公司主要经营管理制度.doc

精选资料一、公司主要经营管理制度1、工程项目管理办法工程项目管理办法是各项管理制度的总纲，具体包括：项目管理模式；项目投标管理；项目合同管理；项目策划管理；项目目标管理；项目资源管理；项目分包管理；项目现场管理（进度、技术、质量、安全）；项目核算管理；项目资金管理；项目信息管理。2、合同管理制度包括建设工程施工合同、专业分包合同、物资设备采购合同、提供加工产品和服务合同等以公司为主体签订的对外性质的合同以及分公司、项目部负责签订的内部分（承）包施工协议的管理。3、工程项目结算管理制度4、工程项目成本管理制度5、项目模拟股份制管理办法二、市场开发部、经营部管理职责1、市场开发部主要职责：u 负责建立市场信息网络，收集市场信息，进行市场调研，预测市场趋势（市场开拓管理办法）；u 负责对外联系，开发市场，多渠道承揽工程任务；u 负责管理公司营业执照、资质证书、规费证书等所有资质证照，办理公司资质年检、考核、增项和升级（资质管理办法）；u 负责宣传企业形象和品牌，不断扩大公司知名度、 美誉度，提升市场品牌价值；u 负责招标文件的评审，编制投标文件，组织项目相关单位共同参加投标工作；u 负责公司法律事务管理；u 负责工程承包合同的评审及起草、谈判、送审及签订工作，建立工程承包合同台帐。2、经营部：u 组织制定公司年度生产经营计划及公司月度经营计划（与生产部生产计划合并为月度生产经营计划）；u 牵头制订并考核各二级生产经营单位绩效目标责任，包括项目部责任成本测定；u 负责公司合同管理工作；u 负责公司合同项目收入和成本结算管理；u 负责公司经营业绩统计报表工作；u 组织公司季度经营活动分析；u 牵头对各二级生产经营单位进行季度（月度）管理考核；u 整编、修订、完善公司内部价格体系；u 编制公司直管项目投标预算，配合市场部组织的项目投标工作。三、项目管理模式1、建设项目管理模式设计、招标、建造设计、招标、建造（Design-Bid-Build）一种传统的项目管理模式,一般由业主委托咨询单位和设计院进行可行性研究和设计工作，通过招标选定承包商，业主和承包商订立工程施工合同，业主单位指派业主代表与监理单位负责有关的项目管理工作。BOT（Build-Operate-Transfer）BOT即建设-经营-移交，是指国家或者地方政府部门通过签订特许权协议，授予投资者基础设施项目融资、建设、运营和维护等权利；在协议规定的特许期限内，项目投资者拥有项目的运营权，通过收取适当的使用费用，回收投资并获得合理的回报；特许期届满，投资者将项目无偿移交给政府部门。BTBT即建设-移交。是指业主授权BT承包商对项目通过融资建设，建设后整体移交给业主，业主用建设期间以及工程完成以后所募集的资金，以偿付BT承包商的融资本金及应获合理利润一种项目管理模式。BT模式作为一种新兴的工程建设管理模式，近年来在国内得到蓬勃发展，较好的解决了因为建设单位资金紧张而不能实施工程的难题，尤其是一些政府牵头开发投资的公益性项目应用较多。一些现金流充足的企业，业绩较好，有一定融资能力的总承包企业就可以采用BT模式，扩大企业的义务量，延伸企业经营的范围，为企业赚取高额利润。EPCEPC即设计-采购-施工，建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。BT和EPC模式是公司发展的目标和方向。2、施工总承包管理施工总承包，是指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。 施工总承包管理流程：通过招投标取得工程施工资格签订施工合同办理施工手续进场、施工准备正式施工竣工验收。公司一级资质总承包资质：冶炼、房建、矿山、市政。3、分包施工分包施工是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的专业承包和劳务分包单位，总承包人与分包单位就其完成的工作成果向发包人承担连带责任。 4、专业承包指具有专业承包资质或总承包资质的企业，从总承包企业中分包的专业工程或从建设单位中直接承包的专业工程。公司专业承包资质：钢结构一级、炉窑工程、防腐保温工程二级等资质。5、劳务分包指具有劳务分包资质的企业从总承包企业或专业承包企业分包的劳务作业。四、投标文件编制1、招投标工作流程招标项目备案发布招标公告或发出邀请书投标报名投标人资格预审组建评标委员会投标人递交投标文件开标、评标、提交评标报告定标中标公示发出中标通知书、签订合同。