现代企业管理课程

模块一 管理基础能力第一章 企业管理概述第一节 企业的概念及特征一、企业及其内涵企业一词，源于英语中的“Enterprise”,并由日本人将其翻译成汉字词语，传入中国。一般的代表性观点认为，企业是从事产品生产或提供服务以赚取利润的组织。本书中对企业的定义为：从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。企业的内涵（包括四个方面）1企业是一个盈利性的经济组织:企业是一个经济组织，它不同于政府部门、事业单位或公益组织。企业作为经济组织通过生产经营活动或劳务来满足人们生产和生活的需要及社会发展的需要，以此实现自己的价值，并获取盈利。企业要盈利就必须使自己的产品或服务能够满足社会的需要，即能够被社会认可。2从事生产经营活动或劳务活动；企业不同于政府部门、事业单位或公益组织，它必须开展生产经营或劳务等经济活动。 在现代社会经济中，企业按照分工的不同，都有自己的经营方向和技术基础，从事不同的经济活动，发挥着不同的作用。 3自主经营、自负盈亏、独立核算；企业作为一个经济组织，必须拥有一定的独立性和经营自主权。企业有权独立自主地使用和支配其所属的人、财、物等资源，开展生产经营活动，以其自身的收入抵偿各项支出，对自己的经营活动承担全部责任。4必须是法人。社会主义市场经济条件下，企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的竞争主体，不是国家行政机构的附属物。具体说，企业是具有法人资格，拥有法人财产权，并以其法人财产独立从事经营活动，独立承担民事责任与义务的法律实体。注意：法人是指具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。简言之，法人是具有民事权利主体资格的社会组织。作为口语，有时将法人代表也称为法人。法人作为民事法律关系的主体，是与自然人相对称的。法人与自然人不同的比较第一，法人是社会组织在法律上的人格化，是法律意义上的“人”，而不是实实在在的生命体，其依法产生、消亡，具有法理属性；自然人是基于自然规律出生、生存的人，具有某国国籍的公民。自然人的产生、消亡是依据自然规律进行的，具有自然属性。第二，虽然法人、自然人都是民事主体，但法人是集合的民事主体，即法人是一些自然人的集合体。例如大多数国家（包括我国）的公司法都规定，公司法人必须由两个以上的股东组成。对比之下，自然人则是以个体本身作为民事主体。第三，法人的民事权利能力、民事行为能力与自然人也有所不同。法人分类: 民法通则中根据法人的设立宗旨和活动性质中将法人分为：企业法人、机关法人、事业单位和社会团体法人。法人代表和法定代表人法人代表和法定代表人是两个不同的法律概念。 法人代表一般是指根据法人的内部规定担任某一职务或由法定代表人指派，代表法人对外依法行使民事权利和义务的人，它不是一个独立的法律概念。 根据产生方式，法人代表有三大类： （1）法定代表人：其行为无需另外的确认和授权，既可被认为是法人的行为，（如：工厂的厂长、公司的董事长等） ； （2）法定代理人：即根据法律规定，在特定条件下，通过一定手续或外在表现形式，其行为视为法人的行为，如法人终止时的清算组； （3）授权代表：根据书面或者非书面协议，或者根据民法表见代理的形式，其行为被视为法人的行为。如聘请之律师，法人营业时的营业员，销售代表、总经理等。 二、企业的基本特征1组织性企业不同于个人和家庭，它是一种有名称、组织机构、规章制度的正式组织。 企业不同于靠血缘、亲缘、地缘或神缘组成的家族组织、同乡组织或宗教组织，它是由企业所有者和员工通过契约关系自由地（至少在形式上）组合而成的一种开放的社会组织。2经济性企业作为一种组织，它本质上具有经济性，是以经济活动为中心，实行全面的经济核算，追求并致力于不断提高经济效益的一个社会经济组织。 企业也不同于政府及对国家宏观经济活动进行调控及监管的机构，它是直接从事经济活动的实体，企业与消费者同属于微观经济单位。3商品性企业作为经济组织，又不同于自给自足的自然经济组织，它是商品经济组织、商品生产者或经营者，其经济活动是面向市场进行的。 