房地产企业的管理培训课程

房地产企业的 盈利新模式研究 三联城建三联城建CRM 理念培训理念培训 创智集团创智集团 CRM 事业部事业部 二零零三年四月二零零三年四月 第 2 页 共 36 页 目目 录录 第一篇第一篇 CRM 理念篇理念篇3 一 CRM 的历史和发展3 二 CRM 的概念3 三 CRM 的内容:.4 四 CRM 的应用领域 5 五 CRM 在功能和技术上的关键能力:.7 六 CRM 解决方案的构件:.8 七 应用 CRM 企业的优势: 9 八、成功实施 CRM 的要素:.9 九 CRM 实施六步法:11 十 CRM 的成功要素:13 十一 成功实施 CRM 的三点启示: 14 第二篇第二篇 企业思考篇企业思考篇 .16 华润置地推出“客户服务主题年”.16 万科集团总经理郁亮谈“金色家园事件”.18 中海地产（深圳）总经理刘爱明谈 CRM .21 CRM 给房地产企业带来什么？ .26 房地产品牌的背后是什么.31 第三篇第三篇 创智求索篇创智求索篇33 开放竞合“十年创智”探讨中国软件赢战略.33 注：本资料专为三联城建注：本资料专为三联城建 CRM 理念培训提供，未经本公司书面许可，不得复制、转载、删改、传理念培训提供，未经本公司书面许可，不得复制、转载、删改、传 播，注意保留。播，注意保留。 第 3 页 共 36 页 第一篇第一篇 CRM 理念篇理念篇 一一 CRM 的历史和发展的历史和发展 CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大 潮进入中国的。最早发展客户关系管理的国家是美国，Gartnet Group首先提出了CRM的概念，认为 所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最 大化客户的收益率。 在 1980 年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)，专门收集客户与公司联系的所 有信息；90 年代初期，客户关系管理体现为销售力量自动化系统(SFA)、客户服务系统(CSS)； 1996 年发展为集销售、服务于一体化的呼叫中心(call center)；1998 年，随着电子商务的兴起， CRM 开始向 eCRM 方向发展。 CRM 是借助先进的信息技术和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，并 在企业的内部实现客户信息和资源的共享，为客户提供 one-to-one 个性化服务、改进客户价值、满 意度、赢利能力以及客户的忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润最大化。另一方面， CRM 应用系统通过对所收集的客户特征信息进行智能化分析，为企业的商业决策提供科学依据。 CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先 进的技术来协助各企业实现缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和 渠道、以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度等目标。CRM在整个客户生命期中都以客户 为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功 能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还 将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客 户的喜好使用适当的渠道与之进行互动性交流。 因特网和电子商务带动了全球的经济，日益激烈的市场竞争正在驱使着企业公司重新确定自己 商业模式，并且进一步加强与巩与固定客户的关系。根据 IDC 2000 年 8 月份的研究报告，全球的 CRM 市场将从 1999 年的 32 亿美元，以年复合增长率 29%的速度增加到 2004 年的 121 亿美元。 META Group 则预估全球 CRM 市场年复合成长率为 50%，从 2000 年 130 亿成长达 2004 年 670 亿美元。可见，自 Gartner Group 提出 CRM 概念以来，CRM 应用在全球市场中呈现出迅猛发展的 势头。 第 4 页 共 36 页 二二 CRM 的概念的概念 CRM（客户关系管理）是英文 Customer Relationship Management 的缩写。 CRM 的定 义有许多，以下几种定义从不同角度分析了 CRM 的含义： CRM 是通过赢得、发展、保持有价值的客户，增加企业收入，优化盈利性提高客户满意度 的商务战略。通过获得更多的客户线索、更广泛地共享客户信息协同工作，增加收益，提高给客户 的价值，实现企业和客户的“双赢“。 企业希望通过 CRM 系统能够了解更多的客户化的需求，从而为客户提供个性化的产品和 服务，提高客户满意度，与此同时也能够获得更大的利润。 CRM 是选择对待客户的方式和从客户身上得到的收益，CRM 重整客户和组织结构的便利 手段和基本结构；CRM 是关于理念、组织和技术的基础，从而将所有的业务过程围绕着各个不同客 户的需求进行。 