总经理管理手册

MSC1总经理手册总经理手册序言中国营销标准之总经理手册作为企业标准丛书的开路先锋，劈荆斩棘而来，当您手捧此书时，我们为您骄傲，因为我们知道，您能到达这个位置必定是付出了比常人多出十倍的努力。您太辛苦了，作为营销人，我们总盼望着为您做点什么，此书并不是限制才智发挥的，而是可以让您更佳地发挥您才智的工具，助您事半功倍，也祝愿此书能成为新一代职业经理人指明方向，规范行为的标准。但我们决不将此书当成圣经，因为我们坚信科学永远是持续发展的第一生产力，由此，中国营销界首界金鼎奖得主将为此书注入永恒的生命力。附表1董事会决议年 月 日，董事会议决定，为了加强企业经营管理能力，增强企业外部竞争力，特任命 同志（先生或女士）为我企业总经理。任命时间为 年 月 日。（各董事签名） 董事长：年 月 日任 命先生兹聘任 同志为 公司职务对董事会负责，行使董事会授予的对 公司的经营管理权，此任命即日生效。董事长：年 月 日附件二：企业战略规划一、 决策机构：董事会二、 参与者：董事会全体成员三、 总经理担负工作：参与审议，并提供参考依据四、 企业战略规划内容：（见附表）附表2企业战略规划一、企业使命二、企业方针三、企业目标四、经营战略确定企业战略规划程序：经营战略遴选及确定确定企业目标制定企业方针制定企业使命一、企业使命企业使命包括两个方面的内容：企业哲学和企业宗旨1、企业哲学定义：企业哲学指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念观、和行为准则要素：A、企业价值观 B、企业信念 C、行为准则标准范本：IBM企业哲学A、尊重个人.这虽是一个简单的概念,但在我们公司,它却占去了管理者的大部分时间.我们在这方面，所作的努力超过了其它任何方面。B、我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。C、我们的信念是，即所有工作任务都能以卓越的方式完成。2、企业宗旨定义：企业宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。要素：A、明确企业宗旨，有关键性作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略是不可能的。B、宗旨的持续确定特征。一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。C、企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。D、确定组织宗旨，首先确定它现有的和潜在的顾客，再考虑企业的经营业务是否适当？是否应改变其经营业务。标准范例：（可口可乐公司）可口可乐公司整个90年代的使命： 到90年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得更加强大。我也不排除为这方面的顾客提供适当的服务。很可能我们将从事现在尚未涉及的行业。然而，我们不会远离我们的主要优势：顾客对我们产品完美无缺的印象；名列前茅、独特的联营系统；对世界各地工商界情况的详细了解和良好的关系。在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有率而持续奋斗。总的说来，工业市场不属于我们的经营范围。二、企业方针定义：方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施的框架结构。要素：A、方针来自企业的历史，传统和早期的事件。B、方针应有助于成功地实现企业的目标和战略的实施。C、方针的制度受政府政策，法规的影响。D、方针的制定受竞争对手的影响。E、方针应随着环境状况和企业目标的变化而重新评价。标准范例：（IBM）开放方针公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人（包括最高管理层的成员）讨论所关切的管理活动或决策方面的问题。企业目标1、企业目标要素A、目标是企业试图达到其追求的基本任务的一个长期。