传统流通型企业的流程重组

传统流通型企业的流程重组传统流通型企业的流程重组张涛1 周岳2 张凌辉3【摘要】 该文结合一般流通型企业实际，根据葛雷纳的组织成长模型详细说明在各阶段传统流通行业的流程及流程的两个影响因素：组织结构、文化与信息技术的一般状况和应该采取的措施。文章强调流通型企业在流程整合中应该遵循循序渐进的原则。【关键词】 物流、流程、组织结构、企业文化、信息技术The Business Process Reengineering of Logistic CorporationZhang Tao Zhou Yue(JiangSu Federation of Logistics&Purchasing )【Key words】 Logistics, Business Process, Organize Structure, Corporation Culture, Information Technology【Abstract】 This essay used LarryEGreiners organize former to explain the business process and its two influence: organize structure, corporation culture and information technology. then this essay emphasized it must be length by length in the business process reengineering.企业就进行业务流程重组的时候，它的流程往往是处于衰退期，此时的流程就像一个枷锁一样限制企业的创新和变革。麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了。定义企业流程再造为对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。 BPR的作用就是对原有的流程进行彻底的破坏然后再进行重新组合，这样一来企业的流程重组需要花费很大的代价，往往重组完成之后企业已经大伤元气。国外有数据显示，整个90年代仅仅只有20%左右的BPR项目获得了成功，而大部分重组项目则没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底的失败了。 失败的两个主要的原因分别为：人员与文化发展、信息技术。多数的企业BPR失败便是因为人员对变革的抵制和原有的文化排斥新事物，再加上原有信息化水平不高、老员工不熟悉相关的软件操作更使得BPR的实施雪上加霜。如图1所示企业的人员与文化的发展和信息技术发展共同支撑企业价值流再建。图1： 人员、文化、信息技术在流程重组中的关系人员与文化发展信息技术发展企业流程重组事实上，流程从一开始成形时就有必要对它进行不断地修改，这样一来可以避免最后的破坏性重组。因为每个企业的流程都有一个从出现、成长、成熟、衰退的发展轨迹，追踪这个轨迹对于考虑何时进行修改何时进行重组有着借鉴意义，以下我们主要结合葛雷纳的企业成长模型进行分析一般流通型企业的流程发展轨迹。葛雷纳(LarryEGreiner)提出了“组织发展模型”，他利用五个关键性概念(组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率)建立了组织的发展模型。他提出了两个关键的概念：演变(Evolution)与变革(Revolution)。“演变”反映企业的平稳成长过程；“变革”反映企业组织的动荡过程。他强调组织的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。葛雷纳指出：在企业组织的成长过程中，存在着一些具有共同性的特征阶段，每一个这样的阶段都有着类似的组织发展动力和相应的策略，而这样的发展又会引发一些特征性的危机，当然这其中还会包括流程的危机。企业组织就是在快速发展与相应的组织危机二者交替中前进的，业务流程也是在发展与危机中交替前进的。