失败领袖的七个习惯

失败领袖的七个习惯(发表日期：2004年09月01日)昔日骄子今朝惨败，为何？不良习惯酿成祸害，切记！Sydney Finkelstein 著商业杂志的封面满是他们的靓照；有关他们卓越领导力的报道屡屡见诸报端；他们公司的股票被热炒追捧。他们是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨头。 然而，就在他们风光了几年甚至几个月之后，他们所领导的公司就倒闭了。主要业务都停顿下来了，员工被解散，公司股价一落千丈。尘埃落定之后，我们发现这些领导者摧毁的价值难以数计。 这怎么可能呢？这些商界领袖怎么会跌落得如此之快？每年，我们都会看到很多企业经营失败的例子，它们的失败是因何而致的呢？ 为了回答这个问题，我们仔细研究了51家公司，发现导致它们失败的原因不过寥寥几个，却根深蒂固。一些乍看起来毫无共同之处的企业都因为相同的原因遭遇滑铁卢。 这些原因包括： 管理理念有问题，使得公司不能正确认识现实。 盲目乐观或自欺欺人，长期以来不能正视现实。 用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障。 管理层领导素质不高，从不顺时而变，一条道走到黑。 这些领导者之所以一败涂地，不是因为他们不能胜任自己的工作，而是因为他们有一种特殊的天赋-将小疏忽变成大灾难。 原因何在？由于他们的缺点非常明显，我们姑且把它们总结为失败人士的七个习惯。一、视自我为环境主宰成功的领导者都是顺时而变的，因为他们知道自己无法控制身边的环境。他们知道，不管自己过去在事业上有多么成功，他们永远受制于千变万化的商业环境。由于无法让所有的事情都按照自己的意愿发生，他们必须不断想出一些新点子、新举措以应对各种新出现的情况。不管公司经营得有多成功，其整体商业计划都必须随环境变化不断重新调整、重新商讨。 有些领导者却看不到这一点，他们将自我与公司视为周围环境的主宰，认为他们可以向周围的一切发号施令。他们认为自己的成功与公司的成功是因为他们的个人能力所致。 很多CEO都认为，凭他个人的能力就可以掌控决定公司成败的所有因素。在他们看来，公司里的其他人都是为搭鋈斯顾贾械墓径嬖凇?P 莫辛莫贾恩鲁里（Mossimo Giannulli）在捕捉服装设计的流行趋势方面颇有一点天分，他因此而认为自己还是一个商业奇才。结果，他所制定的公司快速发展计划深受成本超支、货物迟交、系统不当之害-令公司股价下跌了90%，直到那个时候，他才最终走下公司高位。 对自己抱有此般错觉的高层管理者常常也会对公司的优势产生错觉。例如，王安坚信王安计算机最终会独占市场，因为其产品是业界最好的。但他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中了大量人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销、客源流失、债务累累，终致破产。二、将公司与个人混为一体和第一个习惯一样，这个习惯看起来似乎也是对公司有利的。毕竟，我们都希望公司领导者对公司百分百尽心。但是，我们可以从导致企业失败的众多因素中得出启示，失败的高层管理者总是过分将自己与企业混为一体。 如果CEO是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的CEO常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。 三星公司（Samsung）的CEO李健熙（Lee Kun-Hee）因为个人对汽车的嗜好，而决定进军汽车产业。结果，三星汽车刚刚投产一年便关门大吉，最后不得不廉价出售给雷诺汽车公司。 如果CEO过分将自己与企业混为一体,他们就会倾向于根据自己的喜好而非公司的利益来做出商业选择。Cabletron公司之所以忽视营销，主要是因为其共同创始人克雷格本森（Craig Benson）讨厌营销。AMD的杰里桑德斯（Jerry Sanders）非常不喜欢英特尔（Intel），多年来时有抨击之词。而有的时候，这种抨击也明显伤害到AMD公司自身。三、唯有自己才能正确决策我们常常为这样的公司领导者所折服：他总能迅速抓住事件重点，果断做出决策。一直以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。 但是，以上描述的情景其实只是一种幻像。因为，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果断的领导者倾向于迅速解决问题，以致于没有机会去考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。 