B、目标是可度量性，可以使我们有可能知道组织，是否达到其预期目标。C、目标是可表达性，可以使所有有关人员知道是什么。D、现实性，是依据环境所允许的。E、目标对于一个公司的成功是至关重要的。F、目标确定的过程受内部和外部股票持有者的制约。标准范例1、盈利能力用利润，投资收益率，每股平均收益，销售利润率。A、4年内使税的投资收益率增加到15%。（A、B类）B、3年内使利润增加到5000万。（A类）2、市场用市场占有率，销售额或销售量A、3年内使销售总额达到6亿元。（A类）B、3年内产品类市场占有率达到35%。（A、B类）3、生产率用投入产出率或单位产品成本来表示3年内每个工人的日产量（每天8小时计）提高10%4、产品用产品线。产品的销售额和盈利能力。例：产品线扩大，增加5种产品。（A类）5、财务资源用资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付和集资期限。例：3年内流动资金量达到2000万元。（A类）6、研制与开发用花费的货币量或完成的项目表示。（1）3年内将研发费用提到占销售额的5%（2）3年内开发出68个新项目。（A类）7、人力资源用缺勤率，迟到率，人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将实施的培训计划数来表示。8、顾客服务用交货期及顾客不满程度来表示。3年内奖顾客的抱怨减少35%四、经营战略 战略形势1、 外部分析外部环境的多变性构成了组织的生存空间。尽管外部环境包括组织外围的各种因素，但评估的焦点主要集中于那些对组织有影响的外部因素。区分外部环境的两个特征能对我们有帮助，即广义环境特征，它包括所有组织都必须面对的一般环境影响；竞争性环境特征，它包括组织经营所处的环境、任务或行业的某些特定特征。广义环境因素包括许多普通势力，但通常考虑下面几类： A、经济势力 经济环境的许多方面都会对公司产生影响。经济增长的潜在速率和经济衰退、萧条、恢复、兴旺的循环周期都会影响公司面临的需求水平，失业水平和构成既影响公司产品，也影响劳动力投入的效力。另外政府企图控制经济也会产生重大的影响。 B、社会文化势力 社会文化因素形成了人们的生活、工作和消费方式。 C、人口因素 人口的绝对规模及其增长率也构成战略制定者应同样关心的中心问题。 D、政权与政府 中央与地方政府确立了公司在经营中必须遵循的法律框架。如竞争法中规定了一家公司在实施其外部扩张战略时能否兼并另一家公司。政府也是某些公司的主要客户。国家之间关系的变化也将影响许多公司的前景。 E、技术因素 技术的进步，能开创新的市场，改变同一待业竞争者之间的成本优势，并淘汰一些现有的产品和服务。 对于同在某个具体行业的公司来说，由这些因素所决定的状况本质都是相同的。竞争环境的评估包含了对影响公司经营所在待业的各类因素的考虑。1980年，波特提出了著名的行业结构分析法，认为在一个行业中有5种基本力量，如图所示。潜 在 进 入 者新进入者的威胁供方侃价能力行 业 竞 争 对 手现有公司间的竞争供 方买方侃价能力买 方替代产品或服务的威胁替 代 品 F、新进入者的威胁 进入一行业的难易程度是该行业竞争程度的一个关键指标。从一个公司的角度来看，进入的限制越严，来自新竞争者的威胁则越小，公司的地位也就越安全。 构成进入某待业的障碍的因素包括以下这些：a规模经济：处于低成本竞争地位的现有公司将阻碍新公司的进入。b绝对成本需求。进入某行业需要的资金支出越大，可能进入该行业的公司数量则越少。c产品差异。产品差异形成了行业现有公司产品的独特 性，并且导致部分客户对品牌的偏好，而这是新公司难以超越的。 G、买方侃价能力一般来说，买方此种能力越强，他们的压价能力则越大，因而减少了行业利润。决定侃价能力的因素包括：1） 产品购买者的集中程度和多寡；2） 购买在买方成本项目中的重要程度；3） 供应商转换成本；4） 产品标准化的程度。H、供方侃价能力供方通过提高产品价格也能更多获取该行业的利润。