某财经顾问战略管理研究报告

亚太博宇财经顾问 APPTDC Management 亚太博宇财经顾问 决策咨询系统之APPTDC 管理战略研究报告 2003年6月 04日 每周版 研讨理论 指引操作 解读案例 传授密笈 l 理论篇 解读要约收购：不久前，国内证券市场先后发生南钢股份与成商集团两起要约收购案，在市场中引起很大反响。要约收购是一种怎样的收购方式，在我国的企业并购中将占有怎样的地位？(P1) 如何管理应收帐款？（下）：应收账款管理是每个企业都会遇到的问题，应收账款的产生与追收情况在很大程度上与企业的销售有关，安全有效的管理应收账款应当从预防和追收两个方面进行 (P3) l 案例篇 文化改造要从心出发：许多企业对增进效率、改良组织越来越重视，但同时也发现凡是牵涉到质的改变，困难便大大增加。这种深层次的企业改变，是一种企业文化的改造，需要从心出发(P5) 不同市场不同宣传A啤酒集团的路演宣传策划方案：宣传策划是每个企业都需要进行的重要市场活动，路演也是许多家用消费品厂商习惯运用的方式。要想取得好的成绩也必须要花费一定功夫，A集团做到了 (P7) l 操作篇 如何做好客户关系管理？：现代客户的消费习性与过去不同，除了重视产品或服务的品质外，还希望企业能提供售后服务与新消费资讯的公布等，在这种情况下公司要提高营业额，应如何做好客户关系工作？ (P9) 如何有效颁布执行新制度？：颁布规章制度是每个企业必不可少的管理方法，但是在新制度的颁布或旧制度的修改中，总会遇到来自不同层面的阻力，如何颁布新制度才能避免这种现象？(P10) l 点评篇 重视失败预兆可以避免破产危机：“冰冻三尺，非一日之寒”，在一些企业逐步走向破产的过程中，不可避免会暴露出一些问题，这些问题可能就是企业陷落的征兆(P12) 戴尔：不仅仅是直销的成功：戴尔的成功具有神话色彩，这绝不仅仅因为它的成长速度和取得的成绩，它成功的经验也一直是理论界研究的课题，直销？价格？战略？文化？似乎都是，又似乎都不够准确，戴尔应当引起我们哪些思考？(P13)【理论篇】解读要约收购 不久前，国内证券市场先后发生南钢股份与成商集团两起要约收购案，在市场中引起很大反响。要约收购既是国外成熟证券市场公司收购的典型方式，又是各国证券法调整的核心范畴。一般情况下，要约收购都是实质性的重组，反映了受购方的自身实力和对重组的信心，因而在美国等发达的资本市场一直被广泛采用。我国的相关政策也已经对要约收购进行了规定，但时至今日才有实际案例发生。要约收购是一种怎样的收购方式，在我国的企业并购中将占有怎样的地位？一、要约收购定义收购上市公司的基本方法包括以下三种：协议收购、要约收购和委托书收购。要约收购是指：绕过目标公司董事会和管理层直接向股东发出要约，收购全部或部分发行在外的股票，以达到对目标公司进行控制的一种收购行为，可以现金、股票或二者混合形式进行。要约收购包含“部分自愿要约”与“全面强制要约”两类型。部分自愿要约是指：收购者依据目标公司总股本确定预计收购的股份比例，在该比例范围内向目标公司所有股东发出收购要约。当预受要约的数量超过收购人要约收购的数量时，收购人不能只选择收购一些股东的股份，而必须按比例进行均等收购。全面强制要约是指：收购者持有目标公司已发行股份达到一定比例时，收购者向目标公司的所有股东发出收购其所持有的全部股份的要约。现阶段，我国的法人股占总股本的比例较大，而且法人股相对流通股要廉价许多，协议受让法人股比在二级市场收购流通股的成本要低许多，加之协议收购无需反复公告自己的持股量，所以国内目前主要以协议收购为主。二、要约收购与协议收购的主要区别 1、要约收购只能通过证券交易所的证券交易进行；协议收购可以在证券交易所场外通过协议转让股份的方式进行。 2、要约收购收购人负有强制性要约收购的义务；协议收购在双方依法成立股权转让合同时即产生合同关系，只是在收购人未履行报告和公告义务前，该股份转让合同处于不发生法律效力的状态。 3、要约收购的股份一般是可流通的普通股；协议收购的股份一般是非流通股(包括国有股和法人股)。 4、协议收购是收购者与目标公司的控股股东或大股东本着友好协商的态度订立合同收购股份以实现公司控制权的转移，所以协议收购通常为善意收购；要约收购的对象是目标公司全体股东持有的股份，不需要征得目标公司经营者的同意，因此要约收购多为敌意收购。 5、要约收购主要发生在目标公司股权较为分散，公司的控制权与股东分离的情况下；协议收购则多发生在目标公司股权比较集中，存在控股股东的情况下，收购人可通过协议方式实现控制权的转让。 三、我国要约收购现状 对中国证券市场来说，虽然公司法、证券法对要约收购早已有了法定含义，2002年12月起实行的上市公司收购管理办法（以下简称办法）还专门出台了要约收购的操作细则，但直到2003年的4月9日，南钢股份才成为第一个要约收购案例。 