CRM 是一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统。指的是企业利用信息技术， 通过有意义的交流来了解并影响客户的行为，以提高客户招揽率、客户保持率、客户忠诚度和客户 收益率。CRM 是一种把客户信息转换成良好的客户关系的可重复性过程。利用激励因素来刺激客户 进一步消费，并激发其“感激“心理，对保持长期的销售和提高客户保持率十分重要。 CRM 是建立在信息技术平台上，分析并影响拥护消费行为的管理技术。具有以下特征： （1）确定客户满意度 （2）对客户构成进行分析 （3）深度分析利润构成 （4）分析的连续性 （5）巩固与现有客户的忠诚度。 其他以上各种定义对“客户关系“的概念理解是明确、一致的，即“客户关系“是客户与企业发 生的所有关系的综合，是公司与客户之间建立的一种相互有益的关系。综合所有 CRM 的定义，我 们可以将其理解为理念、战略、技术三个层面，正确的战略、策略是 CRM 实施的指导，信息系统、 IT 技术是 CRM 成功实施的手段和方法。其实，企业实施 CRM 主要有 6 个重要领域：理念、战略、 战术、技术、技能、业务过程。其中，理念是 CRM 成功的关键，它是 CRM 实施应用的基础和土壤。 三三 CRM 的内容的内容: 1 、CRM 的主要范围 销售、市场营销和客户服务是 CRM 的三大功能支柱。这些是客户与企业联系的主要领域，无 论这些联系发生在售前、售中还是售后，或是在客户需要服务或信息以及想进一步购买的现有关系 第 5 页 共 36 页 中。 客户服务 提到客户关系管理，客户服务可能是最关键的内容。企业提供的客户服务是能否保 留满意的忠诚客户的关键。如今客户期望的服务已经超出传统的电话呼叫中心的范围。呼叫中心正 在向可以处理各种通讯媒介的客户服务中心演变。电话互动必须与 Email、传真、网站、以及其他 任何客户喜欢使用的方式相互整合。随着越来越多的客户进入互联网通过浏览器来察看他们的定单 或提出询问，自助服务的要求发展越来越快。 客户服务已经超出传统的帮助平台。客户关怀的术语 如今用来拓展企业对客户的职责范围。与客户积极主动的关系是客户服务的重要组成部分。客户服 务能够处理客户各种类型的询问，包括有关的产品、需要的信息、订单请求、订单执行情况，以及 高质量的现场服务。 销售 销售力量自动化（SFA）是 CRM 中成长最快的部分。销售人员与潜在客户的互动行为、 将潜在客户发展为真正客户并保持其忠诚度是使企业盈利的核心因素。SFA 常被拓展为包括销售预 测、客户名单和报价管理，建议产生以及赢/输分析。销售人员是企业信息的基本来源，必须要有获 得最新现场信息和将信息提供给他人的工具。 市场营销 营销自动化包括商机产生（Lead Generation） 、商机获取和管理，商业活动管理以 及电话营销。初步的大众营销活动被用于首次客户接触，接下来是针对具体目标受众的更加集中的 商业活动。个性化很快成为期望的互动规范，客户的喜好和购买习惯被列入考虑范围。旨在更好地 向客户行销、带有有关客户特殊需求信息的目录管理和一对一行销应运而生成为趋势。市场营销迅 速从传统的电话营销转向网站和 email。这些基于 web 的营销活动给潜在客户更好的客户体验，使 潜在客户以自己的方式、在方便的时间查看他需要的信息。为了获得最大的价值，必须与销售人员 合作对这些商业活动进行跟踪，以激活潜在消费并进行成功/失败研究。市场营销活动的费用管理以 及营销事件（如贸易展和研讨会）对未来计划的制定和 ROI 分析至关重要。 2、统一共享的客户资料库 共享的客户资料库把销售、市场营销和客户服务连接起来。作为企业与其相关利益群体之间首 要接触点的这三个方面，如果缺乏统一的方法，未能结合与集成这些功能，将不会达到理想的效果。 横跨整个企业集成客户互动信息会使企业从部门化的客户联络转向所有的客户互动行为都协调一致。 如果一个企业的信息来源相互独立，那么这些信息会有重复、互相冲突并且会是过时的。这对企业 的整体运作效率将产生负面影响。 3、分析能力 CRM 的一个重要方面在于它使客户价值最大化的分析能力。如今的 CRM 解决方案在提供标准 报告的同时又可提供既定量又定性的即时分析。深入的智能性分析需要统一的客户数据作为切入点， 并使所有企业业务应用系统融入到分析环境中，再将分析结果反馈给管理层和整个企业内部，这样 便增加了信息分析的价值。企业决策者会权衡这些信息做出更全面及时的商业决策。通过对客户数 据的全面分析来测量客户带给企业的价值以及衡量客户的满意度。搜集到的信息可显示客户类别， 服务级别以及主要障碍等，这是做出管理报告和完成各种企业任务的基础，比如潜在消费的优先级 第 6 页 共 36 页 定位、监视销售周期中某一特定阶段所花费的时间，或是正在处理的问题的种类等。 四四 CRM 的应用领域的应用领域 CRM 应用软件是多种功能组件、先进的技术与多种渠道的融合。功能组件包括销售应用软件 (销售队伍自动化软件，销售配置和基于 Web 的自助销售)、营销自动化，以及客户服务和支持应用 软件。实现的渠道包括 Web、呼叫中心和移动设备。 1.销售应用软件 最受认同的一类客户管理解决方案是销售队伍自动化(Sales Force Automation，SFA)应用，同时它也是 CRM 的基础。SFA 曾经是早期面对客户的应用软件的出发点， 但自 90 年代中期以后，它有了巨大的发展和扩大，变成了一个集成度更高的全盘解决办法来管理与 客户之间的交流并实现关键信息的访问。