影响供方侃价能力的因素如下：1） 如果供货集团被一些公司所把持并且比其所供应的行 业更为集中；2） 售给该行业的产品无替代产品；3） 该行业不是供应商的重要客户；4） 供方产品是买方的重要进货渠道。波特指出，劳动力可被看作是供方，并能在许多行业中起作用。一般来说，买方与供方的侃价能力对其盈利会产生影响，他们的侃价能力越强，企业的盈利就可能越低。I、 替代产品的威胁替代产品的可供选择性将影响到对待业产品的需求。对单个公司来说，主要问题是替代产品可能侵蚀其活动能力的危害性程度。J、 竞争对手的威胁现有竞争者之间的抗衡强度是众多影响因素之一，包括如下这些：1）争者的数量及其相对规模，即集中程度；2）行业增长速率缓慢增长的待业将面临日趋增强 的竞争；3） 产品差异程度产品差异范围越小，则价格竞争 愈趋激烈；4） 存障碍程度即公司发现退出行业的难度。例 如，因为已经以低的清算价格使公司资产专门化，他们就有可能留在该待业中，从而导致竞争的加剧。 公司运用一些战术追求与相对竞争对手的竞争优势，波特将其称之为“运用欺诈手段图谋利益”。一般是有关价格、促销、产品更新和服务水平方面的策略方式。任何一家公司在这些方面采取的行动都可能引发待业中其他公司的竞争反应，其报复反应程度将取决于行业中公司间相互领带的程度。公司间报复反应程度越大，则竞争对手间竞争程度越发激烈残酷。K、战略群体 一个行业并非仅由以相同方式相互竞争的同等公司所组成。一个待业内的公司在规模、产品、产业技术、资源、技巧、文化和大量的其他属性上都存在着差异。这些差异意味着行业内的各种组织力量不会对所有公司产生同样的影响，因而并不是行业内的所有公司都会相互竞争，特别是每个行业一般都有几个紧密竞争公司群。战略群体是这样的公司群，它们彼此相互竞争，而且群体内的成员都遵循相同的，不同于其他战略群体所遵循的基本战略。战略群体分析意在加深对某行业内竞争本质的了解，这也有助于明确一个待业内更为具体的机遇和风险。高层管理人员必须对公司处于不同战略群体的哪个位置更好作出判断，而有否可能进入环境更有得的战略群体被认为是一种机遇。战略群体之间的转换障碍的存在意味着转换要付出代价。必须克服战略群体间的进入障碍和退出障碍。进入障碍的存在意味着战略群体内的公司受到了某种程度的保护，以免客观存在其他战略群体公司进入的威胁。进入障碍性越大，来自其他战略群体进入威胁就越小，因为保护群体内的公司在无进入威胁的情况下，能更自由地提高价格和赢得更高的利润。2、 内部分析内部分析的基本宗旨就是承担对组织现状的目标评估，以确认公司哪些做得好，哪些做得差。A、公司资源a生产。生产过程的本质是什么？它能适合目前的竞争要求吗？它具有足够的灵活性来满足未来竞争的需要吗？生产管理的质量如何？工厂与设备相称吗？反映了最新技术吗？b研究与开发。研究与开发能力的深度和特征是什么？研究与开发工作是否处在良好的计划、管理和控制之中？通过研究与开发工作开发出了足够多的新产品吗？研究与开发工作是根据市场调研所表明的顾客需要来进行的吗？c市场营销。市场营销能力的本质是什么？市场营销的工作范围是什么？公司市场营销应定位于什么层次？d财务。公司财务信誉和财务管理质量如何？公司财务状况是衡量竞争地位极其重要的指标。为充分了解内部分析方面的知识。e人事。公司成员的能力与其岗位能级是否相称？公司提供了竞争性报酬和雇佣备件吗？公司的待业关系记录如何？在组织内部管理部门能持续让职工了解组织发展的情况吗？ B、公司结构公司结构指的是根据权力、沟通和工作流程来构建公司的方法。常常被称为“指挥链”，并运用组织结构图来加以阐明。从内部分析的角度来看，重要的是组织结构应能支持而不是妨碍战略的实施。C、公司文化 公司文化是组织成员共同分享的信念、期望和价值观的形式。在一个组织中，行为规范将由管理部门和雇员共同遵循而形成。 内部分析能为组织提供组织优势和弱势的详细情况。内部分析能找出组织与众不同的能力，即识别组织超过竞争对手的特别优越的力量。这与众不同的能力表示组织所具有的独特优势，它是组织能够战胜以手的基石。经营战略分析1、SWOT矩阵战略管理过程的第二步是将外部分析和内部分析置于SWOT矩阵中进行综合分析，如图所示。