中国证监会公布的办法规定“收购人持有、控制一个上市公司已发行的股份的30时，继续进行收购的，应以要约收购方式向该公司的所有股东发出收购其持有的全部股份的要约。”但经国务院证券监督管理机构免除发出要约的除外。办法规定了五种情形下，收购人可以向监管部门提出豁免申请： 1、上市公司股份转让在受同一实际控制人的不同主体之间进行；2、上市公司面临严重财务困难，收购人为挽救该公司而进行收购且提出切实可行的重组方案；3、上市公司根据股东大会决议发行新股，导致收购人持有、控制该公司的股份超过30的；4、基于法院裁决申请办理股份转让手续，导致收购人持有、控制该公司股份比例超过30的；5、中国证监会为适应证券市场发展变化和保护投资者合法权益的需要而认定的其它情形。此前不曾出现企业进行要约收购是因为：第一、办法允许在一些情况下提出申请豁免，而没有通过证监会豁免的企业通常选择减少收购比例的做法；第二、要约收购要经过较多的环节，操作程序比较复杂，收购成本较高，收购者只有开出高于市场流通价格才有可能吸引投资者售出股份；第三、在国内进行要约收购的风险也很大，公司法规定：社会公众股应占总股本的25以上。也就是说：当收购要约时期限届满，收购者持目标公司的股份若达到75以上，该上市公司的股票将被终止交易。在得到这家上市公司的同时，将面临终止上市的风险。三、要约收购的意义及发展前景 我国证券法规定的要约收购实质上是一种强制要约收购，即要约发出后要约收购方必须全部接收股东售出的所有股份。而市场风云变幻，一旦股价跌到收购价以下，面对汹涌而来的抛售，退市将不可避免。在风险面前，要约收购在当前的证券市场上仍然是条难走的路。 但是中国资本市场正与国际资本市场正在一步步接轨，国际证券市场上一些流行的并购方式必将逐步传入我国，这是上市公司及有意收购上市公司的众多企业必须清楚并认真对待的事实。 要约收购是进攻型收购（故意收购）的主要战术。故意收购方式的运用将对我国上市公司法人治理结构的规范和完善产生积极的促进作用。故意收购使得那些经营不善而又不愿自动出局的大股东和经营者面临着被敌意接管的危险，可以促使其逐步建立起科学合理的法人治理结构，形成有效的约束制衡机制，以防止和约束“内部人控制”现象的发生。要约收购这种完全市场化的规范收购模式，将有利于防止各种内幕交易，杜绝别有用心的“假重组”和单纯的“举牌”行为，减少因草率导致的收购行为失败造成的资源浪费。在今后几年时间里，随着市场投资者对根据净资产定价的法人股、国有股的兴趣增加，要约收购很有可能成为一种新的上市公司收购潮流。从理论上看来，一些非流通股份比例相对较大、股权又相对比较分散的上市公司，一定程度上具有发生要约收购的基础，特别是在公司大股东争夺公司控制权的时候，很可能会发生要约收购。但是要积极推进要约收购在我国证券市场的运用，还需要注意以下几方面：减少资产重组监管中不必要的行政干预、一般情况下对企业全面要约收购不予豁免、严惩虚假恶意重组。 返回如何管理应收帐款（下） 应收账款管理是每个企业在经营中都会遇到的问题，应收账款的产生与追收情况在很大程度上与企业的销售有关，安全有效的管理应收账款应当从预防和追收两个方面进行，本文从经营角度出发，从销售方式监管、经销商监管、销售人员监管、追收四个方面对此问题进行探讨。（续）三、销售人员的监管1、 加强销售人员的原则性销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题，“厂家和经销商要达到共赢”在实际运作中并不容易。所以在销售人员同经销商维持良好关系的同时，一定要加强他们的原则性，即销售人员的职业道德，使其不折不扣的执行公司制定的销售政策（应收帐款管理）。 2、 加强销售人员的回款意识培养销售人员的良好习惯：货款回收期限前一周电话通知或拜访负责人，预知其结款日期；期限前三天确定结款日期，如自己不能如约应通知对方自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约应建议对方授权其他人跟进此款；在结款日一定按时前往拜访。 因为时间是欠款者的保护伞，时间越长，追收成功率越低。 3、 加强销售人员终端管理、维护能力 建立一套行之有效的终端维护的管理办法，不仅可以降低经销商的经营风险、确保厂家货款的安全，同时也可以提升销售业绩，提高公司产品在经销商中的地位，这对及时清欠应收帐款都是有益的。 4、 提高销售人员追款技巧 销售人员在成功追收帐款中扮演着很重要的角色，在日常工作中要加强销售人员在以下方面的培训：撰写追讨函件、整理客户资料档案、使对方写下支付欠款的承诺函件、向警方求助、丰富财务银行方面的知识如：支票、电汇、汇票、承兑汇票、退票等。 