这些决策模范还有另外一个相同点：他们只会学习从自己已知的那个知识体系中直接延伸出来的东西。沃尔夫冈施米特（Wolfgang Schmitt）就是这样一个典型的例子。乐佰美（Rubbermaid）办公用品部的前任主管约翰马里奥托（John Mariotto）是这样描述施米特的：沃尔夫的问题在于，凡是他不赞同的事情，他就不会去听-也听不进去-别人的意见。在他身边几乎没有人敢与他持不同意见。更早担任乐佰美CEO的斯坦利高尔特（Stanley Gault）以一句更简单的话指出了施米特的问题：他拒绝接受任何意见和建议。 这些领导者通常对公司事务拥有决定性的发言权。最终，无所不知的高层管理者对谁也信不过。碰上稍难一点的问题，他们就会认为自己才是组织惟一可以依赖的做出最后决策的人。四、固执己见，铲除异己胸怀宏图大略的CEO们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。举个例子，如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们的理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么照计划行事，要么卷铺盖走人。 这种政策的缺点有二：第一，完全不必要；第二，对组织有害。作为CEO，要在全公司贯彻执行你的理想，你不需要让公司每一个员工都无条件地接受它。如果你一味地排除所有不同的意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。 那些昏招频出、导致企业遭受大灾难的高层管理者，就经常调动或者赶走那些有可能对他们采取批评或对立态度的人。通用汽车（GM）的罗杰史密斯（Roger Smith）特别擅长于排挤与他意见相左的高层及董事会成员-有时是直接炒他们鱿鱼，不过常用的手段是把他们贬到一个遥远的地方去任职，让他们再也无法在总部发挥自己的影响力。美泰玩具（Mattel）的吉尔巴拉德（Jill Barad）调离了自己的高级副手，因为她认为对方对自己的管理理念不以为然。五、过于重视公司形象有第五个习惯的领导者往往会成为那种不断在公共场合出现的高姿态CEO。他们会花大量的时间做公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、可能加盟的新雇员、尤其是投资者对公司的信心。 问题是，在媒体光环的笼罩下，这些领导者制定的管理举措却有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。更有甚者，某些CEO竟然将二者混为一谈。 在他们进行公共关系闪电战的过程当中，这些CEO们经常会将公司的一些日常事务交给他人处理。例如，泰科公司（Tyco）的丹尼斯科兹洛夫斯基（Dennis Kozlowski），他任由公司大部分日常运营活动处于无人管理状态。史密斯天花乱坠地描述电脑控制的机器人是如何精确、漂亮地完成各种复杂任务，令听众大为惊叹。与此同时，通用汽车的某个油漆车间里的真正的机器人却正在彼此身上涂鸦。 如果CEO将树立并维护公司形象当作他们最首要的任务，他们就会倾向于鼓励财务人员制作有助于提升公司形象的财务报表。换句话说，他们把财务报表当作公共关系工具，而非控制工具。在诸如安然、泰科、康萨可这些公司，会计造假的形式各式各样。六、低估发展障碍的严重性有这种习惯的CEO往往将组织在发展过程当中遭遇的障碍当成是微不足道的小问题置之一旁，而事实上，它们经常是组织面临的主要困难。这类CEO以为所有的问题都可以轻松化解，其实很多问题要么无法解决，要么就得付出巨大的代价才能解决。 被成功光环所笼罩的高层管理者特别容易低估这些障碍的严重性。斯蒂芬威金斯（Stephen Wiggins）曾经成功地将牛津保健计划公司（Oxford Health Plans）转变为纽约赢利率第二高的医疗保健机构。 威金斯在公司发展的每个阶段都应用了创新的运作程序。他自己非常熟悉电脑系统，所以当他听到员工反映，在开发他想要的某种软件时遇到一些难题，他总是不把它们当一回事，他认为任何一个称职的程序员都应该能够自如地应付这些问题。增长才是最关键的，没有什么能让他的公司放慢增长的脚步。然而，正是新开发的收费系统改变了该公司的命运。由于应用不当，它不但败坏了公司一贯的好名声，还使公司的股票市值下跌了三分之二。而威金斯也成为了IT管理失策而导致经营失败的反面典型。 当CEO发现，他们原本不屑一顾的问题要比他们预料的棘手得多时，便试图通过加大投入来解决这个问题。