组织战略源于组织优势与环境机遇的协调。当组织面临挑战时，SWOT分析能够使其开发未来的机遇，并根据其优势和与众不同能力制定战略。S优势W劣势外部分析战外部分析略O机遇T威胁 2、发展型战略发展追求的方向道德是由安索夫在1968年提出的，并以矢量矩阵在图中。安索夫提出了经营战略的4种组合，即市场渗透、市场发展、产品发展和多样化。发展矢量组合图 产品市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品发展新市场市场发展多样化1）市场渗透战略采用这种战略，公司继续向现有市场提供现有产品，通过扩大现有产品的市场占有率实现发展。除非市场正在继续扩大，否则这中战略实施必然涉及从竞争对手中争夺市场份额。由于公司能够依靠已经掌握的市场知识和经验，所以对公司经营而言，这种战略是一种风险战略。还有一个优点是这种战略不需要对新产品进行投资。 2）市场发展战略 这是一种以现有产品开发新市场的战略。当现有市场所能够提供的发展前景比新市场小时，将采用此战略。对管理者来说，这是一种较高风险的战略，因他们对新市场的情况了解甚少。因此，他们有可能不能正确预测竞争对手的反应，也有可能低估消费者对原有产品品牌的忠诚程度。 3）产品发展战略 采用此种战略，公司继续面向现有市场，但为市场开发新产品。如果新产品扩大了销售额和市场占有率，发展将得到实现。如果对品牌忠诚度不高或产品寿命周期短，这种战略可能获得成功。虽然在现有市场上继续经营，这种战略是低风险的，但对新产品的开发却存在着风险。 4）多样化的战略 多样化战略是指公司避开其现有市场和产品，因此对公司而言，这种战略包含着比其他几种战略更大的风险。多样化战略主要由两种类型组成：相关多样化和非相关多样化。 相关多样化表示公司在现有市场和产品之外发展，但在行业范围内或区域范围内仍然与现有的经营活动诸如技术或工艺等方面有关联，例如，在生产上或在营销上有关联。非相关多样化是指公司进入一个与现有经营活动无关的新领域与现有市场或产品没有密切联系或对之造成威胁。在考虑发展方案时，组织通常有机会选择可能达到的方式。许多发展战略首选方案不是通过组织内部扩张，就是通过兼并或合并另一家公司的方式得以实现。外延发展比内延发展具有3个主要的优点：外延发展能达到更快的发展速度；有一个代理经营输入和市场的直接通路；以及具有收购可靠经营企业的优势。5）稳定型战略当组织或没有认识到，或不愿意对机遇做出反映以及所面临的威胁不太严惩时，组织能实现其目标，并满足于它的经营业绩，这会使组织一般不太愿意改变其战略方向。在这种情况下，有两大稳定型备方案可供采用：保持型战略和收获型战略。借助保持型战略，公司能继续以现有的速率发展，目标是保持当前的市场份额。虽然采用这种战略不能发展，但如果市场规模扩大，组织发展也将得以实现。资源投入和管理水平进行。寻求并利用公司占统治地位的市场份额优势，为公司未来增加积累资金，这被称之为收获战略。这通常配合降低成本，提高价格，以获取额外利润。6）紧缩型战略情况可能是组织发现减少经营规模或撤回对某特定市场的投入是恰当的。对组织来说大约有3种战略可供选择：清算战略、撤退战略和转变战略。当公司从下滑市场撤退时采用清算战略。公司应该寻求在新产品市场上重新投资，以取代逐渐撤离的市场。撤退战略是一种出售战略经营单位（SBU）的战略。在多样化公司为了收缩到其核心企业而放弃外围企业过程中，运用的就是撤退战略。在企业处于衰退和接近破产时采用转变战略，目的是改善企业的竞争地位，以达到令人满意的业绩水平。这实现这一目标需要大量的业务战略，但部分解决方法可以是资产清算和部分企业的出售。7）国际扩张国际扩张包括建立重要的市场势力和海外经营业务。通常公司通过对国外市场出口产品和服务来开始国际化经营活动。公司进行国际扩张的途径有许多：许可证交易、特许经营、合资企业和海外独资子公司。战略实施：一旦战略确定，战略管理过程的第二阶段就是实施战略，这是战略管理过程的行动阶段。实施过程涉及管理活动的整个范围，包括诸如动机、补偿和控制等过程。除非需在有重大的全公司范围内的高速通常战略的实施由中下层的管理者具体负责，而最高管理层只负责检查。