5、 零售终端经营不善的危险信号在日常拜访中，检查零售终端的经营状况是终端代表重要工作之一，当终端出现下列状况时，就要特别的谨慎，应及时将此信息通报给经销商：正常的营运费用无法支付、商场负责人无正当理由的突然失踪、商品大打折扣（低于供应商的底价）、 货架出现大量的空位、大量的无法兑付的空头支票、不正常的盘点等。四、成功追收应收帐款1、 应收帐款的处理方法 首先，检查销售资料（收货单据、发票等）是否齐备，内容是否准确无误，准时给予经销商文件并确认收到。越早给经销商发票，货款回收可能越早。 其次，完善客户跟进制度，定期探访。客户接触率与成功回收率是成正比的，越早与客户接触，被拖欠的机会越低；如客户到期付款，应按时上门收款，不 应有等待的心理； 再次，树立公司形象和服务精神。要给客户一个正确的观念：我们对所有欠款都是非常严肃的，是不能够容忍被拖欠的； 同时要认同及理解客户的困难和投诉，可以利用自身的优势帮助客户解决困难。 最后，掌握技巧训练。电话技巧、上门拜访技巧、了解客户的经营状况、财务状况、个人背景等。 2、 已被拖欠款项的处理方法 首先，收集文件资料。检查被拖欠款项的销售文件是否齐备 ，要求客户提供拖欠款项的原因，并收集资料以证明其正确性。 其次，进行追讨。建立帐款催收制度，根据情况发展的不同，建立不同程度的追讨文件预告、警告、律师信，按情况及时发出。让客户了解最后期限以及其后果。 再次，行动升级。将欠款交予较高级的管理人员处理，将压力提升。成立公司内部的法律部，以法律部的名义发出追讨函件，警告容忍已经到最后期限。还可以使用分期付款、罚息、停止数期等手段分期收回欠款。 最后，如果以上方法都无效，便应当使用法律手段维护自己的利益。 3、 对于呆帐死帐的处理方法 带坏帐的处理原则是尽量减少损失，维护公司利益，可以采用的方法包括：折让、收回货物 、处理抵押品 、寻求法律协助、诉讼保全等。 返回【案例篇】文化改造要从心出发 许多企业对增进效率、改良组织越来越重视，但同时也发现凡是牵涉到质的改变，困难便大大增加。如果企业想要从根本上进行变革，例如在工作方法上从被动变为主动，在指令传递上从由上而下到平行散布等，便需要一次改变成百上千员工的思想方法和工作态度，而这种深层次的企业改变，是一种企业文化的改造，其难度总是所有变革中最高的一项。 近来有人提出必须将企业管理方法与心理学研究成果连结到一起，在企业文化改造上也同样如此。管理者必须学习从心理学的角度出发，从心出发的改造往往会取得良好的效果。在此向您推荐一则银行改造的案例，希望能够给您带来一些提示。几年前，一名总裁接手一家大约3万员工的欧洲银行美国分行，接手同时便为银行设下业务目标：在4年内，将利润率提高1倍，将成本与收入比从56%降低至于49%，将业务的年成长率从1%至2%，提升到5%至7%。实际上，消费银行的业务就好比大宗物资买卖一样，无论在经营或财务上，既无捷径，也没有可以取巧之处。总裁发现他唯一能做的，便是发动员工为顾客提供更好的服务，降低服务的成本。换句话说便是：改变银行的文化，打破原来僵硬的官僚制度，为企业带进敬业精神。于是，他决定重赏那些有能力进行决策、解决问题的员工，让他们负起责任来。一、调动员工变革首先，这名总裁为了说服所有员工都有变革的想法，将他的想法写成一个所有员工都能够懂的变革计划书。从“人有成长的需求”这一基点出发，总裁先运用他的观点将银行总裁需要在职业上成长的目标拟定，然后他听取高层主管对他职务的看法，并做了修正，写成计划书的第1章。高层主管也同样地写下对职位的期望，并听取他的手下的意见，各自写进计划书中。例如，人事主管在他的第1章中写道：银行该如何挑选优秀人才，如何为他们划定职业路线图，让他们少在繁琐的工作上花太多时间等。在层层经理人描绘出他们心目中理想银行以后，他们又各自做成一个表现追踪卡，以计划书中的精髓为基准，在卡上写下自己的新工作目标。经过这样一个过程后，银行中许多有用的资讯不仅从下往上传，也开始有效从上往下传达。例如，营运经理在他负责写的计划书中写出了顾客对于快捷银行服务的渴望。根据分行经理描述，顾客服务缓慢最主要的原因之一，为电脑终端机操作不易。于是，购买新的电脑终端机，成为每个分行的重要任务。分行职员从行动中，确切感受到总公司对“顾客需要快捷服务”的殷切期盼，有效的沟通渠道就这样建立起来。二、强化变革系统在上下都有了改革共识以后，银行开始强化环境压力。总公司决定减去20%的经理人职位，因为决策者认为减少了这些经理人，可以省略不少管理步骤，但是并不会降低公司的营运效率。该如何缩减？