国成立后,经过一段时间的调整,在1956年基本上完成社会主义基本改造。生产资料由私有向公有转变。当时的企业也多是国有企业。工人成为当时非常光荣的职业。 当时招选工人非常重要的一点便是出身,也就是个人家庭的阶级成分。能力反倒并不是那么的重要。很多工厂都存在顶替的制度。工人退休的时候,子女可以顶替父母,在父母的原单位上上班。（三）中国现代企业人才招聘选拔制度的现状1企业招聘流程 随着改革开放,全球经济一体化发展,中国国内很多企业开始学习国外许多优秀的管理思想和理念。各类人才招聘选拔制度也开始建立和完善。 目前国内的大学大多不再分配工作,毕业的大学生们开始自主的寻求机会。 企业为了找到适合自身发展的人才,都开始设计出自己的招聘管理体系。 一般企业的招聘流程大致如下图: 图1：招聘流程图这样企业可以更加有效率的找到合适的人才。 2招聘选拔的分工人才招聘选拔是人力资源工作的重要部分之一,在中国对于一些大型企业而言,大都设有人力资源部门, 然而在人才招聘选拔中,真正起决定作用的,仍然是用人部门。按照现代的企业管理观念,企业的各级管理者,都是人力资源管理者。他们是处于第一线的,是主角,人事职能管理者只是配角,处于第二线,只是起后勤,顾问作用。在人才招聘选拔中,用人部门主要的工作内容和职责有以下这些方面:负责招聘计划的制定和报批；招聘岗位要求的撰写；协助外地招聘广告的刊登；负责笔试考卷的设计；负责应聘人员的初筛；负责面试和后选人员的确定；而人力资源部门的主要工作内容和职责是；负责招聘广告的审批手续办理；负责招聘广告的联系刊登；负责招聘信件的登记；负责笔试组织和公司情况介绍；负责正式录用通知的寄发；负责体检和背景调查；负责报到手续的办理；负责加盟公司的培训；检查人员招聘,选拔,录用,委派过程中是否有不合法或违反公司规定之处。对于一些中小企业而言,企业的部门结构,就没有划分的那么明确。一般企业领导就是人事工作的总负责人。或者只有少数几个专,兼职人员处理日常人事事物。因此正这种情况下,对人才招聘选拔结果最终决定的,是企业领导。 3招聘渠道的建立 招聘渠道是企业获取人才的途径，招聘渠道分为宽型和窄型。为了招聘优秀,合格的人员进入企业,招聘渠道可以放宽点,但是宽的招聘渠道招聘费用会大大增加。如果采取窄的招聘渠道,费用会降低,但侯选人员也会减少。 在中国,企业常用的招聘渠道有以下几种:广告,通过广告招聘是企业常用的一种招聘方法。其形式有登报,或在电视,电台做招聘广告。其优点是较多人应征,覆盖面比较广。缺点是见效缓慢,筛选成本较高。人员推荐,人员推荐一般是指本企业员工推荐或关系单位主管推荐其优点是快捷,成本低,求职者被录取后较易适应。缺点是易造成内部结党和小集体。推荐不被接纳会使得推荐者难堪。内部晋升选拔。内部晋升是当企业内部出现职位空缺,或企业业务发展需要增加人员时,从内部选拔员工出任其优点是 有利于提高内部员工的工作积极性,降低招聘成本，缺点是会在一定程度上影响员工团结。职业介绍所,其优点是企业可减少行政费用,缺点是申请者被录用后离职率相对较高,需给介绍所付佣金,成本较高。信息网络招聘。企业通过网上发布职位信息,其优点是可以将公司信息广泛的发布出去,成本相对较底。缺点是不能保证求职者信息的准确性。4中国国内人才招聘选拔面临的问题目前国内的企业在招聘选拔人才是仍然有点问题。缺乏有效的人才历史数据,这样使得企业在生产扩大时,很难根据实际情况,做出科学的合理的人力资源规划和人力资源需求和供给预测。虽然说根据经验进行预测,也是可以的。但是如果可以做到定量的分析。更有利于企业明确的知道要达到企业目标所需要的员工数量和类别。企业对于所需人才的类型描述不清,任职资格描述磨菱两可。导致在现场招聘过程中,没有准确的选拔标准。招聘渠道不够广阔。特别是中小企业,由于自身实力有限。很难在广范围内寻找合适人才在培训考核时,缺乏标准的考核依据和方法(特别是中小企业),导致不能系统全面的反馈, 使得对参加培训人员的了解不够全面,不能做到量才而用。 在现场招聘时,招聘人员准备不够充分,有些时候只是把招聘会当做了收集求职者资料的途径。 对应聘者不够尊重, 大多数公司最基本的礼貌常识倒是具备的，但是那种内心的、真正的尊重还是比较缺乏。解决问题的方法：第一，认真做好各个方面的数据记录,做好人事档案的保存。