2、资格预审资格预审，是指工程项目正式投标前，对愿意参加前期资格审查的投标人的主体资格及基本情况、承包商财务状况、专业施工能力、企业信誉及信用、资源情况、拟为本项目选派的人员情况等进行审查，以确定投标人是否有能力有资格承担并完成该工程项目。 3、资格预审文件编制4、投标文件编制技术标函（施工组织设计）商务标函投标报价书u 封面；u 投标总价；u 工程项目总价表；u 单项工程费汇总表；u 单位工程费汇总表；u 分部分项工程量清单计价表；u 措施项目清单计价表；u 其它项目清单计价表；u 零星工作项目清单计价表；u 分部分项工程量清单综合单价分析表；u 措施项目费分析表；u 人工及主要材料、机械、台班消耗量及单价表。五、建筑安装工程造价的构成1、建筑安装工程费包括：直接费、间接费、利润和税金。直接费直接费由直接工程费（施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用）和组织措施费、技术措施费组成，其中：直接工程费：人工费、材料费（材料预算价格+检验试验费）、施工机械使用费（折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运输费、人工费、燃料动力费、养路费及车船使用费）。技术措施费：大型机械进出场及安拆费、砼（钢筋砼）模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排降水费、垂直运输机械费。组织措施费：环境保护费、文明施工费、安全施工费、生活性临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、冬雨季施工增加费、工程定位点交费及场地清理费、室内环境污染物检测费、生产工具用具使用费、施工因素增加费、赶工措施费。间接费间接费由规费和企业管理费组成。规费：工程排污费、定额测定费、养老保险费、失业保险费、医疗保险费、工伤保险费、住房公积金、危险作业意外伤害保险。企业管理费：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、工会经费、职工教育经费（财务通则和税法有相关规定：工会2%,职工教月经费2.5%,都要据实列支.）、财产保险费、财务费、税金、其它（包括技术转让费、技术开发费、业务招待费、绿化费、广告费、公证费、法律顾问费、审计费、咨询费等）。利润：施工企业完成所承包工程获得的盈利。税金：营业税（3%）、城市维护建设税（7%、5%、1%）教育费附加（3%）。2、清单工程量单位工程造价计算程序序号费用项目计算程序1分部分项工程费清单项目工程量*相应清单项目综合单价2施工技术措施费清单项目工程量*相应清单项目综合单价3施工组织措施费清单项目工程量*相应清单项目综合单价4其它项目费招标人部分金额+投标人部分金额5规费（1+2+3+4-预留金）中的直接费（或人工费）*核准费率6税金（1+2+3+4+5）*费率7单位工程造价计1+2+3+4+5+63、定额计价程序序号费用项目 计算公式1直接工程费按价目汇总表计算2施工技术措施费按价目汇总表计算3施工组织措施费1*相应费率4直接费小计1+2+35企业管理费4*相应费率6规费4*核准费率7间接小计5+68利润（4+7）*相应利润率9动态调整发生时按规定计算10税金（4+7+8+9）*相应税率11工程造价4+7+8+9+104、清单计价规范六、合同管理1、合同管理制度2、合同计价方式建设工程施工承包合同的计价方式主要有：总价合同、单价合同和成本加酬金合同。总价合同固定总价合同，合同价格包含施工期间全部风险费用。工程量小、工期短、估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理；工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确；工程结构和技术简单，风险小；投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件，拟定施工计划。可调总价合同，变更、签证费用、风险范围外的价差调整等。单价合同单价合同是承包人在投标时，按照投标文件就分部分项工程所列出的工程量表确定各分部分项工程费用的合同类型。这类合同的适用范围比较宽，其风险可以得到合理的分摊，并且能鼓励承包商通过提高工效等手段节约成本，提高利润。这类合同能够成立的关键在于双方对单价和工程量技术方法的确认。在合同履行中需要注意的问题则是双方对实际工程量计量的确认。单价合同也可以分为固定单价合同和可调单价合同。固定单价合同。这也是经常采用的合同形式。