银行决定将所有的经理人一次全部辞退，凡有心留下工作者可重新申请进入公司服务。那些被高层主管邀请参加计划编写的经理人知道他们将被留任，而那些未能在计划书编写中提出贡献的只能黯然离开公司。通过这个过程，银行再度凸显了新工作原则的重要性。同时，当新的系统成形后，由于经理人数变少，经理人必须更快地对问题有反应、做决策。三、运用变革技巧在确认员工推动进行变革上，新总裁使用了一些技巧。他在开始施行新策略4个月以后，便对所有高层主管做了一次考核，他发现10个总监中，有5个认真执行改革政策，另外5个仅被动追随。为确认所有执行者有正确的执行技巧，并能带动文化的建立，他撤换了5名跟随者，重新聘任的5名高层中3人为从外部雇进的新人。在此同时，他让银行中最高层的50名经理人参加了领导能力学习，进修相关技巧，在随后的绩效考评中，不但考察主管的业绩，并将领导能力也算入他们的成绩中。四、建立模范角色在建立模范角色方面，银行总裁非常重视变革计划书，不但定期修正，并且经常确认所有人都“按书办事”，没有偏离。而且每当推动一项新的改革时，上层主管便率先行动做所有部门员工的模范。总裁想要说服员工的是虽然改革需要花费很多时间，而且决非简单的事，但是他相信这项改革会有成功，而为每个人的生活带来好的改变。他的热情与坚持逐渐感动了员工。目前这家银行的变革仅进行了两年，大部分的进度都能按照预定的速度进行，没有任何数字能够显示这种从心开始的改革手段太为激烈。不过，从观察中不难发现的是，这家银行再也不是一个安逸的工作地点。在此同时，工作人员比以前态度更积极认真，遇到问题时，立刻进行处理，而各个分行中的平均排队时间，缩减了30%。从革“心”来改变企业员工的行为，不会是立竿见影的工作。在决定如何做以前，企业应该先尝试其他的改革方法。有的时候，改变策略便足以带动企业改革，有的时候引进新的作业方式也能为企业带来新的气象。但是如果企业决心要保持长久的新动力，改变企业工作方式，就要通过改变员工心态、重塑企业文化来实现。 编者点评：在企业准备变革以前，经理人必须首先决定改革的范围与深度。有的人或许会选择最直截了当、立竿见影的改革，如处理掉企业的亏损部份或非核心竞争力部分；有人则会选择较为复杂、需要员工调整工序的改革方法，如改变工作流程。但这两种方法，都不必改变员工的心态，对于员工工作方法上的改变也有限，因此也不会触及企业的根本，难度相对较小。所有改革中最为困难的部分便是改变企业内部员工的心态，这也是许多企业不能取得改革的最终胜利的主要原因。最困难的部分往往就是最关键的部分，把握员工心理，从心开始改革，就会使改革变得可能。要推动变革计划，改变员工的心态，首先要让员工看到公司什么地方需要改变？改革的内容为何？并同意加入改革的行列，至少认为这些改变值得尝试。其次，在员工开始推动心态调整的同时，企业必须修改周边软硬体环境（如激励措施、奖惩办法等），与改革的脚步保持一致，并以此来确立改革地位，强化改革系统。另外，从施行计划之前，企业便应先确认，所有员工都有推动改革、改变自己的技巧，经理人作为改革的推动者更应当掌握操作技巧，适当的手段会使改革更加容易实施。最后，必须要让员工看到他们所尊敬的人也同样进入改革的思想模式，这是他们乐于接受改革的重要基础。该银行在改革计划中充分重视了这几个方面，由此带动了员工心态改变，改善了员工的工作表现，最终为公司业绩带来了正面的影响。 返回不同市场不同宣传A啤酒集团的路演宣传策划方案宣传策划是每个企业都需要进行的重要市场活动，路演也是许多家用消费品厂商习惯运用的方式。但如果企业选择路演方案是一刀切，在不同的市场中选用相同的方案，便会失去针对性，影响到宣传效果。尤其是在农村，这个非常庞大却不容易引起重视的市场中，要想取得好的成绩也必须要花费一定功夫，A集团就做到了。A啤酒集团是河南啤酒行业的龙头企业，总产量超过40吨，占河南省啤酒总产量1/3强，在河南市场的占有率达42.6%。为进一步巩固市场。2002年A集团提出进一步加大终端市场开发力度，提高市场占有率的战略决策。路演这种方式与消费者保持零距离，具有较强的互动性，能吸引众多的消费者积极参与，同时通过路演还能进行现场品尝和销售，因此路演方式是一种既能宣传又能促销的方式。A集团将路演活动的展开作为2002年宣传促销和重点，并于年初就开始积极策划筹备，迅速在河南各市场展开。 一、路演活动思路和原则A集团2002年路演活动的整体思路是：针对目标消费者的爱好而开展内容丰富、特色显明的路演活动，调动消费者的参与热情，增进消费者与品牌的情感交流和共鸣，最终提高消费者对品牌的忠诚度，实现持久消费，促进市场的巩固和拓展。根据整体思路制订的活动原则为：1、针对性原则，活动要吸引目标消费者；2、连续性原则，各区域市场不间断提开展；3、效益性原则，严格控制活动成本，充分发挥活动效果。 