某公司的小算盘－上海市场经营方案

都灵公司的小算盘上海市场经营方案上海是中国的商业中心，对消费类产品而言其不仅本身具有巨大的市场容量而且由于对华东地区的强大辐射功能、对全国市场推广的正面影响力等众多因素而被大部分立志成为全国品牌的公司所重视。巨大的吸引力也意味着竞争的激烈、经营成本的高昂和风险。以下是一家国际知名电热水器企业（以下简称“都灵”公司）在考虑进入上海市场时所进行的评估，希望能对想开拓上海市场的家电企业和业务人员有所借鉴和启发。需要说明的是该企业是欧洲一家非常注重财务、经营稳健型的家族企业，其对区域市场进入的评估方法很值得国内那些中、小型规模，急于开拓新市场但又不希望投入过大而承担不必要风险的公司。 都灵公司两年前曾经营过上海市场，但由于当时负责上海市场人员个人品行的原因而失败后退出。目前在代理商及各零售网点中仍有较大的负面影响，代理商的看法是：都灵公司的经营不稳定，市场计划无连续性，且信用度较差。原都灵公司的代理商上海松祥工贸仍有部分都灵的存货。而零售网点的原先经历则是经营“都灵”品牌热水器后，未曾有利润，目前尚有部分商场（如开开商场、好饰佳、曲阳家电城等）有存货。另与国美尚有数目不清的遗留费用（对方称如果都灵公司想重新与国美交易必须先结清以前的欠费才可商谈进场）。鉴于以上历史原因，都灵公司在重新进入上海市场时，选择与有实力和影响力的代理商合作，以重树市场对“都灵”品牌之信心成了必然。经过一段时间的联络、洽谈和筛选，目前有两家代理商有代理“都灵”品牌的意愿。 一、两家代理商状况 1、上海荣海商业有限公司 该公司目前代理卡帕斯电热水器，流动资金100万以上，目前有网点约20多家（其中永乐连锁店12家）。去年卡帕斯在上海的销量约为200万元。该公司的负责人与永乐的高层有良好的合作和私人关系，故卡帕斯的成功也是由于打进了永乐这条主通路（卡帕斯80%的销量出自于永乐通路）。经与对方详细商谈后，对方承诺可放弃卡帕斯的代理，只代理“都灵”，利用与永乐的关系争取在永乐这条上海的主通路全线铺开，并争取最好的位置。预计年销200万元无问题。目前谈判的焦点在产品的供价（保证其有利可赚）和永乐12家店2.5万/店=30万元的进场费。 2、上海久杨商贸 该公司目前代理德斯宝等电热水器品牌，年销100万元左右，网点约20多家，主要通路为建材超市及二级市场。对方也希望寻求一含金量较高的品牌且市场有长足成长潜力的公司。目前谈判的焦点是供货价（即对方对毛利率有一较高的要求）。 二、上海家电行业通路分析 由权威部门的统计信息和市场调查可知，家电连锁店通路（永乐、国美、苏宁）已占了整体上海家电市场量的65%以上，且目前仍在快速成长。家电连锁已成了各品牌快速渗透或占领上海市场的核心通路，且基本上有点含金量的品牌都会把该通路作为展示企业品牌形象和实力的最佳舞台。同样，对“都灵”公司也不例外，想要在上海这块具有战略性幅射地位的市场有所作为，必须首先进入该通路。国美在上海的实力不如永乐，与“都灵”公司又有以前的历史遗留费用问题未解决（数目不菲），且单店的进场费用也不低（约2万/店），从进场费用率上看并不合算，故该连锁店并非都灵公司理想的合作对象。苏宁连锁店则进入上海市场不久，销量不大，且也需500010000万元/店的进场费用，该通路对都灵公司而言不应作为首选，但其后可作为对主通路的补充，以进一步增加销量。综合以上，主通路中的永乐为都灵公司必须合作的通路，且鉴于荣海公司与永乐的特殊关系，在此通路上的投入产出比是较优的。故都灵在主通路上首选的合作代理商为荣海公司。 地方商场、超市及曲阳家电城，该通路占上海家电整体市场量的20%，虽然看起来该通路的量不小，但合计网点有70家以上，且分属于不同单位，不同企业性质，操作和交易方式也各异，一般代理商根本无力覆盖该网络。每家店都有不一样的进场费、店庆费、促销员管理费等，名目繁多。单拿曲阳家电城来说，约有20家个体户经营电热水器，但要想在某摊位出样，必须付30005000元/月不等的墙面费，其月销量也就25台左右，其费用率至少为3000元/25800元/台=15%以上。