市场调查。随时统计分析各方面数据。包括生产,销售,财务等方面,人力资源规划是全方面的,不是单一的,这些都对公司以后的人力资源需求预测和供给预测有重要的影响。第二，做好职务分析, 职务分析是全面收集某一职务的有关信息,对该工作才从6个方面开展调查研究,包括:工作内容(what),责任者(who),工作岗位(where),工作时间(when),怎么操作(how)。职务分析使得企业有明确的职责和工作范围,能够让企业合理的招聘选拔所需要的人才。选择合格的招聘人员,提前做好招聘前准备。包括:确定招聘组成员,并进行培训。招聘工具,人员评价方法。第三，制定出系统的。科学的员工培训考核制度,这样不仅可以及时调整培训计划,还可以及时得到反馈。可以了解到招聘的效度,还能做到因人而用。5招聘选拔时必遵守的基本规定 在用人单位招聘选拔员工时,要遵守中华人民共和国宪法,中华人民共和国劳动法,劳动部和当地人民政府颁发的一些法律法规。用人单位在招聘选拔时必须做到以下内容:不得以民族,宗教信仰为由拒绝聘用或提高聘用标准。除国家规定的不适合妇女工作的岗位外,不得以性别作为拒绝招聘的妇女或提高对妇女招聘的标准。不得侵犯其他单位及求职应聘人员的合法权益或以不正当手段招聘人才。不得以各种名义向求职应聘者收取任何费用,要求应聘者以财产,证书做抵押。未经应聘人员同意,不得擅自发布,泄露求职人员的资料信息,擅自使用求职应聘人员的技术,智力成果。二、人事测评方法在企业招聘过程中的应用（一）人事测评 人事测评是对人和事之间的适应关系进行定量和定性相结合的测量和评价。具体的表诉是:在人事管理领域里应用专门手段和工具,依据科学的才测量和评价原理,针对特定的人事管理目的,如:招聘选拔,安置,考核,晋升,培训等。对人的素质进行多方面系统的测量和评价,进而为人事管理,开发提供可靠的参考依据。 人事测评在企业招聘中的应用,充分体现了其选拔性的测评的目的和用途。根据企业经营目标所需要的人力资源规格,规模,质量来招聘人力,并安置到预先的岗位从事所要求的工作,以实现期望的绩效。在这个工作中,考核评价应聘者是否满足岗位的需求的需要是最关键的环节。人事测评扮演着最重要的角色。在传统的招聘过程中,组织往往知识查看简历,申请表,进行一些非结构性的面试,便做出判断。这样的过程缺乏科学依据。并没有根据岗位要求对应聘者进行客观的评价。对不同应聘者之间的评价也因为缺乏考题的统一性而没有可比性,同时也给人”任人唯亲”之类的不公平的做法提供了机会。由此可知,人事测评的目的就是让选拔工作有根据可依,使招聘工作有效的进行。（二）人员测评和选拔的方法1面试法面试是通过供需双方正式交谈,以使组织能够客观了解应聘者的业务知识水平,外貌风度,工作经验,求职动机等信息,应聘者能够了解组织更加全面的信息。面试的种类有很多,本文章主要从组织形式来分类。从面试的组织形式来看,现代企业常用的有压力面试、 BD面试和能力面试等。压力面试：压力面试（stress interview）往往是面试开始的时候就给应聘者出其不意的一击。通常是故意或者具有敌意的,通过这种问题,考官可以观察到应聘者的反应。用这种方法可以 了解应聘者承受压力,调节状态的能力,可以预测应聘者的应变能力和处理紧急事务的能力。这种面试的方法一般用于需要面临较大压力的职位,如:销售人员,公关人员,高级经理等在使用这种面试方法的时候,应特别注意提问,提出的问题不应该含有人身,信仰方面的攻击。BD面试：就是行为描述面试,这种方法在目前的企业招聘选拔中的应用非常广泛。他使得招聘经理得到相应职位的最佳人选，管理者得到最好的时间和成本预算，应聘者得到最公平的竞争机会。BD面试使得考官了解到求职者的两个方面的信息:一是应聘者以前的工作经历,判断他选择本组织发展的原因,预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。二是了解他对特定行为采取的特定行为模式,并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。在进行BD面试时,要注意的问题有: 1对要招聘的职位进行分析，制定详细准确的工作描述，工作描述应该包括工作行为、岗位职责、任职资格和能力要求。