以下便是根据葛雷纳的组织成长模型来分析一般流通型企业，从而分析流通型企业处在不同的时期里影响流程的文化、组织结构、信息技术的状态等相关因素。1. 通过创造性成长时期和通过指导性成长时期此时企业缺乏规章制度，企业的发展通过企业创立者的创造壮大，创立者总揽全局，处理日常的大部分的事务。这时企业的失败成功完全在于创立者的个人能力，但是如果成功也会常常出错，因而控制力很弱，往往头疼医头脚疼医脚。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。（1） 流程许多的决策都是由企业的创立者做出，针对不同的问题没有与之相应的固定流程。对于流程来说此时重要的任务是开拓和固定流程。根据美国学者詹姆斯迈天的大转变一书的观点，企业在此时正是一个制定全新、有效的流程的时候，组织结构可以根据流程进行设计。也就是说整个组织结构打破原来的职能壁垒，根据各种流程来创建不同的流程团队。整个流程面向顾客，创造顾客价值最大化。但目前很少的企业能够采用这样的思想，它们更多的还是采用常规的方式来构造业务流程和组织结构。通常此时企业还没有系统性的流程，所有的决策由创立者作出，员工对固定流程的不清楚导致工作责任分配不清晰。（2） 组织结构由于组织刚刚开始运营，一般的企业创立者更愿意按照人而不是职能组织企业。最好的方式是此时就开始尝试采用团队组织形式。（3） 文化和信息技术文化和信息技术和流程居于同样的起跑阶段，互相依托，互相支撑。没有固定的流程、员工不知道自己岗位职责，这些会导致组织成员常常面对任务时不知所措，如果任之发展会逐渐演变成推卸责任的不良气氛。2. 通过指导的成长时期在经历企业的创造性成长期后，组织的创立者感受到力不从心，不能处理公司所有的事务，所以一般此时创立者会分配部分任务给组织成员。但是由于流程不成熟、组织成员数量不多、岗位责任不明确等多方面因素，创立者还是会尽力的干涉到组织成员的具体事务中。这种通过创立者指导下的组织成长会带来组织员工不能自主的危机。组织成员需要更多、更广的分权，组织发展到第三个阶段通过分权增长的阶段；（1） 流程经过创造性成长期，组织逐渐开始固定流程，流程处于发育时期。相对于创造性成长期，流程初显框架，但是还很模糊，流程中的责任问题还是不能确定。图2表现的是该时期的一个流通型企业采购合同生成流程，图中的表现的仅仅是一些主要的流程步骤。对于流程中出现的细节、判定、相关流程都不涉及到，在这种情况下，公司员工在实际操作中遇到新的问题时，往往只得向创立者征求解决方法(见图2)。解决方法就是在此时以流程为核心，基于流程分配团队小组责任。（2） 组织结构在组织结构上有了较为明确的岗位设置，员工知道自己应该作什么，逐渐的向职能制的组织结构过渡，但是还不是真正意义上的直线职能制。由于流程的不成熟导致岗位责任的不全面，不能合理的确定一个绩效考核体系。（3） 文化与信息技术企业开始形成一种弱文化，这种弱文化的最主要的特征就是员工的依赖性强、自我决策的能力弱；事实上为了流程更好的发展，在此时公司就需要形成客户导向型的流程结构，根据流程形成一个一个价值流小组，所有的员工都服务于该价值流。图3： 通过指导成长时期的一个流通型企业采购合同生成流程 3. 通过分权增长时期在经历了企业的第二个危机自主危机之后，企业的创立者逐渐觉得无力总揽全局开始放权，组织的部门划分变得明显，有明确的部门岗位分工。（1） 流程此时部分的工作流程已经形成并稳定下来，这些流程大多是企业的主要流程。如对于一个流通型企业采购、运输、仓储、配送等是它的主要流程。另一部就是企业的支持流程如设备管理、人力资源、理财、企业融资，这些支持流程处于起始阶段。此时的重要任务就是修改、完善企业的某些主要流程及固定支持流程。图3表现的是图2中的采购合同生成流程的完善图。图中出现了一些支持、相关流程如：预付款流程、一般商品入库流程等等。至此，在前三个阶段都是流程的形成期，我们强调整个组织应该根据流程的成长而成长。组织应该是流程导向型的，而不是传统意义的职能导向型的。