实施战略考虑的是以下两个主要方面：组织要素和职能政策。1）组织要素组织必须采用正确的公司文化和组织结构，任命称职的领导和建立合适的报酬机制。A、公司文化公司文化在确保战略管理的有效性方面显然是非常重要的。当环境条件发生改变和推行新战略时，现行的公司文化可能不再适应形势需要。在这种情况下，有必要的组织内部进行文化变革，以保证公司文化与公司战略之间的相互适应和协调。B、结构作这战略实施过程的组成部分，必须对组织进行评估和高速通常认为结构应追随战略，随着战略的变更，组织结构也应该改变，以更好地实现战略目标。尽管组织结构总是能够被调整，但这样做可能要付出更高的成本。比如，改组公司的结果是要为新创造的工作支付大量的雇员招聘和培训费用。因此，从现实的观点出发，组织的现行结构可能对战略的如何实施起到某种限制作用。C、领导风格在战略实施过程中，领导技巧是一个重要因素。就整个组织成员而言，领导需要鼓励全体成员承担实施战略的义务。因此，在保证战略成功实施方面，有效力的领导者是一个重要的因素。不同的管理特征与给定战略的即定目标有关，因此保证领导风格与战略相适应是重要的。例如，在实施非相关产品差异战略的地方，就应该由具有高风险意识的管理来领导。D、报酬体系在实施战略过程中，谋求职工合作的一个重要手段就是选定一个恰当的报酬机制。货币报酬能够采用诸如等级工资、奖金支付、分红体制等各种形式。例如，在完成生产和销售任务时，可以给予奖金。像提升和提高地位这样的非货币奖励也是非常重要的，建立公司战略与长远战略目标始终一致的业绩奖励机制就可能将比基于以完成短期销售目标的奖励机制更为合适。2）职能政策产生于战略的政策为整个组织的决策提供保证。通常针对在整个战略生命周期重复发生的情况制定政策，并且常以职能活动来阐述，如人事职能的培训工作。因此，政策是把战略制定与战略实施连接起来的重要方针。为了成功地实现战略目标，企业的每个职能领域研究与发展、生产、财务、销售、后勤等将确立在达到的目标和实施步骤。附件三高层管理人员（聘用、授权）一、 聘用提议者：总经理二、 聘用决策者：董事长三、选才渠道：A、猎头公司提供B、企业内部培养提供C、同僚推荐、介绍D、招聘四、高层管理人员企业需求岗位1）营销总监（营销副总）2）生产总监（生产副总）3）财务总监（财务副总）4）行政总监（行政副总）五、素质要求内容见高层管理人员选拨评估表各位主管副总总分不得低于240分，每一个子项目评分不得低于7分，专项栏目不得低于8分 六、高层管理人员激励 年薪制：年薪（10万20万） 期权制：月薪制：（月薪+福利+奖金）月收入不得低于8000附4 年度经营计划制订第一节 一般原则一、年度计划在正常情况下，应依据中期计划的进度及经济部事业计划进行编制。二、年度计划的编制应注意下列事项（一）上年度计划执行的分析及次年度的预计。（二）国内外市场竞争情况对本企业的影响。（三）当前国内外经济、金融、贸易情势等对本企业的影响。（四）资源筹措与分配对计划的影响。（五）各部门发展的均衡性。三、年度计划由各部门编制后，经事业主持人核定，并由会计部门汇编年度营业预算，提董（监）事联席会议通过，于规定时间报送经济部。第二节 计划的制订一、年度计划的编制程序为：（一）依据中期计划，前年度与上年度经营实况，及本年度计划的各种可能情况，拟编本年度计划背景说明。（二）事业主持人核阅计划说明，并指示部门拟定本年度业务方针，并召集有关主管研讨协商后进行核定。（三）根据业务方针及事业主持人的指示，制定年度计划编制准则，通知各有关部门或责任中心。（四）各有关部门或责任中心，据此拟定各分项计划送总经办。（五）适时与各在关部门协调联系，综合、汇总、评估各分项计划，并视需要开会商讨，编成本年度计划，经事业主持人核定后，送会计部门编制预算。二、年度计划内容应包括：销售计划、生产计划、研究计划、研究发展计划、固定资产投资计划、材料供应计划、人力计划及财务计划等。（一）销售计划销售部门根据市场预测、供需调查、价格及客户反应等资料，对主要产品及本年度可能开发的新产品，拟定销售计划。