从它的名字上来看，SFA 的切入点是使销售专业人员，包 括现场人员和内部人员的基本活动自动化。SFA 解决方案包含了内容广泛的基本功能，可使销售过 程自动化并赋予销售管理人员和专业人员生产效率更高的工具。普遍的功能包括工作日历和日程表 安排、联系人和客户管理、佣金、销售机会和潜在客户管理、销售预测、建议书制作和管理、定价、 地域分配和管理以及费用报告。与 SFA 携手工作的是销售配置(Sales Configuration)应用软件，它 使软件的使用者(客户或销售代表)能够将产品部件组装为成品。使用者不需要知道怎样将各组件安装 在一起或各组件是否可安装在一起。各种规则在编程过程中都己收入配置应用软件中，使用者只要 抽象地使用即可。销售配置软件尤其适合于 Web，因为用户不需要有任何安装复杂产品的技术背景。 以 Dell 计算机为例，它允许其客户通过 Web 订购有个人化配置的 PC 机。自助 Web 销售能力使客 户能够通过 Web 选择并购买产品或服务，它完善了 CRM 解决方案中的销售部分。与销售配置软件 一起使用时，自助 Web 销售解决方案使各企业具备了直接与客户在 Web 上进行电子商业活动的强 大能力。 2.营销应用软件 CRM 领域中最新一代的应用就是营销自动化解决方案。营销自动化应用，作 为 SFA 应用的补充，可提供一些独有的功能。这包括基于 Web 的和传统的营销行动策划、执行和 分析；客户需求生成和管理；预算和预测；宣传品生成和营销材料管理：“营销百科全书“(通常是产 品、定价和竞争对手信息的汇总)；对有需求客户的跟踪、分配和管理。营销自动化应用软件提供的 服务与 SFA 应用软件不同，这些服务的目标也不尽相同。营销自动化应用软件的着眼点不是使销售 专业人员的活动自动化，它的目标是通过提供设计、执行和评估营销行动和其它与营销有关活动的 全面框架，赋予营销专业人员以更强大的能力。在许多情况下，营销自动化和 SFA 应用是互为补充 的。例如，一个成功的营销行动通常会生成合格的有需求的用户。但如果要想使一个行动真正地有 效，则应立即将这些用户信息分发给需要它们的人，即销售专业人员。关键的问题是，这两种应用 虽然作用不同，但在整个客户生命周期中常常扮演互为补充的角色。 3.客户服务和支持应用软件 构成完整的 CRM 解决方案的最后一个功能组件是客户服务和支持 (Customer ServiceSupport Applications，CSS)应用。这些应用软件通常通过呼叫中心环境或 Web 布署并且实现自助服务。它们使企业能够以更快的速度和更高的效率来满足其客户的独特需求。 第 7 页 共 36 页 由于在多数情况下，客户忠实度和是否能从该客户身上赢利取决于企业能否提供优质的服务，因此， 客户服务和支持对许多企业就变得十分关键。由于客户只要打个电话或点击另一个图标就可以转身 投靠您的竞争对手，因此，绝不能低估 CSS 应用的重要性。CSS 应用还能帮助各企业将其客户服 务机构由成本耗费中心转变为赢利中心。当这些应用软件与销售和营销应用软件完全集成为一体后， 它们便能为企业创造出一些特别的机遇，企业便能通过向上销售和交叉销售的方式将额外的产品卖 给客户。今天的 CRM 套装软件解决方案中强健的客户数据使得通过 Web 和呼叫中心等多种渠道进 行向上销售和交叉销售成为可能。典型的 CSS 应用软件包括客户关怀；纠纷、次货和订单跟踪；现 场服务管理；记录发生过的问题及其解决方案的数据库；维修行为日程安排及调度；服务协议及合 同；以及服务请求管理。 4.与客户互动的多种渠道 企业有许多种与客户交流和互动的方式：面对面会谈、电话、电子 邮件或 Web，或者是通过合作伙伴。无论是何种渠道，CRM 应用可以以无缝和透明的方式利用在 各种客户互动渠道中的连贯一致的数据和客户信息。最终选择使用哪种渠道是客户的事，而且这种 选择通常是根据客户的偏好和方便程度作出的。如果一位客户讨厌接到来历不明的电子邮件，但对 于接听陌生人的电话并不十分介意，那么他就可能不会再接到来自供应商的电子邮件。与允许客户 选择与企业的交流方式同样重要的是，多种渠道的融汇贯通可以为企业带来效率和诸多优势。这些 效率和优势会在内部的技术基础架构和外部的关系管理两个方面体现出来。在内部，基于一个集中 式数据模型的统一渠道可使企业无须为了实现多渠道之间的信息交流而将其各种前端办公系统加以 物理连接。集成这些系统并对各种接口加以维护的难度和成本通常会产生一些阻碍效应，同样，通 过非自动化的渠道在内部传送信息的成本也会有带来负面影响。在外部，企业可从各渠道的融汇贯 通中受益。例如，客户想解决一些问题，但又不喜欢被迫向多个渠道发出重复的信息。而融汇贯通 的渠道可自动捕捉各条渠道中的与客户交流的情况，这样问题和投诉就能更快、更有效地得到令客 户满意的解决。 五五 CRM 在功能和技术上的关键能在功能和技术上的关键能力力: 1.商业智能和分析能力 尽管自动化和改善面向客户的商业流程是 CRM 的主要目标之一，但使 CRM 解决方案拥有强健的商业智能和分析能力也是同样重要的。CRM 应用系统中包括大量有关企 业客户和潜在客户的广泛信息。决策者需要利用和分析这些信息，只有这样决策者们才能作出更为 明智和及时的商业决策。一个优化的商业智能解决方案应跨越 CRM 和 ERP 两种系统，这样，企业 才能将成本与赢利的活动直接联系在一起。 2.