网上杂货零售商Webvan曾经是电子商务界最美丽的童话，但是在现有业务正在招致巨额损失的同时，其CEO乔治沙欣（George Shaheen）却依然忙于以惊人的速度扩展此类业务，最终导致童话的破灭。七、固守过时的成功经验很多最终走向大败局的CEO都试图在组织中恢复一切他们认为可靠且久经考验的做法，却不料加速了公司的衰败。为了在一个不可预知的世界追求确定性，他们依赖不合时宜的历史经验。 作为美国自行车业的百年老店，Schwinn曾经是世界第一大自行车品牌。但是当竞争对手开发新型自行车（如山地车）、市场需求呈现出细分化时，Schwinn公司仍固守其传统产品。老板埃德史温和他的管理团队坚持向一个不复存在的市场推出产品，破产的命运就在所难免了。 美国著名的内衣品牌Fruit of the Loom走向衰败，原因也在于CEO威廉法利（William Farley）对创新的忽视-因为在过去，创新并非公司的取胜之道。 有这种习惯的CEO在选择行动方法时，不会深入考虑众多待选方案，而是根据过去曾令他们取得成功的做法做出定夺。美泰玩具的巴拉德用令她成功促销芭比娃娃的促销技巧推广教育软件-一种无论是在分销方式还是消费方式上都与布娃娃截然不同的产品，结果可想而知。桂格公司（Quaker）的威尔史密斯伯格（Will Smithburg）曾成功地向市场推出了佳得乐运动型饮料，问题是，当桂格收购Snapple之后，他又想完全照搬上次的做法。实际上Snapple是依靠连锁加盟的形式销售，销售渠道与佳得乐根本不同。史密斯伯格最终被董事会炒了鱿鱼。原文经许可摘自Sydney Finkelstein所著Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Them一书，该书由企鹅出版集团旗下Portfolio出版。作者2003年登记版权。刘艳群译。Sydney Finkelstein为达特茅斯大学塔克商学院的教授。前事不忘，后事之师 在收购了著名的教育软件企业Learning公司后，由于CEO吉尔巴拉德的错误，美泰玩具损失了几百万美金。巴拉德离任后，新CEO鲍勃埃克特（Bob Eckert）将Learning公司出售给了Gores Technology集团。 Gores公司的总裁阿莱士高尔斯（Alex Gores）与他的团队采取了以下做法，整治了在美泰、Learning以及其他一些经历了失败的公司盛行的不当做法。结果在75天之内，Learning公司就实现了盈利。 改变观念，正确思考现实。在接收Learning公司后，高尔斯向有关客户需求和公司投资方式的传统观念发起了挑战。他说：这些员工本来聪明绝顶，但从来没有人要求他们去思考：有多少顾客会认可并确定购买这种新产品？结果，大把大把的钱都被花在一些毫无现实价值的项目上。 抛开幻想，全面正视现实。针对组织得意自满之处，以前所未有的方式挑战员工。将重点转向批判性思考、挑战现状。员工会因此而变得更加诚实，企业也会形成开放式的文化。 开始更有效地管理信息。针对员工不注意的地方，对其做深层了解，掌握其中动态。自满常常是因信息缺失而致。高尔斯是个追根刨底的人，他寻求的是硬性数据和可靠的信息。 改变不成功的领导方式。针对各员工群体之间缺乏沟通、协作寥寥的情况，高尔斯在组织内设立了团队。他创建了一个对话的论坛，培育了开放式的企业文化。他发现员工并不对任何创意提出质疑，很多决策都不是在深思熟虑后做出的。于是，他向员工授权，同时赋予他们责任。 你是否走到了失败的边缘？ 本文讲述的这些失败的故事都包含着一个重要的教训：必须及早注意到灾难即将到来的预警信号。 当然，经营失败没有显著的先期特征，也不会有什么及时响起的警报提醒你去挽救企业。但是总有一些线索可循。不管你是公司的一个普通经理，还是董事会的成员，或者一个潜在的收购方，抑或是一个投资者，都必须密切注意这些线索。对于这些角色来说，知道如何识别预示着企业失败的关键信号，是非常重要的。以下问题是对主要警戒信号的总结，根据这些症状，你就可以估计出麻烦的严重程度。每个问题都向你展示了企业不同的一面。不必要的复杂 组织结构是否错综复杂？ 针对一个相当简单的问题，公司制定的应对战略看上去是不是显得有些无谓的复杂？ 公司的会计制度是不是太过复杂，并且不透明或者不规范？ 公司是否采用了一些复杂或者不规范的术语？发展速度超出控制 管理团队有足够的经验应对公司的成长需要吗？ 有没有一些很小、但很重要的细节或问题被管理层忽略了？ 公司的管理层有没有忽视一些问题出现的前兆？ 公司是不是经营得非常成功或在业内已占据统治地位，以致于管理层不再为保住领先地位而劳神费力？ 公司高层的意外离职是否意味着更深层的问题？迷失正道的CEO 我对公司CEO的背景和才干还有不清楚的地方吗？ 公司CEO是否经常为了达成个人的目