所含要素如下：1、不同品种的销售数量、金额；2、市场占有率、增长率；3、销售组织（公司内、外）；4、商品计划；5、货款回收计划；6、客户计划；7、价格计划；8、销售促进计划；9、广告宣传计划。（二）生产计划 生产部门配合销售计划，考虑本年生产设备的状况及可能运用资源、生产数量、成本分析、生产管制等，拟订本年度生产计划。 所含要素如下： 1、不同品种的生产计划； 2、质量管理计划； 3、加工制造计划； 4、设备、机器、工具计划； 5、采购计划； 6、库存计划、发货计划； 7、生产技术计划； 8、生产安全计划。（三）财务计划 财务及会计部门依据上列各项计划，筹措有利财源，合理分配，拟定本年度财务计划。 所含要素如下：1、资金运用计划；2、资产负债计划；3、损益计算计划。（四）人力计划 人事管理部门，根据各部门人力需求，考虑现有人员素质、离退、增补、训练及用人费等，拟定本年度人力计划。 所含要素如下 ：1、组织计划；2、人员计划；3、工资奖金计划；4、教育计划；5、福利计划。（五）材料供应计划 材料管理部门根据生产及固定资产投资计划、本年度所需材料，就存料基准、采购员区、材料品名、规范、数量及所需资金等，拟定本年度材料供应计划。（六）研究发展计划 各部门依据业需要，本着继续创新，引进新技术与新方法，开拓新产品、新业务与新市场等要求，确定所需人力、物力、财力与时间，拟定本年度研究发展计划。 所含要素如下 ： 1、研究计划（研究课题，时间安排、费用等）； 2、研究设备计划。（七）固定资产投资计划依照有关规定编制固定资产计划（预算）汇总表，其中新建计划及连续计划，均依计划分别列出，若有固定资产投资专案计划或有可行性研究报告者，应一并予以检讨；非计划型固定资产投资，则按“土地”、“房屋建筑”、“机械设备”、“交通运输设备”、“其他设备”等五大类分别列出。年度经营计划方案范例一、概况 公司为水泥制造厂家，建厂生产已19年，历年平均水泥产量为吨，最低为吨，工厂员工总数442名，该厂之组织系统如下图所示。二、年度工作计划形成步骤1、准备阶段 1980年10月中旬，以这一年的生产实绩与预测作为基础，提出次一年的展望，由各部门主任向厂长提出报告。 2、起草方案阶段 1980年10月下旬，由各部门主任召集科长、副科长、科专员及领班人员、协助起草部门“年度工作计划”，并由助理综合整理。 3、审议及调整阶段 1980年11月下旬由厂长召开会议，科长级以上人员参与。 4、决定及发表阶段 经过一个月充分研讨后，于1980年12月1日召集全厂干部会议，参与人员为各部门科长、副科长、科专员及领班人员，并由领班将计划内容揭示给员工。厂 长副厂长厂长助理总务部门质量化验部门工程部门制造部门电务部门采运部门轧碎干燥科包装业务科熟料科磨成科机务科工程设计科物料科庶务科会计科三、年度工作计划内容 1、1981年度展望 （1）市场销售方面：产业需求旺盛，销售没什么障碍。公共建设属于买方市场，政府议价能力高，边际利润可能会有影响，但总收益可能增加。 （2）财务状况设备方面：资金充沛，财务健全，能充分灵活运转。 （3）国内生产设备方面：由于建厂多年，机械设备渐渐陈旧，在1981年度机械操作故障及磨损率可能较高。 （4）人力资源投入方面：1980年度本厂推行多项管理革新，强化组织功能，员工士气旺盛，且人力素质能合乎生产需求。但部份现场主管管理水准仍需加强。 （5）生产所需原料、半成品等供应充沛。但由于西部矿源已竭，东部采矿区的开发应着手进行。 （6）其他影响生产活动因素，如环保问题，夏季限电问题等皆会导致生产成本趋升。2、1981年度工作方针及目标 （1）积极推行目标管理，发挥总体生产效率，以生产水泥40万吨为目标。 （2）降低生产成本3%，提高产品品质，加强市场竞争能力。 （3）发扬“生产创造”及“以厂为家”的公司文化。（以下为各部门之工作计划）3、采运部门工作计划（1）开采矿石并运送至厂区总计50吨。（2）炸药用量控制在8%以上，以减低成本负担。（3）尝试新开采法开采矿石，节省人工费用。（4）控制运石矿车的运转时数，节省燃料油量。4、制造部门工作计划 （1）石灰石轧碎量、调和土乾燥量、生料熟料、水泥的生产量及水泥包装发货量如表1所示。