根据充分的调查和研究，A集团决定将本次路演分为农村及城镇、城市两个目标市场，根据不同的市场确定不同的路演宣传策划方案。二、路演活动内容定位与形式农村、城镇市场路演内容定位与形式：河南拥有9600多万人口，又是农业大省，农村、城镇市场非常广阔，也是A集团的主要市场。但河南区域性的中小型啤酒企业多，他们的主导市场在农村、城镇，极大得威胁了A集团在农村、城镇的市场基础。通过本次路演活动要提高消费者对A品牌产品和其它品牌产品的差异性认识，进而提高对A品牌的忠诚度。 农村、城镇市场消费者主要是中青年农民，他们绝大多数对河南的地方戏曲非常热爱，有的已经达到痴迷的程度，梨园春在河南农村的收视率达到90%以上。各地乡镇、县城经常规律性地举办各种集市交易和庙会活动，使分散性较强的农村、城镇消费者很容易集聚起来，利用这一时间举行路演效果最好。河南各县几乎都有自己的地方戏剧团，且经济效益都不太好，与其合作一方面利用其在当地影响力，另一方面合作成本又非常低。所以A地农村、城镇市场的路演采取了以地方戏为主要内容，与地方剧团合作的形式，利用集市和庙会时间开展。 城市市场路演内容定位和形式：河南有17个市级以上城市，随着经济的不断发展，消费水平日渐提高，啤酒市场尤其是中高档市场发展迅速，成为A集团最重要和最具潜力的市场。城市啤酒消费者主要是年龄在18至45岁之间的中青年消费者，他们更热衷于现代的流行文化，尤其是普遍爱好流行音乐。城市消费者大多数有固定的职业和工作时间，只有在周末和节假日才得以休闲。因此A集团聘请著名歌手腾格尔为形象代言人，腾格尔在城市消费者有拥有大量歌迷；城市高校较多，大多数高校都在学生自发组织的乐队和演出团体，他们有一定的专业水准，又非常乐意与企业合作，赚取酬金勤工俭学。据此A集团决定城市路演以流行音乐为主要内容，与高校学生合作，利用周末或节假日在市中心繁华地带开展。 三、路演活动实施过程与控制1、时间选择：农村、城镇路演为集市和庙会期间的每天上午9时至12时；城市路演周末或节假日的上午9时至12时。 2、地点选择：农村、城镇的空闲场地，搭建中小型简易舞台提前与有关部门联系，尽量争取到免费使用场地；城市的繁华广场，一般无需舞台。 3、演出内容：策划部、销售分公司和演出团体共同制订演出节目单。农村、城镇路演主要以名家名段的地方戏为主，中间穿插歌曲、小品等节目，由当地演出团体负责落实，并不断创新节目，达到节目场场不重样，场场有新意。城市路演分两种，一种是大型演出（如A集团独家冠名的梨园春到各地市的慰问演出、腾格尔到郑州举办的歌友会等），由演出公司、电视台组织策划节目内容，公司策划部和销售分公司审订；另一种是小型演出（最主要的方式），由公司策划部、销售分公司和高校演出团体共同制订演出内容，主要以流行音乐、游戏、小品为主，在城市流动演出。 4、演出宣传：农村、城镇地区提前在演出地张贴海报、散发传单或悬挂条幅“广而告之”，让群众知道A集团为回报消费者，开展送文化活动，写清时间、地点和节目内容，并突出免费观看，而且可现场品尝和参加抽奖，以吸引广大群众。城市大型演出提前在当地电视媒体上打广告。 5、现场宣传与促销：农村、城镇路演在现场悬挂“A集团向乡亲父老问好”、“A啤酒荣获钓鱼台国宴特供酒”等宣传条幅，散发有“A啤酒”字样的小气球、开瓶器、遮阳帽等；城市路演在演出前由节目主持人代表A集团致辞，对广大消费者表示感谢，并简要对A集团和产品进行介绍。所有路演都在演出中间安排现场品尝和饮酒大赛，对获奖者奖励数量不等的啤酒或广告伞、小家电等；鼓励观众上台即兴演唱地方戏或腾格尔的歌曲，参与者均赠送啤酒。 6、其它事项：各区域市场的路演活动要提前报计划至策划部，经销售公司总经理批准后方可执行；请当地公安部门或聘请保安人员维持现场秩序，防止出现安全事故；当地经销商要在场地选择、舞台搭建、宣传促销等方面积极配合，并利用社会关系协调好有关部门，确保演出顺利进行；请当地有关新闻媒体到现场进行采访报道，扩大宣传范围和效果。 四、路演活动绩效考核与评估由公司策划部制订路演绩效考核标准，主要内容包括：观众人数、演出次数、费用、宣传、促销、组织等方面，各项10分为满分，管理中心对路演活动进行全程跟踪，按照标准进行监督和考核。各分公司演出后要写出书面总结，分析演出成功与不足，并提出相应的改进措施。策划部根据考核结果和总结对演出进行全面评估，并按百分制打分，对低于60分以下的费用由销售分公司承担。策划部通过考核和评估对路演进行动态管理，及时发现问题，并采取有效的改进措施，使路演活动开展得红红火火，有声有色，极大地调动了消费者的情绪，有力地促进了终端消费，为A集团进一步巩固和提高在河南的市场占有率做出的突出贡献。