鉴于该通路的复杂性，都灵只能采取逐个谈判进入的方式（且必须都灵的品牌能在永乐等主通路上有大面积的销售后，都灵才能有谈判的砝码，否则大多数建材超市不会考虑让公司进场或要价很高）。 以郊县为主的二级市场个体电器店和其它通路约占上海家电10%左右的市场量，但由于其极端的分散性，单点月均销量仅8台左右（所有品牌）。都灵可选择的二级市场代理商目前有久杨商贸等几家可选择，但该通路必须在都灵公司主通路布点且在行业内有一定的影响力后，才有谈判的筹码和可行性。（目前个体通路主要销售的为杂牌，代理商的平均毛利率都在50%以上，即个体网点在经营该杂牌时都是以“暴利少销”的模式在操作，每卖出一台可赚300元左右。）三、代理商经营成本分析 如按照公司原有的价格体系(略，零售价和价格结构与主要品牌同类型产品相近)与代理商交易（年目标金额以200万计），在未扣除固定成本、商场日常管理费用和税金的情况下（即不计经营费用），代理商的毛利率是15，年毛利润200万*15%=30万。 该代理商的主要经营支出如下： 1）人员薪资12万 （5人2000元/人12月=12万） 2)办公场地租金3.6万3000元/月12月=36000元 3）仓库租金2.4万 2000元/月12月=24000元 4）水、电、电话费及杂费3.6万3000元/月12月=36000元 5）税30万175.1万 6）公关交际费约2万 支出小计：28.7万 则该公司年底的损益为30万-28.7万=1.3万;如完成200万目标则可得年终返利200万5% =10万,该公司年底的最终损益为1.3万+10万=11.3万。 注：以上计算不包括经营主通路时可能需由厂家支出的以下费用： 促销员管理费：150元/人/月/店 场地支持费（用电等）：150元/月/店 电话费：50元/月/店 占地费：700元/月/店 如以12家连锁店计，合计需十几万元；另尚有名目繁多的不可预期费用如：店庆费、开业费、周年庆、赞助费、厨卫节等。 一般而言，在上海地区对年销售额在200万元的新品牌的家电行业代理商，其可接受的净利润底线为20万元左右。根据该市场行情，仍以年销售200万元为例并依据公司的现行零售价不变，按照上面的方法来倒推，则都灵公司原先拟定的代理商供货价必须整体下调4的幅度。 综合以上分析，如果公司仍坚持原有的价格结构则根本无法寻求真正有实力的代理商合作，而只能寻求无任何实力或刚刚起步的个体户合作，该种个体户的典型特点就是： 签订不切实际、信口开河的目标合同以骗取更大区域的独家代理； 以零售为主（自己仅有一两家门店）、以代理为辅，以取得超额利润； 由于其本质是零售商（无主通路网点），根本不具备代理商的功能，故无法实现真正的销量； 利用公司政策的不连贯性，每次进货时软硬兼施要求更多的折扣、费用支持（进场、专柜等）或有利的政策，以此要挟公司。 不主动做零售网点的开拓投入，等待公司支持后才进场。 四、结论:都灵公司上海市场进入方案 争取与荣海公司的尽快合作，全面进入永乐主通路，对于双方的交易价格，应以原先拟定的价格整体下调4%为基础。也可采取另一方案,由于安全王系列和智能系列产品为都灵公司独有，市场对该系列产品价格并不敏感，可将该两系列整体零售价上调，而供应价不变；其他同质性品种的供应价下调。 由荣海与永乐谈判争取进入永乐的重点网点，约12家（该网点有良好的品牌宣传作用，会促进其他通路的销售），进场费为122.5万=30万元，都灵承担30万70%=21万元（不需一次性支付，可依时机逐个进场，依次支付费用，但需与永乐签订总体进场协议），荣海承担9万元，以共同分担风险，加大其代理转移成本。 协助荣海开拓其他网点，如建材市场,家电商场,超市,大卖场等,以获取更多市场份额。 继续寻求和洽谈二级市场代理商（合同目标量100万）和网点开拓，以确保都灵公司上海市场整年300万业绩目标的实现。 从都灵公司的评估过程和结论，本案例可以给我们以下借鉴: 1. 分析区域市场的通路销量占比和通路经营费用是确定选择何种通路的关键; 2. 当企业对某区域市场不太了解但又必须在短时间内做出决策该区