2面试前制定一个标准的评价体系，根据招聘职位的工作要求合理分配不同影响因素的权重3行为描述的提问应该主要围绕着招聘职位的工作要求， 设计出可以刺探应聘者某方面能力的提问。例如要了解应聘者解决问题的能力，可以提问“请举例说明你在过去一年工作中所遇到的最大困难，你是怎样解决的？”4招聘面试时了解应聘者在各个工作能力表现中的经历，从而取得有效的资料。面试过程的细节非常重要，除了提问之外，招聘人员还要细心的聆听和观察应聘者的言行，并详细地记录下来，作为面试后的评分依据能力面试：这种面试和注重应聘者以往的工作经历不同,它更注重他们现在如何去实现所追求的目标。考官要去确认应聘者的优势。寻找STAR-即情景,任务,行动和结果。先缺点空缺职位的责任和胜任需要的能力。明确其重要性。然后询问求职者有无类似的经历,或是否处于过类似的情景,一但考官发现应聘者有类似的工作经历,再确定他们过去负责的”任务”,进一步了解一旦出现问题他们所采取的”行动”,以及行动的结果如何。在进行能力面试时, 首先要检查岗位规划，明确需要,掌握谈话技巧,按照职位的需要做出客观评价。2测评法 测评法又叫测试法,通过测评可以消除面试过程中考官因主观因素对面试的干扰,增加招聘的公平性,验证应聘者但是能力和潜力,剔除应聘者资料的信息中的虚假,提高录用的正确性。目前企业的测评方法主要分为心理测试和能力测试。心理测试：心理测试实质上是对行为样组的客观的和标准化的测量。能够在运用中创新,发展,完善。增进人岗匹配,加强人的职业适应性,提高职业活动效率和职业培训效益。（1）智力测验 智力测验是通过测验来衡量人的智力水平的一种科学方法。目前企业最常用的方法有韦克斯勒智力测验,瑞文推理测验,韦斯曼人员分类测验。下面主要谈论下瑞文推理测验。 瑞文推理测验是由英国心理学家瑞文设计出的一套非文字型的智力测验。它包括三个版本,其中1998年出版的 标准推理测验运用的最为广泛。其特点是测验适用广泛,能较好的测量出人的流体智力,该测验不受文化,语言种族影响,对于一些生理有缺陷者一样的适用,测验方便,省时省力,成果解释直观,简单,具有较高的信度和效度。瑞文推理测验内容由60个题图组成,按由易到难的顺序分为A,B,C,D,E五个系列,A系列测个体的知觉辨别能力,图形比较能力和图形想象力等,B系列是测类同能力,比较能力和图形组合能力等,C系列是测比较能力,推理能力和图形组合能力等,D系列是测系列关系,图形套合能力等,E系列是测套合,互换等抽象推理能力,每个系列有12个题图。测验的具体形式是:每个题图上有2X2或3X3的图案矩阵,其中缺乏一个图案要求被试者选择最合理的一个图案。测验结果可以计算出原始分数(满分60分)，然后根据常模资料确定被试的智力等级，或者换算成智商值。下图为瑞文标准推理测验的试题之一。 图2：瑞文标准推理测验的试题（2）能力倾向性测验 能力倾向性测验是测验人们在某些方面的特长和技能表现。同时也是学多职位对任职者是否具有某些方面的特殊能力都有一定的要求,能力倾向性测验也为这类选拔提供了参考依据。能力倾向测验有分为很多种,这里主要讨论下普通能力成套测验（General Aptitude Test Battery，简称GATB）是美国劳工部就业保险局自1934年起花了10年时间编制而成的。该测验的技术路线分为两个方面：一为工作分析，另一为因素分析。目前全套测验包括12个分测验，总共可得到9个因素的分数，这9个因素是：G.一般学习能力（智力）：把测量V、N、X因素的三个测验（词汇、类比推理、三维空间）的分数相加得到；V.言语能力倾向：由要求被试指出每一组词中哪两个词意义相同或相反的词汇测验来测量；N数字能力倾向：由计算和算术推理两个测验测量；S空间能力倾向：由三维空间测验来测量，包括理解三维物体的二维表示及想象三维运动的结果；P.形状知觉：由两个测验测量，一个是匹配画有同样工具的图画，另一个是匹配同样的几何形状；Q文书知觉：与P类似，但要求匹配名称，而不是匹配图画或形状；K.运动协调：由一个简单的纸笔测验测量，要求被试在一系列方格中用铅笔作出特定的记号；F手指灵巧：由装配和拆卸铆钉与垫圈的两个测验来测量GATB总的复本信度和再测信度均在0.80到0.90，只有关于运动的几个分测验的信度略低。