与客户交流的统一渠道 将 CRM 解决方案的各个组件集成起来与将多种渠道组件集成起来具 有同样的重要性。客户可以通过 Web，通过在笔记本电脑中装着 SFA 应用软件的销售人员，或是 通过呼叫中心与企业交流，但无论通过哪种渠道，客户与企业的交流都必须是无缝的、连贯的，而 且是有效率的。 3.对基于 Web 的功能支持 Web 在企业内部和外部交流及交易方面日益广泛的使用使得 Web 第 8 页 共 36 页 功能成为 CRM 解决方案中的关键因素。基于 Web 的功能对于诸如 Web 自助服务和自助销售等应 用软件是不可或缺的前提条件。Web 不仅对于电子商务渠道是不可缺少的，它在基础架构方面也是 十分重要的。 CRM 应用软件的用户，包括客户和雇员，都要求能随时随地访问企业的应用程序。 这种访问应当通过通常不需要太多培训就能轻松使用的标准 Web 浏览器来实现。此外，对商业流程 和数据应采取集中管理的办法，这样便可简化应用软件的布署、维护和升级工作。同样，通过布署 基于 Web 或基于 Internet 技术的应用软件所节省的相关成本也是相当惊人的。 4.客户信息的集中式管理库 CRM 解决方案应在一个集中式的库中工作，这样，当前的客户信息 就可以实时地供所有面对客户的雇员使用。集中式的客户信息库还能保证在不同的业务部门和不同 的应用软件功能模块之间的数据的连贯性。 自 1997 年以来，CRM 市场一直处于爆炸式的快速发 展中，在今后的几年中这一势头将继续保持下去。原因很简单：面对广泛的全球经济、技术和变化 革命，全世界的企业都试图增强其现有客户关系的价值和赢利能力，同时也希望吸引有利可图的新 客户。随着企业满怀热忱地接受电子商务，这些 CRM 背后的驱动力将变得越来越强大。 六六 CRM 解决方案的构件解决方案的构件: CRM 解决方案的主要构包括： 接入管理 关系管理 流程管理 1.接入管理： 主要是用来管理客户和企业进行相互交流合作的方式。同时它也是一种自动化机制。 接入管理的目的，是支持各种客户的交流方式： 辅助自助服务 完全的自助服务 全能服务 接入管理解决方案由企业中的渠道管理部门，即客户联系中心使用。 接入管理具有的功能： 专项渠道管理 跨渠道管理 个性化服务 2. 关系管理 代表着那些能够便于真正理解客户行为、期望、需要、历史和与企业全面关系的 CRM 功能。 关系管理的基本特点 关系管理解决方案通常由市场部门、企业执行官级管理人员使用 3.流程管理 代表着与销售、服务、支持和市场相关的业务流程自动化。 流程解决方案围绕着高度 可配置的流程解决方案，提供应用集成。通常由第一线的销售、服务、市场以及相关的管理人员来 使用。 CRM 流程必须以一种灵活的方式实施。 CRM 流程的组成： 销售自动化 客户服务 产品支持 市场自动化 CRM 与电子商务 1、 CRM 的演变 电子商务和 CRM 这两个令世人赞叹的创意会带来更快的 ROI。然而，资料 显示二者的融合在企业中却是缓慢的，这会使企业所作的努力由于相互间不协调而易出差错，这样 便浪费了时间，也使客户感到不满意。大多数公司会同时使用 CRM 和电子商务这一独立于主要的 客户关系手段之外的客户接触工具。为了给客户一个关于公司的全景印象，协调基于 CRM 和电子 商务的购买流程越来越重要。企业必须把电子渠道和电子商务看做是 CRM 整体战略的一部分，以 第 9 页 共 36 页 避免渠道冲突，并使客户关系汇报（ROCR-Return on Customer Relationship）最大化。 一个整合 的 CRM 商业策略需要包含尤其是 web 在内的所有的客户接触点，因此需要对以前的 CRM 产品作 重大调整。 2、 集成和一致性成为必须 为了使企业业务的运作保持协调一致，需要建立集成的 CRM 解决 方案以使后台应用系统与前台以及电子商务的策略相互协调。客户希望自己无论是以电话、传真、 email、web 中任何渠道与公司联系都会得到快速而专业的应答。产品和公司信息必须准确一致。没 有什么比同一个问题被同一公司的不同客户代表相互抵触的回答更令人沮丧的了。除了惹恼客户， 企业本身也会因不必要的费用和失掉的机会而遭受损失。重复的工作任务和瓶颈常常是企业内部互 不协调、相互独立运作的结果。客户数据（包含财政和人口统计学的客户数据）需要不断更新以保 持最新状态。企业内凡是有可能与客户打交道的人员应随时能够得到这些信息。对客户的相关情况 应做清楚的标记。客户不应该老要向另外的客户代表重复同一个故事或复述前面得到的回答。 业务规则 企业内部的业务规则常常是分散的，这会带来不一致、不协调的业务决定。销售自动 化、呼叫中心系统等 CRM 的每个部分都附有业务规则引擎。它们各自正确运行，但却独立于企业 整体运作之外。 公司和产品信息 如果一个公司的网站提供一种产品的信息而客户服务人员却一无所知，或是销 售人员报出的价格与网站广告上的折扣价相矛盾，很难想象那会带来怎样的结果。在媒体上做广告 等公司信息必须使每位可能与客户有互动行为的人员易于得到。 七七 应用应用 CRM 企业的优势企业的优势: 一个既拥有客户信息又运用应用系统管理这些信息的企业有以下优势： 较高的满意度带来增加的客户保留； 识别利润贡献度最高的客户并相应对待； 通过有效目标定位的市场活动来减少营销成本； 引导潜在消费至适当的销售渠道； 提供正确的产品来增加销售（交叉销售/纵向销售） ； 通过增加每个销售的利润来达到更高的 ROI； 简化由部门内部工作流程操纵的销售周期； 通过集中共同活动以减少多余运作； 减少由于多个不协调的客户交互点而产生的差错，节省费用； 利用客户喜欢的沟通渠道来增加对客户需求的了解； 参照前面与其他客户的联络纪录与目前的客户沟通； 据对以前绩效的分析评估未来的销售、营销和客户服务活动； CRM 这一强有力的企业策略将提高销售、客户忠诚度和企业的竞争优势。 