熟料的详细月生产量如表2所示目标：熟料总生产量吨，水泥总生产量吨表1 水泥总生产量吨 单位：吨 名称月份石灰石轧碎量调和土乾燥量生料生产量熟料生产量水泥生产量水泥包装发货量1510003500650004210041300420002610003200610003930040000360003560003300490003420037000390004600004500675004150041000430005620003600650004150047000460006590003400620004040037500390007520003200590003790041500410008940003000645004140042000380009620004200066200419004250040000106700044006600041800435004500011660004300670004180043500440001269000430067000420004350047000合计4490050000表2 熟料生产量 单位：吨 名 称月份1号窑二号窑总产量每月平均产量水泥磨熟料耗用量X0.97库存量生产量停机时数每日平均产量生产量停机时数每日平均产量123456789101112合计313002000013800211002110020900213002060020500211002020021200162414016182424242024162437268871545075078169788766566666070068420800193002040020500204001950016600208002050020800208002090024142418241813218202416243566716906606846606505356706446716946714210039300342004150041500404003790041400410004190041800420001359140311031393137913471223123513671352139313554000038800369003880045600364004030040700412004220042200417004000700066004900460023006500450041004800460033004200注：1、一号窑预计3月份大修火砖。2、二号窑预计7月份大修火砖。3、减除停机时间及产量。4、烟囱在3月份清理。5、2月份装4、5、6号带运机。（2）充分运用人力资源发挥组织机能，减少雨季契约工30名；减少加班费10%。（3）生产用燃煤、电力和燃料油节省3%。（4）控制燃料消耗，减少停窑次数。（5）改善配料，提高产出率。 5、质量化验部门工作计划 （1）举办训练班2次，计40名。（2）检验仪器10具。（3）成立OQC三班。（4）专题研究熟料对品质的影响。6、总务部门工作计划 （1）由会计部门拟定成本制度，用以评核各部门工作效率，减低成本。 （2）加强物料管理，减少库存物料以免积压资金。 （3）以合理价格并适合品质购进物料。7、工程部门工作计划 （1）确立预防保养制度，制定预定预防保养卡如下表3所示。 （2）制定各月机械整修计划。 （3）利用可用废料，节省费用。 （4）缩短维修机械、排除临时故障的时间。8、人事制度革新计划 （1）成立人事部门，推行人事制度合理化，落实员工福利措施，以及处理员工申诉。 （2）施行“工作评价”制度，确立合理的工薪制度。预期7月1日实施。 （3）建立合理的员工奖惩制度，每月选拔优秀员工3名，公开表扬其工作事绩，作为其他员工的楷模。 （4）退休人员分批办理退休手续，招考青年新秀担任其职位。9、员工训练工作计划（1）设立职业培训教室，举办下列训练：领班训练20人（2班次）电工20人民政府4班次）操作工100人（4班次）（2）训练内容定为： 公司文化 专业知识 预防保养 标准操作法（3）各单位主管利用各种聚会施以教育。（4）选拔科长接班人，参加各种培训班次，学习新科技技能。 