编者点评：市场细分是一种发展趋势，当前这种细分不仅仅表现在产品生产的不同定位上，还表现为产品宣传的不同定位。面对不同的消费需求，以及由此引申的不同消费心理、生活习惯、文化倾向，对于不同市场制定不同的策划方案已经是企业市场工作的必要之举。在A啤酒集团的路演宣传策划方案中，便抓住了不同市场的特点，这得益于充分的市场调研和分析，同时也表明A集团对目标市场的熟悉程度。不熟悉目标市场就无法了解客户需求，更谈不上针对客户特点的市场宣传。此外，A集团在了解市场特点的基础上，结合企业情况选用了针对不同市场的宣传活动，包括时间、地点、宣传方式等方面。如选择农村演出场地时尽量争取免费用地，就充分表明了方案策划者是根据路演特点、农村特点、企业利益等多方面内容。并且，该方案详细周密，对于活动思路目标、内容形式、组织实施、效果评估都予以了描述，确保了路演的成功。 返回【操作篇】如何做好客户关系管理？ 问：现代客户的消费习性与过去不同，除了重视产品或服务的品质外，还希望企业能提供售后服务与新消费资讯的公布等，以便能以最快的时间、最低的价格来购买最好品质的产品。但是基于成本与效益考量，企业不可能每一项营销方法都进行尝试。在这种情况下公司要提高营业额，应如何做好客户关系工作？ 答：公司营业额要想呈现持续的成长，就必须吸引既有的客户继续购买产品或服务，并且不断吸引新客户上门，这样才有可能增加销售量并促使营业额上涨。针对老客户的维系和新客户的建立，企业要清楚认识到老客户的维系功夫不宜少于新客户的招揽工作，因为开发新客户的成本通常比保持老客户高出许多。企业可将与客户相处的方式划分为开发、迎接、销售、服务、维系、离开、恢复七种，组织内部要有专门单位来负责处理各种关系工作的规划、执行、控制，以确保一些必要工作确实被执行。所谓客户关系管理（简称CRM）是运用软体系统与相关科技的支援，针对市场、销售、客户服务与后勤支援等范畴，通过简化既有的销售和客户服务流程增加企业的销售能力。CRM的应用不仅在于注重企业内销售相关功能的协调，同时也整合与客户沟通的多重管道，包括面对面拜访、电访中心与网际网路互动等方式，使企业组织可以机动地运用客户偏好进行沟通。换句话说，CRM可视为整合性市场、销售与服务策略下，发展组织的一系列行动。企业结合流程再造与资讯科技，找出客户的真正需求，并且适时地改善企业内部作业的营运绩效，以提升客户满意与客户忠诚度。企业可运用资讯技术，大量搜集储存与客户消费有关的资料，分析找出有用的相关资讯，用来辅助销售决策及规划相关的营运活动。在e 化时代，客户关系管理的重点在于：以最快的时间与客户作双向沟通，迅速掌握市场消费讯息，才有助于日后的销售绩效。企业与客户接触的方式，可以全方位地用各种方法，包括实地互动关系、网路虚拟接触等，执行中包括人员拜访、电话访问、电子信箱发布销售讯息、网际网路个人化网页传递资讯等。企业通过良好的沟通渠道，以提供人性化的消费资讯给既有客户与潜在消费者。如此一来，一方面可增加企业形象，另一方面可吸引更多客户上门，长期以往将会对营业额成长产生促进作用。 返回如何有效颁布执行新制度？问：颁布规章制度是每个企业必不可少的管理方法，尤其是现代规范化管理更需要企业有比较成熟的制度来约束和激励员工，这就需要不断对其修改完善。但是在新制度的颁布或旧制度的修改中，总会遇到来自不同层面的阻力，使制度的效果大打折扣。如何颁布新制度才能避免这种现象？答：“国有国法，家有家规。”对于一个企业来讲，建章立制是必不可少的重要工作。在实际过程中，不同的颁布推行方法可能会使产生的效果相差悬殊。企业在修改完善企业制度过程中经常遇到的问题是员工的抵触和反对，甚至是高层的反对，人们懒惰的天性和愿意因循守旧的自然属性，在自觉不自觉地妨碍着规章制度的修改和完善，这就是制度修改所受到的最大阻力来源。为了克服这种阻力可以采取以下方法：一、时间选择 制度需要变化，不是说所有的制度都可以朝令夕改，制度需要一个相对的稳定性。一般来说，企业在淡季修改、完善制度效果最好。 旺季制度需要相对稳定，如果此时制度改变太频繁，容易动摇军心，影响到企业正常繁忙的经营活动。淡季进行制度修改，一方面企业有时间和精力可以静下心来研究规章制度不合理的地方，另一方面可以发扬民主，让员工参与到制度的修改补充中来。在波及到员工心理时，企业可以及时采取有效措施，降低对企业经营的影响。二、修改预热 新制度的推出最好不要搞突然袭击，看准机会引出话题，并轻描淡写地议论两句。这时有心的人就会寻找领导要修改规章制度的根本原因，并私下在同事之间议论，甚至就此问题展开针锋相对的争论。这个过程等于是替领导做思想动员工作，如此反复两三次，预热的过程就基本完成。