第 10 页 共 36 页 八、成功实施八、成功实施 CRM 的要素的要素: 1 确立合理的项目实施目标 CRM 系统的实施必须要有明确远景规划和近期实现目标。管理者制定规划与目标时，既要考虑 企业内部的现状和实际管理水平，同时也要看到外部市场对企业的要求与挑战。没有一种固定的方 法或公式可以使企业轻易地得出这样的目标。在确立目标的过程中，企业必须清楚建立 CRM 系统 的初衷是什么。是由于市场上的竞争对手采用了有效的 CRM 管理手段吗？还是为了加强客户服务 的力量？这些问题都将是企业在建立 CRM 项目前必须明确给出答案的问题。只有明确实施 CRM 系 统的初始原因，才能给出适合企业自身的 CRM 远景规划和近期实现目标。 有了明确的规划和目标，接下来需要考虑这一目标是否符合企业的长远发展计划，是否已得到 企业内部各层人员的认同。如果这一目标与企业的长远发展计划间存在差距，这样的差距会带来什 么样的影响？这种影响是否是企业能够接受和承受的？最为重要的是，企业各层人员都能够认同这 个长远规划和目标，并为这一目标做好相应的准备。 作为 CRM 项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期 实现目标落实成文字，明确业务目标、实现周期和预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施 过程中最有价值的文件之一。它既是项目启动前企业对 CRM 项目共同认识的文字体现，也是实施 进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。 2 高层管理者的理解与支持 高层管理者对 CRM 项目实施的支持、理解与承诺是项目成功的关键因素之一。缺乏管理者支 持与承诺会对项目实施带来很大的负面影响，甚至可以使项目在启动时就已经举步维艰了。要得到 管理者的支持与承诺首先要求管理者必须对项目有相当的参与程度，进而能够对项目实施有一定理 解。CRM 系统实施所影响到的部门的高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者， CRM 系统的 实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。 3 让业务来驱动 CRM 项目的实施 CRM 系统是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此 CRM 系统的实施应当是以业务 过程来驱动的。IT 技术为 CRM 系统的实现提供了技术可能性，但 CRM 真正的驱动力应来源于业务 本身。CRM 项目的实施必须要把握软件提供的先进技术与企业目前的运作流程间的平衡点，以项目 实施的目标来考虑当前阶段的实施方向。同时，也要注意任何一套 CRM 系统在对企业进行实施时 都要做一定程度上的配置修改与调整，不应为了单纯适应软件限制而全盘放弃企业有特点有优势的 流程处理。 4 有效地控制变更 项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引 起部分组织结构的调整。如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何使企业内所有相关部门和 人员认同并接受这一变化，是项目负责人将面临的严重挑战。新系统的实施还需要考虑对业务用户 第 11 页 共 36 页 的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些内容都可以列入到变更 管理的范围之中。 5 项目实施组织结构的建立 项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴共同组成。内部人员主要是企业高层领导、相 关实施部门的业务骨干和 IT 技术人员。业务骨干的挑选要十分谨慎，他们应当真正熟悉企业目前的 运作，并对流程具备一定的发言权和权威性，必须全职、全程地参与项目工作。 保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。在项目实施的初期，人员的调整带来 的影响较小。随着项目实施进程的推进，人员的变动对项目带来的不利影响会越发突出。最常见的 问题是离开的人员曾经参与系统的各类培训，对系统的实现功能十分了解，且参与了新系统的流程 定义过程，了解流程定义的原因和理由，了解新流程与现有流程不同之处和改变原因。而新加入项 目组的成员不但要花很长的一段时间熟悉系统，同时对新系统流程定义的前因后果也缺乏深入理解， 由此可能会带来项目实施的拖延和企业内其他人员对项目实现结果和目标的怀疑。 6 明确项目人员的奖惩制度 CRM 实施过程中会发生人员流动，也会出现工作人员的效率不高、情绪不积极等情况。针对上 述情况，要求项目组在建立项目小组和人员定位时，一定要在企业内部达成共识，防止在项目实施 其间对人员的随意抽调。