表3 机械预防保养卡年 月 日 A班（红） B班（蓝） C班（绿） 日期机械名称12345678910111213141516171819202122232425262728293031早中夜早中夜早中夜早中夜领班检查早中夜值班工程师考核早中夜科长及助理考核主任考核厂长副厂长检查项目1、 运转正常不必填写2、 马达温度过高“M”3、 轴承温度过高或失油“B”4、 轴承出怪声（用起子听）“D”5、 齿轮减速机有怪声或失油“C”6、 提运机链条有毛病“E”7、 传运链条或三角皮带有毛病“T”8、 润滑油系统故障“L”9、 滤清器堵塞或污染“F”10、震动激烈“S”11、压力不足“P”12、折断或松劲“K”13、漏粉或漏气“O”14、耐火砖太薄“R”15磨损或破孔“X”16冷却水系统故障“W”17、不明故障原因“V”四、计划施行与检查为了加强计划的可行性，执行前再加以检查及修正。每月25日检查当月计划并修正次有预算。此外各部门召集领班人员，每周六开检查会，拟订次周工作方向，原料预定需求，由此确定日程计划。各种生产表填写务求详细，作为管理者决策参考。五、激励措施及计划成果的奖励（1）“生产资金”：以每月生产水泥1200吨为准，超过1吨资金1000元，资金累积总额，于次月初平均分给员工。（2）生产数量、生产奖金、与预定生产量的差距等资料公开公布，明示员工。（3）激“发挥团结精神”之碑，张贴“向100万水泥挑战”标语，激励士气。（4）配合7月“工作评价”制度的施行，调整员工待遇10%，视工作实绩再予加码。（5）为调剂员工身心，分批举办国内外旅游活动。备注：每年，通常在9月，根据该年的实绩与预测，结合对次年度的展望，由各部门副总向总经理提出报告。总经理根据各副总报告汇总整理后，于10月指示次年度经营方针呈交董事会。二、年度经营计划审核要则一、年度计划由经营事业委员会初审。经营事业委员会对年度计划，经综合、分析、评估后，拟定审核意见，提请董事会审议。二、董事会对各事业年订年度计划，应按下列各点，加以审核；（一）是否与本部事业计划及国家方针政策相符合。（二）销售计划是否与国内外市场预测相一致，市场预测是否过于乐观或过于保守，是否与生产及成品库存相一致，能否提高边际生产效益，应否增加销售量。（三）生产计划是否与销售计划相一致，生产成本增减是否合理，能否进一步降低。对以往年度滞销产品有无采取适当对策。（四）固定资产投资计划的审核，依照审核规定辨理。（五）材料供应计划是否能掌握重要的原材料，有无抑制闲置原材料的具体措施，材料周转率能否提高。（六）人力计划是否与年度计划配合，增加人员是否由于增加业务量增加生产的缘故，有无精减成员或训练人员的具体措施，培训计划是否为业务上所必需。（七）研究发展计划是否符合事业的需要，所需经费是否过低或过高。（八）投资计划有无可行性研究及经济效益评估，有无呈报与核定。（九） 财务计划是否与上列各项计划的需要相协调，所需资金是否均有适当来源，增加资本、保留盈余、提存特别公债等措施是否妥善，国内金融机构贷款及发行公司债券或股票上市是否可行，数额是否适宜，国外金融机构贷款或厂商分期付款等条件是否合理，资金成本是否低兼。132信息管理部人力资源部人事管理部办公总务部渠道管理部市场情报部市场管理部品牌管理部营销管理中心副总直营管理部综合管理中心副总财会管理中心副总其他财会事务部营销财务部资金管理部生产财务部仓储管理部采购管理部生产管理中心副总董事会总经理质量管理部生产管理部附件六：附件七企业管理制度营销管理制度类类别要素拟定部门审批人销售管理制度直营管理部销售计划管理制度1、销售计划管理基础2、年度销售计划管理3、销售方针计划书4、销售促进计划范例营销中心销售组织管理制度1、通则2、机构营销中心情报管理制度1、情报管理制度2、客户名簿处理制度3、订单情报处理制度4、个人调查实施方法5、竞争对手调查实施要点6、市场调查及预测工作管理制度7、企业部业务接洽追踪办法情报管理部营业管理制度1、管理方法2、管理书表渠道管理部售后服务管理制度1、售后服务管理办法2、客户投诉管理制度渠道管理部应收账款管理制度1、收款办法2、货款回收处理办法3、货款回收管理