三、民主讨论 预热过程完成后，就要及时在会议上广泛讨论。领导可以作为会议主持把问题正式地讲出来，或提前安排一人做陈述，最后自己有引导性地且不流露出强制痕迹，把所要修改完善的制度正反两方面的意见都说出来。民主议论过程有三个作用：集思广益、发现新问题为执行做好准备、宣传贯彻。四、适时推出制度在修改、完善、补充过程中经过第一次公开的讨论就取得差不多一致的意见是最好的结果，公开讨论次数多时制度很容易流产。如果持反对意见的人较多，或争论观点激烈，就暂时停止讨论，会后重点做工作，然后再开讨论会或者扩大讨论范围，有意识地让基层的人员或某些相关的人员参与讨论。当取得差不多的一致意见时，果断地形成会议决议，从速推出。如果经过大家讨论，发现与领导当初的设想相差距离太大时，不妨慎重行事，暂缓推出。五、规范执行 1、正式编号发文。不发文则不能体现制度的严肃性，更重要的是形成档案，日后有据可查。 2、自上而下逐级宣传贯彻。如果不宣传，被管理者锁到抽屉里一声不响，不但不起好作用，反而产生不良影响。 3、重点部门重点贯彻。制度往往是有针对性的，而且不同的部门对制度的理解和认识也不一样，根据在前期的讨论过程中发现的一些问题，就重点部门、重点人员进行针对性地重点宣传贯彻监督执行。 4、利用板报、内部简报等形式宣传。在公开性、透明性、时间弹性、随机性等方面便于员工学习和议论。 5、借助新闻媒体制造舆论攻势。外界力量可以是多方面的，如上级领导的、专家的、同行的评断议论等会对新制度的贯彻执行起到推进作用，有条件的企业还可以借助新闻媒体的力量进行新闻运作，员工会带着自豪感而主动地接受新制度。六、防范误区 1、民主讨论不要自下而上。 一般情况下，制度修改推出要自上而下，决策层先统一思想，若不能取得基本一致就不要盲目形成决议。决策层不能取得一致意见时扩大范围，不同级别、不同角度的讨论不仅有助于消除决策层意见的分歧，而且也是在更大范围内的讨论、贯彻执行的过程。 2、不要企图意见完全一致。新制度总要冲击到某一部门、某一部分人的利益，要想达到意见的完全一致几乎是不可能的。如果没有丝毫的不同意见，反而要引起管理者的注意，考虑该制度是否是在以牺牲企业组织的利益为代价，或是有其它方面的因素在起作用。 3、行文不可含糊暧昧。修改制度忌讳考虑不周造成不同制度的冲突和矛盾，行文不要模棱两可，要用肯定和命令的不容置疑的语气来叙述制度内容。 4、宣传贯彻不要走过场。制度效果的好坏，关键在宣传贯彻，尤其中层管理者会不会宣传、如何宣传、何时宣传关系重大。因此，宣传贯彻制度要有措施，要有制度保障，要宣传指导、监督考量，切忌走过场。 5、新制度瓶颈期不可迁就手软。企业管理最危险的是有制度而不执行，尤其当制度刚刚推行的时候，如果对违犯制度者不照章处罚，制度就成了一纸空文，再想让此制度发挥效用将很难。所以制度在最初推行时一定不要心慈手软和马虎大意，这是一项新制度的瓶颈期。 6、瓶颈期后不要太教条。新制度的瓶颈期过后，有可能会有这样那样的特殊情况发生，执行制度如果过于原则便是教条，教条的结果是大大伤了制度的公正性和客观性。任何制度都不是百分之百适时的，制度中的部分条款会很快过时。但是企业每天都在发生变化，而制度又要保持一定时期的相对稳定性，不可能天天修改，所以执行制度要注意原则和灵活相结合，不要太原则和教条。 经过以上的步骤，经过充分考虑，相信制度就不会是那么冷酷，会变得行之有效，将制度约束人变为激励人，从而发挥出制度的最大效用。 返回【点评篇】重视失败预兆可以避免破产危机在中国每天都有大量的企业破产倒闭，其中不乏曾经辉煌一时者，中国企业寿命之短也成为理论界和实践者共同关注的一个重要问题。“冰冻三尺，非一日之寒”，在这些企业逐步走向破产的过程中，不可避免会暴露出一些问题，这些问题可能就是企业陷落的征兆。如果企业管理者能够敏锐的发现这些“蛀虫”，并及时采取措施进行挽救，也许企业会避免走向失败的深渊。 自2001年以来，全球已经有71家资产市值达10亿美元的企业成为历史，251家资产市值1亿美元的企业宣告破产，这个数字创下历史新高。为什么一些表面看起来很成功的企业，最后却以失败收场？企业的失败可归结以下几项因素，在企业破产之前往往能够显露出来，但遗憾的是企业管理不是没有注意这些征兆，就是将其忽略。一、管理信息系统暴露出问题 管理信息系统可以视为企业心脏的观测器，因为这个系统可以每日提供企业的健康报告，让管理者及时修正策略与计划，避免问题演变到不可收拾的程度。 库存与应收账款是管理系统中最关键的要素。库存控制系统失当将导致顾客无法如期收货，因为销售人员根据计算机的存货记录，接下订单与承诺发货日期。 存货系统不健全的原因可能是货品流通速度太慢。