不仅企业的产出（产品、服务）和投入（资源、要素）是商品，而且企业自身（企业的有形、无形资产）也是商品，企业的产权可以有偿进行转让，可以说企业是“生产商品的商品”。4营利性企业作为一个经济组织，不同于以城乡个体户为典型的小商品经济组织，它是发达商品经济（即市场经济）条件下的基本单位，是单个的职能资本的运作实体，是以赢取利润为直接目的，通过资本经营追求资本增值和利润的最大化。5独立性企业是一种在法律、经济上都具有独立性的社会组织。作为一个整体，企业对外完全独立，依法独立享有民事权利，独立承担民事义务和民事责任。企业与其他自然人、社团法人在法律地位上完全平等。 企业拥有独立的、边界清晰的产权，具有完全的经济行为能力和独立的经济利益，实行独立经济核算，能够自决、自治、自律、自立，实行自我约束、自我激励、自我改造、自我积累和自我发展。第二节 企业类型一、按照所有制形式分类1全民所有制企业; 全民所有制企业（即国营企业），其财产归国家所有，企业对国家授予其管理的财产享有占有、使用和依法处置的权利。全民所有制企业是我国公有制经济的重要组成部分。 全民所有制企业必须维护国家财产保值和增值，并依据国家宏观调控和市场导向，实行自主经营、自负盈亏。 随着经济体制改革的不断深化，全民所有制企业已经逐步改组成为有限责任公司和股份有限公司等股份制企业。2集体所有制企业; 集体所有制企业是指财产归企业范围内的劳动群众集体所有，并归其使用和支配。集体所有制和全民所有制一样，是我国公有制经济的重要组成部分。 集体所有制企业是以营利为目的，从事生产经营活动的经济组织，同样必须依照国家的宏观调控和市场导向实行自主经营、自负盈亏。 我国的集体所有制企业一般可以分为：城镇集体所有制企业和乡村集体所有制企业。 城镇集体所有制企业的设立必须经省人民政府规定的部门审批；乡村集体所有制企业由乡政府同意报乡镇企业局审批。 3私营制企业私营制企业是指财产归私人单独所有，并由其自行使用和支配，主要形式有：个人独资企业与合伙企业。 独资企业：是指依照中华人民共和国个人独资企业法，在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。 合伙企业：是指依照中华人民共和国合伙企业法，在中国境内设立，由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。4混合型企业混合型企业是指由两种以上所有制成份并存的企业。 一般可以分为：国有联营企业、中外合资企业、多元复合型企业等。二、按照公司组织形式分类1有限责任公司; 有限责任公司也称为有限公司，是指由一定人数的股东组成，各股东以其出资额为限对公司债务承担清偿责任，即公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的公司。 由国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独设立的有限责任公司是国有独资公司。2股份有限公司股份有限公司也称为股份公司，是指由一定人数以上的股东组成，公司的全部资本分为金额相等的股份，股东以其所认购的股份为限，对公司的债务承担清偿责任，即公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的公司。3股份合作制企业股份合作制企业是指具有股份制企业与合作制企业优点的一种新兴的企业组织形式。在股份合作制企业中，劳动合作和资本合作有机结合，劳动合作是基础，企业员工共同劳动，共同占有和使用生产资料，利益共享，风险共担，实行民主管理，企业决策体现多数员工的意愿；资本合作采取股份制的形式，企业员工既是劳动者，又是出资人。 如果多家国企联合持有股份就是国有合作制，多家私企合作持有股份就是私有合作制；如果国企和私人共同持有股份就是混合合作制。三、按照企业组织结构分类1单厂企业单厂企业是指只有一个工厂，由若干生产车间和一些管理部门、服务部门所组成，具有独立法人资格的企业。2多厂企业多厂企业是按照产业化、联合化和经济合理的原则，由两个以上的工厂所组成的企业性的实体公司，也是法人组织。