（3）人格测验人格测验也就是个性测验,主要用于测量个人在一定条件下经常表现出的,相对稳定的性格特征,如:兴趣,态度,价值观等。人格测验的方法也有很多,在这里重要讲下卡特尔16种人格测验。 本测验全称是(Catell 16 Personality Factor Test)，是美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔(Catell)教授编制。测验由187道题组成。每一人格因素由10-13个测验题组成的分量表 来测量，共有16个分量表。16种因素的测验题采取按序轮流排列，即从第1题到16题分别按序对应于16个人格因素，然后再转回来，从第17题到第32题 再同样按序对应16个人格因素。这样既便于计分，也保持受试者做答时的兴趣。每一测题有三个备选答案。（4）心理健康测验 现在的企业越来越重视员工的心理健康状况,这不仅是企业正常运行的保证,而且是关系到企业的长远发展和前景。目前企业常用的主要是焦虑自评表和心理健康临床状态自我测验(SCL-90),这种测验方法即适合个别测验,也适合团体测验。操作简单,省时省力,且效果良好。能力测评：用于对影评人员的职业能力,工作技巧和专业知识的测评。能力测试的方法很多,企业中最常用的有:工作技能测评,公文处理模式法,无领导小组讨论法,案例分析法等。（1） 工作技能测评。工作技能测评是对特定职位所需求的特定技能进行的测评。其内容因岗位不同而不同。技能测评有很多形式,可进行现在测评,也可验证应聘者已经获得的各种能力证书,如:计算机能力,英语能力,会计能力等。（2） 公文处理模式法。这种方法是指,给被测试者一套文件,其中第一页是引导语,介绍被测试者现在被委派的角色，如某企业企业某职位上的管理人员,姓名,并介绍此人的背景和企业情况。然后告诉他必须在一定时间内(通常为1小时)处理好他所扮演角色应处理的文件。这种情景虽然是虚构的,但详细而逼真。文件大约有20份左右,包括下级呈上的报告,请示,计划,预算等,还有上级的指示,批复,政策。甚至还有外界用户,供应商,银行,政府等有关部门的的函件,传真,电话记录。总之是在这个职位的管理人员可能遇到的各种文件都有可能出现。文件的处理结果会交由测评组考评。这种测评方法可以考察出被测评者的七个纬度,有:个人自信心,组织领导能力,计划安排能力,书面表达能力,分析决策能力,风险倾向和信息敏感度。这种测评方法,一般用是大企业常用于招聘高级管理人才使用,其所消耗的时间成本和费用较高。（3） 案例分析法 这种方法是指,给与被测评者一个或者数个管理案例,同过被测评者对于案例的分析,可以判断出他的分析,决策,书面或口头表达的能力。这种测评方法目前使用的还是比较广泛,需注意的是,在选择案例的时候。应先对招聘职位做出职位分析,再根据职位分析选择出相应的案例。（4） 无领导小组讨论法 所谓”无领导”是指不指定谁充当主持讨论的组长,也不布置议题和议程,更不会提出要求。只是发个被测评者一个简短案例,其中隐含着一个或者数个待处理解决的问题,以引开小组讨论。根据被测评者在讨论中起到的作用和表现,考官会给出相应的分数。其中考核的纬度有:主动性,宣传鼓励个说服力,口头沟通能力,组织能力,人际协调团结能力,精力,自信,出点子,和创新力,心理压力耐受力等。 无领导小组讨论,通常有4到6人为一组,即便是出现冷场,僵局,争吵等情况。考官都不应出面干涉,令其自行进行。（三）测评方法在企业中的应用目前在中国,许多大的企业都有自己独特的测评方法和这些方法的使用经验,他们一般都有自己的优势资源,也使得了各种测评的顺利进行。在这些企业的测评中,他们一般都是同时的注重心理测验和能力测验,因为他们不仅仅关心求职者的现有能力,还注重求职者的潜力,智力,心理,价值观,社会动机等方面。而那些中下企业,因为自身情况的限制,往往不能够对求职者做出全面的评估,往往他们更注重的是一种短期性的,比如求职者的知识技能和工作能力。因此中下企业在选择测评方法的时候,更偏重与能力测评。三、招聘选拔管理制度在企业中的地位（一）影响企业招聘选拔制度的因素1企业外部因素。（1）经济环境因素 经济环境(社会经济发展状况,经济体制改革的进程)的变化会影响企业对人员的需求,随着社会经济的发展,人们会对某些产品和服务的需求增加或减少。