同时，还必须对项目组成员的职责分工有明确定义，将每项任务落实到人， 明确对个人的考核目标，对优秀人员予以奖励，不能完成任务的予以处罚。 7 产品供应商及实施伙伴的选择 CRM 的软件系统有不少，各自存在着不同程度的差异。很多企业在选型过程中，难以作出最后 的抉择。针对上述情况，在此有几点建议： 对软件的选择要依据企业对 CRM 系统的远景规划和近期实施目标来进行。选择最能贴近企 业需求的产品。 CRM 系统的最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门的紧密配合，而不能简 单地将工作分配给 IT 部门完成。 在选择软件供应厂商时，应注意其产品的开放性、技术支持能力和可持续发展性。 同样，对外部实施伙伴的选择也是十分重要的。首先，所选的外部实施方应当在 CRM 领域中 有成功实施的经验，且对企业所在的行业有一定的背景认识。其次，企业应在实施前对所需要的外 部人员的能力、时间阶段要求等内容进行详细描述，并与外部实施伙伴达成协议，以保证所提供的 实施人员的稳定性。 九九 CRM 实施六步法实施六步法: 专门从事市场研究的 METAGroup 公司的报告显示，全球的 CRM 市场正以每年 50%的速度增 长。这意味着 2004 年的市场销售收入将达到 670 亿美元。METAGroup 还指出，未来企业在 CRM 第 12 页 共 36 页 上的投入将赶上并超过 ERP。到 2004 年，分析、咨询和系统集群服务将成为 CRM 市场中的生力 军，其年增长率将达到惊人的 82%。 但是，据有关机构调查结果表明，实施 CRM 的项目中有一半以上是失败的！其中很大的因素在 于企业对 CRM 没有很正确的认识，他们并未明确要通过 CRM 达到什么样的目标就盲目上马。惠普 咨询事业部（HP Consulting，HPC）为联邦速递、AT&T、亚马逊等知名企业实施了 CRM 系统。 在实践的过程中，HPC 总结出一套 CRM 的方法论。它是以称作 FocusPM 的 HP 项目管理方法为 核心而发展出来的一套方法论，按照分析实施评估几个层次分为六个步骤来进行。 HPC 的方 法论在不同的阶段有不同的工具和方法，并且在不同阶段要求不同的人员（包括 HPC 和企业方）来 主持项目进度。 第一步 拟定 CRM 战略目标 企业在上 CRM 项目之前，首先必须要明确目标，其次才是如何实现这一目标，并策划实现的步 骤和方法。 惠普咨询的做法是根据客户的目标要求，调用相关的商业战略专家和行业专家，采取 workshop 的工作方式，并依据自身以往的经验及行业标准来协助企业拟定战略目标。定义目标之后， 双方还需一起分析找出目标和企业现状之间的差距。这一个分析过程需要客观地进行。 第二步 确定阶段目标和实施路线 CRM 作为一个复杂的系统工程，其实施并非一蹴而就的，它需要分阶段来实施。先定位顾客 的关心点。企业关心的是顾客，而顾客的关心点又回到了企业本身，他们会关心什么：产品的质量、 出货的时间，响应速度、还有解决问题的能力。据此拟定出 CRM 实施进程中的阶段目标。 量化评估 CRM 项目实施的效果。很多企业将实施 CRM 的目标确定为：提高客户满意度，提高 顾客忠诚度，提高企业运营效率这些目标都很正确，但是却难以量化。HPC 提供一种叫 Index 的量化方式即根据客户关心度定义各元素所占的比重。比如：对于顾客满意度，设定产品的质 量占 30%，当产品合格率达到 99.9%时该指标可得 30 分；出问题时的响应时间占 10%，如响应时 间不超过 5 分钟，该指标可得 10 分 以此类推，就可以量化制定的阶段目标。 确定 CRM 的入口。这需要根据企业具体的情况而定，有的企业可能从 Call Center 入手比较好。 但是要改变一种偏见，即认为实施 CRM 一定要有呼叫中心。从历史的角度来看，CRM 的发展是从 呼叫中心和销售自动化开始起步的，人们对 CRM 的了解也大多数是从呼叫中心开始的。无疑，呼 叫中心是 CRM 中的重要部分，但不是实施 CRM 的充分必要条件。呼叫中心只是 CRM 信息沟通多 渠道中的一个部分而已，现在还有很多诸如 PDA、手机和传真等多种接通方式。另外有的企业可能 从 Web 网站入手比较合适。至于选用什么样的切入口则主要取决于企业性质、服务对象、企业规模 等多种因素，同时也不是单纯的只用一种方法，它仅仅是切入口而已，后面到实施过程中多是几种 方法结合使用。 第三步 分析组织结构 目前商业模式发展的大趋势是：从以前的“产品是企业的主要利润来源”、 “服务是为了让产品卖得 更好”逐渐转移到“产品是提供服务的平台”、 “服务是获得利润的主要来源”，也即是从“以产品为中心” 第 13 页 共 36 页 转移到“以客户为中心”。 要想完成这样的转移，企业的组织结构就需要做出相应调整。以 HP 为例， 它已将按产品线划分的组织结构重组为按客户划分的组织结构。此外，企业也可根据自己的情况按 客户行业、客户所在区域划分组织结构，这几种方式都可以说都是以客户为中心的，就看哪种 方式最适于企业的运营特点。 因此这一阶段的主要工作就是根据行业特性和企业特点，在“以客户为中心”这一根本原则的指导 下，分析企业组织结构，确定要增加哪些机构，哪些机构可以合并，然后再与客户共同分析其每个 组织单位的业务流程。以销售流程为例，需要分析从销售机会到正式获得订单要经过怎样一个流程 以及需要那些部门的参与。