这里要说明的是对于一般的流通型企业，一旦流程形成，只要根据不同产品和服务稍作改动就可运用于这些不同的产品，而不需要进行流程重组。（2） 组织结构组织中开始形成界限明显的职能部门，对于一个流通型企业来说一般出现下面几个部门：仓储部、配送部、质检部、人事部、财务部等。部门经理向总经理负责，岗位责任分配明显，但是职能壁垒开始形成，各部门的人员沟通不畅。（3） 文化与信息技术以部门为基础的岗位设置导致员工只能专注于本部门内部的事务，在流程中出现需要协调、人员配合等工作时会出现大量的问题。企业协调事务增多，但是没有人真正的对这类事情负责。此阶段一般流通型企业开始采用简单的进销存软件，软件往往与企业实际操作流程不配套，采用起来极为不适应。图3： 通过分权增长时期采购合同生成流程 4. 通过协调、合作成长时期企业在通过协调和合作成长时期特征较为相似，都是处于成熟期。企业的流程、文化人员、信息技术水平也相应的变得成熟。（1） 流程如果成长期时企业就有着一个不断创新学习的文化，对于流程进行不断修改，那么此时的流程就是健康性成熟。一旦企业有个该种流程与不断创新的文化，管理层往往变得得心应手，有更多的时间进行战略层规划。国内某知名地产开发商的主要流程和支持性流程都处于成熟期，像遇到突发的不利媒体报道都有规定的解决流程，流程已深入到每一个细节，每一个新员工在开展新工作时都可以找到文本制度，虽然该公司的老总每年都有好几个月封闭式的进行他的个人体育训练，但是该公司一直在众多的地产开发商中处于领先地位。另一种的企业，虽然企业也进入了成熟期，但是由于在前三个阶段都没有进行流程优化，那么这种成熟型的工作流程是不健康的，下面几项是该类不健康流程的主要特征： 流程跨越多个职能部门； 从一个部门到另一个部门有多个传递； 有较高的耗用时间工作时间比率； 流程没有明确的管理者或所有者； 主要职员的动机与流程顾客无关； 企业的官僚气息严重，钩心斗角过多； 检查发现许多缺陷，产品不得不送回返工； 不正常的情况导致过多的延迟； 管理者们试图增加为他们工作的人数； 实际发生的情况与顾客认为理想的有很大差距。一旦企业出现上述现象时，就表明企业流程不健康需要优化，优化主要的方法与步骤如下：1) 工作的合并；2) 增加员工的决策权；3) 采用同步流程；4) 减少不必要的审核和监督；5) 建立信息资源的共享和在源头获取信息；6) 清除非增值活动；7) 增加增值流程；8) 为流程安排有效的资源；9) 预测可能的失败方式。在图4中表现的是图3的一个流通型企业采购合同生成流程的优化之后的图，在图中采用了上述优化方法，如像从数据库中调用所有不同的缺货信息是根据同步原理和建立信息资源的共享原则来设计的，再如像增加的比价流程正是一个增值流程。图4： 采购合同生成流程的优化图（2） 组织结构随着组织的变大可能会出现不同的事业部，产生战略事业单位(SBU)。对于一个流通型企业来说在此时会出现为国内外大公司产品作代理、经销、配送的业务，而这些产品分属不同的行业。这里要强调的是要注重流程的替代型，波特在他的竞争优势中强调价值链的替代可以帮助企业获得非凡的竞争优势。笔者认为波特所谓的价值链正是如图4中若干个价值流程的整合，所以应该运用于这种流程到每一个事业部，同样是采购合同流程，对于汽车配件或者是药品、啤酒都可以采用。在这里要注意替代成本的问题，要衡量替代成本是否小于替代收益。（3） 文化与信息技术如果在前三个阶段形成的是不断优化、不断变革的企业文化，那么在成熟期进行流程的再次优化是非常轻松的；相反公司长期形成一种保守、排斥变革的文化，那么要进行流程的优化是非常困难的。根据笔者进行的几家大型国有经销企业的流程整改项目，往往进行流程重组艰难程度难以想象，此时只得依托于信息技术对员工进行洗脑。企业在此时适合全面采用信息技术，图4中的流程就是在图3的基础上进行了优化，并且结合了信息技术，如在生成合同之前的准备过程通过数据库的流程，由信息系统自动汇总单个产品采购、生成采购合同的流程都采用了信息技术。在实际运用中信息技术的采用与流程的优化应该是同步的关系，而不应该是前后的关系。【参考文献】1. J.Champy and M.Hammer, Re