因而会影响到提供响应产品或服务的企业企业对人员需求的变化。因此,企业会增加或减少招聘选拔人数,甚至暂时停止招聘。同时经济环境的变化也会使得企业职位职责职能的变化,从而改变企业对需要的人才类型的转变。（2）社会、政治、法律因素 社会属性是企业的一个重要属性,因此当社会,政治,法律等方面发生变化时,企业的招聘选拔制度的改变也就再所难免。比如,最近我过新劳动法的颁布,就对企业在人才录用,合同方面有很大影响。 当两国关系正常时,两国之间的贸易会增加,适合与两国贸易的人才也会是有着贸易关许公司的选择,但是当两国关系恶化时,势必将减少企业对这种人才的需求。（3）技术技术的革新会提高生产效率,因此会使得企业对人员需求的变化,一方面会淘汰一部分人,另一方面,技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现空缺,掌握这种技术的人,会成为企业的选择对象。2企业内部因素（1）企业的战略企业的战略规划和发展计划决定企业的发展方向,速度,规模,市场占有率等方面的水平,也会影响到企业对人员的需求企业的人力资源战略必须和企业的总体战略相匹配,相互支持,才可以发挥出最大的效用。企业处于不同的战略状况,使用的人力资源战略是不同的,所需要的人才也是不同的,因此,招聘制度是为了为企业达到战略目标而服务的,为企业实现目标而提供适应的人才。（2）生产和销售企业在生产,销售方面的变化,也会导致招聘制度的变化。当企业的销售处于推动期时,企业就应该更重视销售的工作,加强销售团队的建设,推动产品更快的进入市场,取的理想的市场占有率。而当企业的销售处于拉动期时,企业就应该更注重生产的工作,这时候企业的销售渠道,客户关系都达到了一个阶段。企业必须满足整个市场的需求。企业应该努力创新,提高生产效率和降低生产成本。（3）业务企业业务范围的扩大或地域上的扩大,也会使得企业招聘制度的变化。当企业业务范围扩大的时候,无论是横向发展或纵向发展。都不仅仅使得企业对员工的需求量增大,同时也会使企业对人才的类型种类增加。这时的企业招聘制度不仅仅要 预算出未来需要的人员数量和类型,还要做好职位分析,确定好职位的职责和职能。（4）组织结构当企业的组织结构发生变化时,招聘制度也会受到影响。当企业组织结构出现调整,出现部门的新建或合并,人员需求数量和类型都会受到影响。（5）财务预算如果财务预算比较高,企业就有条件招聘选拔教多数量的员工,也可以付出高工资,这样就可以获得素质较高的人才;但是如果财务预算较紧张的话,那么就可能招聘选拔较少数量的员工,和支付较少数量的工资。（二）招聘选拔管理制度在企业中的地位1招聘选拔是组织人力资源形成的关键对于一个新成立的公司而言,人才招聘选拔无疑是企业成败的关键。如果不能招募到符合企业发展目标的员工, 企业在物质,资金,时间上的投入就会因为缺少合适的人去利用,从而造成浪费。如果企业不能满足最初的人员配置,就无法进入正常的运营。对于已经处于运做阶段是公司而言,由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外部环境的影响,招聘选拔工作仍然是一项非常关键的工作,企业在其运做过程中需要持续的获得符合企业需要的人才,而且,人才的竞争在企业之间是十分激烈的,成功的招聘选拔工作是企业在激烈竞争中处于不败之地的前提条件。2招聘选拔是人力资源管理工作中许多其他工作的基础 在整个人力资源管理体系中,招聘选拔工作是比较靠前的一个环节,很多其他工作都是在它之后发生的,因此,招聘选拔工作的质量直接影响到了后面的工作。如果招聘选拔工作做的比较好,就会形成一个比较好优化的人力资源管理基础平台,后续工作就相对比较容易点。如果招聘选拔工作做的不好,就会对后续工作造成困难3人力资本成为新经济时代的核心竞争力现在企业越来越认识到,拥有和创造知识与智力资本的人是构成企业核心竞争力的源泉,企业之间的竞争归结到底,就是人才的竞争。企业的生存和发展取决于他们的价值,公司的价值除了有形资产外,就是无形资产,无形资产中非常重要的一点就是人力资源,人才的招聘和选拔的质量直接影响到一个组织人力资源的质量,是人力资源质量管理的第一关。（三）案例1解读中兴通讯的人才招聘选聘一流人才 通讯公司的最大特点就是高速发展。