在销售机会分析中，即要分析企业的销售机会的来源是企业的 Web 网站、电话、销售代表、还是通过渠道，同时也要分析各种来源在销售中所占的比例。 第四步 设计 CRM 架构 一般说来，CRM 的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息 化；与客户进行沟通所需手段（如电话、传真、网络、 Email 等）的集成和自动化处理；对上面两 部分功能产生的信息进行加工处理，产生客户智能，为企业的战略决策提供支持。而对于每个企业， 这三方面功能的实现需要结合企业的业务流程细化为不同的功能模块，然后设计相应的 CRM 架构， 包括确定要选用哪些软硬件产品，这些产品要具有哪些功能等等。 第五步 实施 CRM 系统 要实施 CRM，其关键到底在哪 ？首先是企业观念的转变。CRM 是建立在以客户为中心的管理 理念上的企业管理系统软件，CRM 在企业的实施也必须建立在这一理念的基础上。其次，树立以客 户为中心的经营理念。在电子商务时代，客户才是企业最为重要的资源。最后是企业领导的重视。 CRM 涵盖企业的营销、销售、客户服务和决策支持等多个领域，要求 CRM 的实施不仅需要企业多 个部门的协同作战，而且更需要一位能够调动企业各个部门资源的企业高层领导的参与和支持。 那么如何正确实施 CRM？ 首先，CRM 要及时不断地提供顾客希望得到的服务并保证这种服务 的持续性。强调持续性是因为在企业和顾客之间存在着某种直接或隐含的承诺。有效的 CRM 就意 味着整个企业需要了解承诺、了解提供这些承诺的手段或方式、跨越整个企业，创造价值以实现这 些承诺。其次，为了使业务运作更加有效，CRM 还要求在企业内部和顾客之间实现高水平的集成、 统一和通信。第三，在开始时，企业可以不必将 CRM 作为一项全企业范围内实施的重要计划，可 以首先利用现有的技术工具实现 CRM 的若干实际步骤中的一项或者几项。再逐步的实现 CRM 的最 终目标以及使企业运作逐步向通过顾客关系增长的方向转移。 第六步 评估实施效果 这是很重要的一步，同时也是常常为企业所忽视的一步。可以从以下方面的效果来衡量。 CRM 的实施是否帮助企业实现管理观念的转变，CRM 不仅仅是销售自动化、市场活动管理或 者是呼叫中心，CRM 真正的是一种工具，通过这种工具，企业可以透过多种渠道为客户提供全方位 的服务，实现企业管理的转变。 企业的客户通过多种方式（电话、传真、Web、无线接入）访问企业并进行业务往来是否畅通 第 14 页 共 36 页 有有序； 与客户交往的员工是否都能够全面了解客户关系，根据客户需求进行交易，了解如何对客户进 行纵向和横向销售，并记录自己获得的客户信息； 能否对市场活动进行规划和评估，并对整个活动进行全面透视，并能够对各种销售活动进行追 踪； 能否拥有对市场和销售活动的分析能力，能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险等信 息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。 就是最终的检验结果，即是否提高利润，增加收入和提高客户的满意程度。 总之，CRM 并非万能，更不是一个模式就是“放之四海而皆准”的，只有结合自己的实际情况， 恰当的实施，并得到真正资深和实践经验丰富的专家进行量身定做，绝不可盲目上马。 十十 CRM 的成功要素的成功要素: CRM 的成功要素有哪些？应该用哪一种数据挖掘工具？或是应该用哪个厂商的软件？提问题的 人可能又把 CRM 给“物化”了。 目前，很多所谓的 CRM 系统实际上只包括了其中的部分功能。美国艾克认为，真正的 CRM 系 统应该是完整的、统一的，就“技术应用层面”而言，CRM 包括 4 个方面： 1.处理流程自动化(Process Automotion) 它包括了营销自动化、销售自动化与服务自动化。透过具有良好服务界面的软件，使得企业相 关人员在接触客户的瞬间，能够有充分的客户资料，从而与客户互动，快速、准确地完成销售或服 务工作。 2.客户服务中心(Call Center) 它是利用计算机和电话集成技术，使客户能立即找到适当的客服人员，以提供电话服务。 3.网上互动(Web Collaboration) 企业不能只是将产品型号及简单的相关资料贴在网页上，仅仅把网站当成是一种布告栏，而是 要能在网站上与客户互动，提供各种信息或服务，并进行在线交易。 4.资料分析(Data Analysis) 它是利用统计分析和数据挖掘(Data Mining)方法，对客户资料做不同角度的分析，从中发现客 户的行为特性或偏好，并进而创造销售机会或避免风险发生。 但是，就“人性层面”而言，CRM 远远比以上技术面复杂。凡成功的 CRM 系统一定是“以人为本、 以客户为中心”，而不是以技术为中心。它着重在以下几点： 1) 企业内部“一对一客户观念”的确认。企业内部每一个员工必须了解到，客户是“企业永恒的宝 藏”，而不是“本部门的一次交易”。所以，企业每一次与客户接触都是企业学习和了解客户的过程， 也是客户体验企业的一次机会。真正地关心客户，为每位客户设计相符的、个性化的建议，才能让 客户体会到企业的价值。 第 15 页 共 36 页 2) 企业内部与客户相关部门的统合(Streamline)，它包括： 客户与不同部门之间作业的连贯。网站上的客户有问题，电话中心也要能立即提供服务。 来源于各种渠道信息的共享。