3经济联合体经济联合体是松散的、相对稳定的经济联合组织，参加联合的各方独立核算、自负盈亏，本着自愿、互利、效益的原则，在生产、科研、技术、设备、人员、物资采购及产品销售等方面彼此联合。4企业集团企业集团是指具有紧密联系的企业群体组织，或者说是若干独立企业法人所组成的集合体。 依据紧密程度的不同，一般可以分为三或四个层次，如集团公司（核心层）、控股层（紧密层）、参股层（半紧密层）、协议层（松散层），有时也分别称为母公司、子公司、关联公司等不同的层次。四、按照生产力要素分类1劳动密集型企业劳动密集型企业是指主要依靠大量使用劳动力进行生产，而对技术和设备的依赖程度较低的企业。 特点：在生产成本中工资与设备折旧、研究开发支出相比所占比重较大。 劳动密集型企业主要是指农业、林业及纺织、服装、玩具、皮革、家具等行业的企业。2资金密集型企业资金密集型企业是指产品成本中物化劳动消耗所占比例较大或资金有机构成较高的企业。 特点：投资大，占用资金多，现代化技术装备程度高，容纳劳动力相对少，劳动生产率高。 资金密集型企业主要是在钢铁、机械、汽车、石油化工等行业的企业。3知识密集型企业知识密集型企业是指建立在现代科学技术基础上，生产高、精、尖产品，集中大量科技人员，科研设备先进的企业。 特点：技术设备复杂，科技人员比重大，操作人员的素质比较高，使用劳动力和消耗原材料较少。 在知识密集型企业中，主要是将科学知识、科研成果、技术开发转化为现实的生产力，如IT企业、生物制药企业等。第三节 企业管理的性质和职能一、管理的含义管理是通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等环节，有效地争取和使用人力、物力、财力、信息、时间等资源，以期达到组织目标的过程。二、企业管理的概念及含义企业管理(Enterprise Management)是指对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。企业管理含义：1管理的对象是企业的生产经营活动 2管理的主体是企业管理系统中的人 3管理的目的是使行为符合客观规律三、企业管理的性质和职能 企业管理具有二重性。这一论断是马克思在分析和研究资本主义企业管理本质时提出的。马克思在资本论中分析了资本主义企业管理，指出：“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动”。 企业管理的二重性表现在以下两个方面： 1自然属性；生产社会化过程中的共同劳动需要管理，要按照大生产的要求，合理地进行计划、组织、协调和控制，没有管理，不仅由协作而发展的社会生产力发挥不出来，就是生产中人的要素和物的要素也会由于缺乏管理而变的人不能尽其才，物不能尽其用，无法达到提高劳动生产率和经济效益的目的。因此，管理是进行社会化生产所必需的、共有的，这是一种自然属性。 管理的自然属性主要决定于生产力发展水平和劳动社会化程度，而不取决于生产关系的性质。2社会属性; 一般来说，管理是在一定的社会制度和生产关系下进行，不同的社会制度、不同的历史阶段，以及不同的社会文化都会使管理呈现出一定的差别，使其具有特殊性，这就是管理的社会属性。 管理的社会属性由社会制度和生产关系所决定。 了解管理的自然属性，为我们学习、借鉴经济发达国家先进的管理方法和经验提供了理论依据，从而大胆地引进和吸收外国成熟的经验，为我所用，以迅速地提高企业的管理水平。管理的基本职能1计划职能计划是决策的展开和具体化，即根据决策的目标而做出的具体活动安排。 在企业管理中，计划是各项工作的“龙头”。只有充分发挥计划的职能作用，才能把各项工作有效地组织起来，建立起正常的生产秩序和工作秩序，企业的经营规模越大，生产经营越复杂，计划职能作用就越重要。所以，计划职能是现代企业管理不可缺少的重要职能。2组织职能组织就是将企业生产经营活动的各要素、各部门、各环节在空间和时间的联系上、在劳动分工与协作上、在对外交往上合理地组织起来，形成一个有机整体，使企业的人、财、物得到最合理的运用。 组织职能是保证实现预定计划的一项重要职能。 组织职能的执行要从企业生产经营活动的具体情况出发，服从于企业的经营战略和决策。 组织职能水平的高低，在一定程度上决定了企业的工作效率和生产经营活动的成果。