特别是在设计或其他建设条件（如地质条件）还不太落实的情况下（计算条件应明确），而以后又需增加工程内容或工程量时。可以按单价适当追加合同内容。在每月（或每阶段）工程结算时，根据实际完成的工程量结算，在工程全部完成时以竣工图的工程量最终结算工程总价款。可调单价合同。成本加酬金合同3、合同风险防范发包方应具备合同主体资格。建设相关手续是否齐全（包括建设用地是否已经批准？是否已经批准立项？是否经过规划审批）、建设资金是否已经落实等。 双方所做工作的具体内容和时间要明确。 合同价款调整的范围和调整方式必须明确。工程款结算支付方式（按月结算、分段结算、竣工后一次结算及其它结算方式）及违约责任在合同中应约定明确。甲供材料和设备的结算方法应具体明确。争议的解决方式，如果选择仲裁方式，当事人可以自主选择仲裁机构，仲裁不受级别地域管辖限制；如果选择诉讼，最好选择本企业所在地人民法院。合同签订地选择本企业所在地。采购合同、委托设计、勘查合同付款条件必须明确，采购合同要约定质量保证期限。采购合同关于货物运输责任和风险承担（供方）。3、分包合同管理 七、项目成本管理1、项目管控模式公司-分公司-项目部公司-项目部不论采用哪一种管控模式，公司总部对财务、人事、合同、固定资产投资、企业文化实行集中统一管理。2、成本管理制度3、结算管理制度4、项目模拟股份管理办法5、项目绩效目标责任书6、经营活动分析7、成本控制措施成本控制的原则成本最低化原则；动态控制原则；目标管理原则；责、权、利相结合的原则。成本控制方法 测定项目责任成本目标值，签订绩效目标责任书； 编制成本计划编制成本计划是有效进行成本控制，实现成本目标的前提。以高层住宅楼为例，其成本直接费可按分部分项工程编制成本计划：u 地基处理；u 基础、u 主体结构；u 楼地面、墙面保温、装饰工程；u 门窗工程；u 防水工程（地下室、卫生间、屋面）；u 水、暖安装工程（给排水、暖通）；u 电气安装工程(强电、弱电)；u 楼宇自控u 其它。每一分部分项工程按承包方式分解成本计划：a分包工程费：u 清包工u 人工费、辅助材料、小型机械费； u 包工包料b材料费：材料费一般占工程直接费的70甚至更多，是项目责任成本控制的重点。c机械费加强过程成本控制a分包控制u 选好用好分包队伍（施工能力、业绩、信誉、资金）；u 坚持“先签合同后施工”的原则，项目部须与分包队伍签订分包确定承包单价（总价），原则上不得突破公司核定的责任成本价格；u 严格按合同约定和工程进度结算，严禁超进度结算；u 加强监管，杜绝整体分包和层层转包；u 加强分包质量、安全、进度管理，严格考核，严禁以包代管，包而不管；u 加强对分包工程材料的管理，节奖超罚，严格考核，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；u 加强分包队伍人工工资发放监督管理；u 加强分包工程验收与结算管理，严格按合同约定的质量标准进行验收；严格按项目部实际确认的工程量进行结算，扣除施工用水、电等应由分包方承担的费用，并按合同约定比例预留质保金。b材料费控制u 加强对材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的全过程管理；u 严格按图纸净用量加合理损耗准确编制材料用量计划；u 依据施工计划，制定最优最经济的采购计划；u 深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家（比质量、比价格、比服务）采购材料；u 对用量大、规格单一的大宗材料，实行公司集中招标采购；u 实行限额用料、计划领料制度；u 加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；u 加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。c机械费控制。d规范零星用工签证费用管理；e管理费控制。组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。F临时设施费控制g健全成本核算统计台帐并明确内部对账责任项目部材料员应健全材料收发台帐，核算员要健全分包结算和各项费用台帐，每月材料员（保管员）要做到账、物核对，即出库材料与进场材料是否一致，账面材料是否与库存材料一致，核算员要核对出库材料与财务上账材料是否一致，各项费用结算台帐是否与财务上账成本一制，必须做到账、物相符，账、账相符，通过对各种成本费用的检索和核对，既可做到成本数据的真实、全面，同时还能起到关联工作相互制约监督的作用。另外