不同部门接触客户后的经验，要能立即给其它部门分享，才不 致产生客户在电话中询问 A 方案，但客户上网时企业却建议 B 方案，这些与客户互动的经验，均应 该存储在流动性的客户联系库(Customer Contact Repository)中。 共同遵守的互动规则(Contact Rule)。企业必须制定清晰的客户互动规则，如什么样的客户在 何种状况下可给予特殊折扣，不论客户通过何种途径与企业进行沟通，各部门都能提供一致的对策。 总之，CRM 是一个科技与人性的综合体。在处理客户相关的事情时，必须先以人为本，以客户 为中心，同时企业内部所有人员也必须先确立“一对一客户观念”，并需要认同“客户是企业永久的资 产，企业因满足客户的需求而生存”，再由科技的协助达到人性化的客户目标。如此，客户自然长久， 企业赢利自然增长。 十一十一 成功实施成功实施 CRM 的三点启示的三点启示: 美国航空公司的成功，得益于其敏锐地利用客户关系管理 CRM 这一强大软件。该公司注意掌 握乘客的背景资料，为他们提供量身订作的服务；特别是该公司对于 3200 万公司 A 级会员提供的 诸多方便，不但保留住了大批常客，还吸引了大量的新乘客加入会员行列。可以认为，美国航空公 司成功的关键在于锁定了正确的目标乘客群，让乘客拥有愉快的消费经验与感受；敢于让乘客自助， 同时协助乘客完成各种交易操作。 启示之一：客户关系管理（CRM）是电子商务成功的关键环节。现在的客户，包括个人和团体 客户，都要求企业更多地尊重他们，在服务的及时性、质量等方面都提出了高要求。企业在电子商 务环境下的竞争优势，很大程度上将取决于对其客户的了解程度以及对客户需求的反应能力，企业 应通过管理实现与客户间的互动，改变管理方式和业务流程，减少销售环节，降低销售成本，争保 客户，提高客户价值，实现最终效益的提高。 启示之二： CRM 系统也要基于互联网。企业有许多同客户沟通的方法，如面对面的接触、电 话、电子邮件、互联网、通过合作伙伴进行的间接联系等，而现在，发挥着最重要的作用是互联网。 互联网不仅改进了信息的提交方式、加快了信息的提交速度，而且还简化了企业的客户服务过程， 使企业向客户提交与处理客户服务的过程变得更加方便快捷。基于互联网的 CRM 系统可使企业逐 步实现由传统的企业模式到以电子商务为核心的转变过程。 启示之三：通过 CRM 提供个性化服务。个性化的 CRM 不仅可使企业更好地挽留现存的客户， 而且还可使企业寻找回已经失去的客户，凭借 CRM 的智能客户管理，为客户提供想要的个性化的 服务，从而提高客户满意度和忠诚度，给企业带来忠实和稳定的客户群。 诚然，今天许多企业都已上网发布各种信息，但要达到美国航空公司在管理客户关系方面的先 第 16 页 共 36 页 进程度，无疑相差甚远。从头做起也许还要花费大量时间，而最为实用的捷径，是利用专业化客户 管理解决方案提供商提供的外包服务，马上实施基于互联网的、客户关系管理解决方案。 第 17 页 共 36 页 第二篇第二篇企业思考篇企业思考篇 华润置地推出华润置地推出“客户服务主题年客户服务主题年” 北京房地产网北京房地产网 2002-1-11 自从 2001 年以来，房地产业就陷进了“入住纠纷年”的困扰中。京城的开发商们在应付各类纠纷 的同时，也应学会利用高效、优质的服务为其房产增值的高招儿了。 日前，华润置地率先推出了客户服务主题，同时将 2002 年定为“客户服务主题年”。 服务观念改写楼市格局 谈到将 2002 年定为“客户服务主题年”的初衷，华润置地董事总经理郭钧表示，去年是北京房地 产市场纷繁多变的一年，是开发商市场化操作走向规范的一年，也是消费者维权呼声高涨的一年。 而华润置地在去年同样经历了重大的变革，包括股权变动、公司更名、迁入新址等一系列公司重组 举措，使企业完成了从历史到新生的蜕变。 同时，华润置地的产品经受了市场的检验。华亭嘉园、华清嘉园、凤凰城、京通阳光华苑几大 项目取得了良好的销售业绩，华润置地迎来了 1500 多户业主喜迁新居。即将推出的翡翠城、峻峰 华亭、优士阁、丽华中心也倍受世人关注，市场肯定着华润置地的产品，同时期待着与其相匹配的 服务。 在喝彩与掌声中华润置地也收到了投诉，有的涉及工程质量问题，有的是设计问题，有的有关 物业服务和销售过程中的沟通。郭钧认为，业主反映的问题说明客户在认可开发商产品营造水平的 同时，对客户服务水平的快速提高和不断超越客户需求有更高的期望值。 郭钧表示，华润置地具有多年的开发历史及经验，拥有较强的产品设计和施工管理能力，并具 备强大的实力以及持续发展成为行业市场领导者的目标，因而，做到产品的质量保证以及对客户购 房合同的履约，尽管仍需要付出不懈的努力，但从公司内部人员的重视及从公司资源上的支持是有 把握做好的。然而，相对于多年来以集团购买为主向今天的以个人购买为主的市场转变，华润置地 对于客户服务的转型及创新则是一个需要投入相当关注和努力的任务，如何为客户服务甚至比如何 盖好房子显得更为重要。 所以从去年开始，华润置地在客户服务方面逐渐加大力度。作为华润置地的董事总经理，郭钧 直接出面接待了个案类型比较特殊的业主投诉，多次召开有业主代表和媒体记者参加的见面会，到 客户家中回访体察，以耐心诚恳、认真负责的态度体现一流房地产开发商的大家气度和风范。华润 置地常务副总徐培建则主持日常的客户服务工作，以各种方式和业主沟通，落实解决业主提出的问 第 18 页 共 36 页 题。自去年 11 月 9 日起，华润