3指挥职能指挥就是为了达到既定目标，发挥领导艺术，对下级进行部署和指导，使企业的生产经营活动有条不紊地正常进行。没有正确的指挥，计划和组织的职能就不可能顺利实现。在企业中，以高层决策者（经理）为首的生产经营指挥系统，是进行集中统一指挥的重要保证4协调职能为了有效地实现企业的目标，使企业各生产部门、各职能部门之间以及对外的工作保持良好协作关系，需要进行组织协调。 纵向协调就是对企业内部各级之间的协调，横向协调则是部门之间的协调；对内协调就是指企业内部协调，对外协调则是对企业与其他单位之间的协调。协调是一项综合性的职能，要做好协调工作，关键在于使企业全体员工明确企业的生产经营目标和决策计划内容，树立全局观念，克服本位思想，加强互相协作，消除扯皮现象。5控制职能控制又称监督，它是同计划紧密联系在一起的。没有计划，控制也失去了依据。有了计划，没有控制，计划的实现也可能落空。 控制主要是对企业生产经营活动过程进行考察，把实际执行情况与原定的计划、目标进行对比，找出差异，分析原因，采取对策，解决问题。 实现控制的职能要求企业建立和健全一系列的规章制度，特别是确定明确的责任制、完整的定额管理制和严格的经济核算制等。第四节 企业管理理论一、企业管理理论的发展企业管理理论经历了四个发展阶段: （一）传统的经验管理理论工业革命 生产技术变革 机器大工业 生产组织的变革 建立了工厂制度 促进了生产力的迅速发展。 但是工厂制的出现也给生产活动带来了许多新的问题：如生产规模扩大、雇佣工人增加、管理工作复杂等。 因此，管理者就从资本家和工人中分离出来，出现了特殊的人员。如经理、厂长、监工和领班等，使企业的管理工作成为一种专门的职能。 一些经济学家和工厂的管理者开始在实践的基础上提出了一些管理的思想。 亚当斯密、查尔斯巴贝奇和罗伯特欧文。 （二）古典的科学管理理论从19世纪末到20世纪20年代这一时期，被视为管理理论体系正式形成的时期，通常称为古典管理理论阶段。 这一阶段的主要代表人物有泰罗、法约尔。 1.泰罗的“科学管理”理论:泰罗科学管理理论的基本内容大体可以分为：作业管理和组织管理两个方面： （1）作业管理：泰罗以生产操作过程为研究对象，确定最合理有效的方式、方法、工具和作业环境以及最符合人的生理规律而又最节省时间的劳动间歇。 具体内容： 工作定额原理； 标准化原理； 第一流工人原理； 差别计件工资原理。 （2）组织管理：泰罗对组织管理的研究设想主要有： 把计划职能与执行职能分开；实行“差别费率”；实行“例外原则”。2.法约尔的“过程管理”理论: 亨利法约尔（1841-1925）被后人称为“管理过程之父”，他对管理理论的贡献，可以从以下两方面来表述： （1）管理的职能和过程：法约尔在工业管理与一般管理一书中，提出了管理的五项基本职能和企业生产过程的六种基本活动。管理的五项基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 企业生产过程的六种基本活动： 技术活动：即生产、制造、加工活动； 商业活动：即购买、销售、交换活动； 财务活动：即资金的筹集和使用活动； 安全活动：即设备维护和职工安全方面的活动， 会计活动：即货物盘存、成本统计、核算等活动； 管理活动：它包括五项要素，分别是计划、组织、指挥、协调和控制。（2）管理的一般原则：法约尔在工业管理与一般管理一书中，还提出了管理的一系列原则。 劳动分工； 职权与职责； 纪律； 统一指挥； 统一管理； 个人利益服从整体利益； 个人报酬； 集中化； 等级链； 秩序。 （三）行为科学理论: 1.人性理论; 人性理论主要包括：道格拉斯麦格雷戈的“X、Y 理论”、约翰莫尔斯和乔伊洛尔德超“Y 理论”以及威廉大内的“Z理论”。 （1）X、Y 理论该理论是美国行为学家道格拉斯麦格雷戈提出。 X-理论观点：人的本性是懒惰的，一般人都有好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性。因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须对其进行强制监督，并以惩罚为主要管束手段，迫使他们付出足够的努力去实现组织的目标。 