对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着二个方面的含义：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大；二是 技术的更新换代持续加快。高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。比如市场份额更多更大时，由 于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了以一流的标准选聘和培训员工的理念。 什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是在某一个专业领域里的国内前5%，这群人是一流人才。这在其每一次招聘中都得到了体现。随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。 谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说，这很值得！员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。而且高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达31。因此，选择了一流人才可以获得很大的益处。陈健洲形象地比喻说，只要这些一流的人才还列在企业的。在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景，对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。对此，陈健洲解释说，我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们 认为在重点高校的范围内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。中兴通讯的面试非常严格，分为技术能力和素质考核二个方面进行考察，被面试者须通过 67关，把关极其严格，实行一票否决制，而且中兴通讯的面试官都是通过专业培训的。中兴通讯的要求很简单：招聘到的人才既是优秀的人才，也是符合公司文化原则的人才。中兴手机的这种人才策略使得他们在短时间内发展壮大起来,在中国国内复杂的通讯业环境里,占得一席之地。2蒙牛的招聘闹剧一向顾盼自雄的蒙牛，面临伊利的咄咄逼人之势，一慌神间。 2005年5月，蒙牛启动了全球招聘新总裁工作。鉴于近年来蒙牛的一系列非凡表现，来自日、加、美、法以及中国港台、内地，包括蒙牛集团内部管理人员，共涌出64人报名。 可是，最后的结果大家却并不感到吃惊，既在意料之中，又在意料之外： 2006年1月26日，蒙牛集团对外宣布：经董事会成员、监事会成员、政府官员以及有关专家等14人组成的评审团在第四轮总裁竞聘中投 票表决，原蒙牛集团副总裁、液态奶事业本部总经理杨文俊胜出，从即日起接替牛根生担任内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司总裁，任期3年，牛根生仅保留董事长一职。消息一出，舆论大哗。轰轰烈烈几个月的全球招聘，成了人们眼中一场不折不扣的闹剧。 其实，从一开始，蒙牛全球招聘新总裁就是为蒙牛副总裁杨文俊内定的，蒙牛全球招聘新总裁就是一次“卖拐”。 蒙牛全球招聘新总裁的标准是：“不限男女、不限语言、不限肤色、不限年龄，但必须有十年以上乳业工作经验，且带领过一个团队，有管理经验。”只要我们稍微认真分析就可以发现，全球招聘新总裁主要目的就是要强化和突出蒙牛“全球”的概念和拉升企业美誉度，并借此“抵抗”伊利借赞助奥运会将 “伊利”品牌全球化概念。但是，无论牛根生是否愿意，从全球的角度看，蒙牛集团的实力还只能算是个“小不点”，“小不点”高调全球招聘总裁的结果，只能是在 全球“小不点”里招聘一个总裁，因为很有可能在柯达全球高级副总裁叶莺、前微软全球高级副总裁李开复等这些真正全球总裁眼里，蒙牛集团甚至还算不上“小不 点”；而如果从蒙牛企业文化和结构角度分析“必须