企业必须定期进行存货盘点，核对盘点结果与计算机记录，同时在进行盘点时也要由非仓库员工来执行，这样可以避免监守自盗的事情发生。 缺乏应收账款催收系统的企业，会形成过多未支付的单据，甚至导致现金流量下降，危及企业的生存。为解决应收账款积欠的问题，企业应该定期清查。对于到期的应收账款要立即追踪，催收账款部门必须记录催收的细节，与顾客讨论付款方式，完全负起收款的责任。二、过度依赖大顾客 企业只依赖一个或少数几个大顾客，是很危险的事情。万一这个顾客没有了，企业的生存就受到威胁。因此，企业应该设法拓展顾客基础，同时与顾客建立更稳固的关系，提供更多附加值的服务，让他们没有理由离开你。三、现金流量管理不当 现金流量对于企业就像氧气对于人一样，是生存的命脉。要有效管理企业现金流量应当做到：让应收账款与应付账款的期限维持一致，或者确保应付账款的期限比应收账款的期限长；除非享有折扣，否则应付账款应尽量延至最后一天再支付；评估应收账款越快收回越好；做好合理的人员配置。四、缺少财务知识 创业家通常具备远景规划，能够推动企业成长，但常常缺乏财务技能，天生乐观的心态容易让他们错误估计企业的财务预警。因此企业应当雇请财务专家负责管理企业财务，这样也能让创业家专心在他最擅长的事务上。五、企业过度预支 贷款创业是平常的事，但是如果支撑企业的是负债而不是利润，企业很快就会倒闭。企业的负债如果太高，应当思考是否先将与日常业务无关的资产卖出偿还债务，譬如闲置的厂房与用地或是可转换债券与设备；此外还要评估营运费用如房租、薪资与存货，考虑是否仍有缩减的空间；还应当重新检讨负债，选择利率较低的金融机构。六、管理费用失控 花费必须低于利润，这是一个再简单不过的道理，但是许多企业却忽略了这个原则。很多企业具有奢侈的花费，如购买高级轿车、搭乘头等舱、住宿豪华饭店等。企业内如果有一人如此奢华浪费，没有多久很多人就会仿效。 要解决这个问题，企业必须发展一套费用核准程序，这个程序不仅要规范员工，也要规范管理者的花销。此外企业必须定期衡量费用与预算，衡量企业的花费是否合理。七、管理层拒绝协助 企业财务发生危机时管理人员常矢口否认，认为这代表自己的失败。即使他们承认，也执意自行处理。但企业管理者应体认识到：快速寻求帮助，才能为企业争取更多的利润和机会，执意拒绝协助只能使企业走向衰败。以上问题集中在生产、流通、成本、市场等环节，这些环节直接影响到企业的利润，由此暴露出的问题将会直接影响企业利益。因此说，这些问题是企业的危险信号，如果不能及时有效治理控制，既有可能会成为企业的滑铁卢。但是，这些问题的出现也许有着更深层次的原因。企业的经营管理工作是一个复杂的系统工程，同时它也是一条环环相扣的增值链。这条链上的任何环节出现问题都有可能会导致企业全盘皆输；但从另一个角度来说，这条链中的任何环节的问题都不是静止状态的，它会引发其他环节中一系列的危机出现。生产等环节因为敏感度高能够更集中突出地反映出问题，关注此类关键环节能够及时发现问题，但是在解决问题的时候如果只认识到这一层次，是不可能真正解除危机的，这就需要管理者具备透视问题本质的能力。 返回戴尔：不仅仅是直销的成功戴尔的成功具有神话色彩，这绝不仅仅因为它的成长速度和取得的成绩，它成功的经验也一直是理论界研究的课题，直销？价格？战略？文化？似乎都是，又似乎都不够准确，戴尔应当引起我们哪些思考？ GE已经有100多年历史，它的成功似乎已经具有了“惯性”，而戴尔不过短短20年，却一跃成为佼佼者，因此说戴尔更值得中国企业家学习，戴尔的成功经验也从不缺乏研究者。然而，对于戴尔的研究让许多人感到不解：许多企业家视为成功“珍宝”的因素，GE基本上都有，而戴尔却基本上没有。比如中国企业家强调的核心技术，戴尔没有；中国企业家强调的品牌、规模，戴尔也都没有，但戴尔却能够把拥有核心技术，拥有品牌、规模等成功因素的COMPAQ挤下计算机领导者行列。 具有普遍性的早期说法是戴尔成功得益于直销模式，这种说法能否经得起推敲？农民进城卖菜是直销，却并没有出现戴尔式的神话。世界上绝大多数产品采用的都是分销，这也说明分销有其优点。比如化妆品行业分销与直销就是共存的，但直销商远不如分销商成功，可见直销未必优于分销。 也许有人会说，因为戴尔是在特殊行业计算机行业直销。但是当戴尔选择了直销之后，世界上的所有计算机巨头，无论是IBM、HP、COMPAQ，还是 Gate way，都模仿戴尔做起了直销，并对戴尔发起过若干的反击，但都纷纷败下阵来。可见成功经验并非来自直销模式，而是戴尔本身，直销只不过是戴尔成功的表象。 著名的管理学家斯莱沃斯基等认为戴尔的创造除了直销之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机价值链的机会，专注于