Y-理论观点：人性并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能，只要给予一定的外界条件，就能激发人的能动性去努力工作，达到确定的目标。主张以“诱导与信任”代替“强制与管束”，鼓励职工发挥主动性和积极性。（2）超 Y 理论; 在麦格雷戈提出 X、Y 理论之后，美国的约翰莫尔斯（John Morse）和乔伊洛尔德（Joy Lord）提出了超 Y 理论。 超Y-理论观点：不同的人对管理方式的要求是不同的，应针对不同的工作性质和人员素质等实际情况，需要采用不同的管理方式。（3）Z-理论; 美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉大内在分析了日本企业管理经验后提出Z-理论。 Z-理论主要内容： 第一，企业应实行长期或终身雇佣制度； 第二，采用集体与个人相结合决策方式； 第三，强调实行长期考察和逐步提升制度； 第四，上下级关系要融洽，平等对待员工； 第五，加强对员工知识的全面培训； 第六，运用控制手段与人的经验结合的方式； 第七，管理人员要创造性开展工作。2.激励理论激励理论主要是研究人的积极性的形成及变化规律。 著名的激励理论：（1）需要层次理论；需要层次理论是由美国心理学家马斯洛在1943年出版的人的动机理论一书中提出的。 马斯洛把人的需要分为以下五个层次：生理需要、安全需要、情感和归属的需要、尊重需要和自我实现需要。 马斯洛认为，人们一般是按这个顺序从低级到高级来追求各种需要的满足。因此，在管理过程中，应尽可能在客观条件许可的情况下，针对不同的人对不同层次需要的追求，给予相对的满足，这样，才能成为推动人们不断努力的内在动力。（2）双因素理论；双因素理论是由美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格于1959年提出的。 赫茨伯格发现，使人们感到不满意的因素都是工作环境或工作关系方面的，这些因素处理的好，可以消除或避免企业员工的不满，使其安心工作，但不能激发其积极性，称之为保健因素；而使他们感到满意的因素都是工作性质和内容方面的，这些因素的改善能激发员工的积极性，从而提高劳动生产率，称之为激励因素。 激励因素是以工作为中心的，即对工作本身是否满意；而保健因素则与工作环境有关，属于保证工作完成的基本条件。（3）期望理论期望理论是美国心理学家维克托弗罗姆于1964年在工作与激励一书中提出来的。 弗罗姆认为当人们有需要，又有达到目标的可能性时，其积极性才能提高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。（4）公平理论。公平理论是美国心理学家约翰斯达西亚当斯于1965年提出的。 亚当斯认为，员工的工作动机和积极性不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且受其相对值的影响。 人们会把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行社会比较。当发现比例相等时，心理就平衡，认为公平，从而积极工作；当发现比例不相等时，特别是发现比例低于他人时，就会产生不公平的感觉，内心产生不满。 （四）现代企业管理理论现代企业管理理论阶段是指从第二次世界大战到现在。这是西方企业管理理论的成熟期，也可以叫做民主期或综合期。 现代管理学派很多，如行为科学学派、社会系统学派、决策理论学派、经验管理学派、权变理论学派、管理科学学派等。 从思想倾向看，分为两个理论派别：一是以泰勒为代表的科学管理理论和以法约尔、韦伯为代表的组织管理理论的延伸、演变发展起来的管理科学学派；一个是以梅奥为代表的人际关系理论发展起来的行为科学学派。二、企业管理理论发展的趋势与特点（一）企业管理理论发展的趋势 1管理的人性化趋势 2生产经营系统和管理组织结构的革命性变革 3企业竞争由传统的要素竞争转向核心能力竞争 4企业之间的关系由竞争转向合作 5企业信息化成了企业管理的平台 6全球化趋势（二）企业管理理论发展的特点1广博深化 20世纪90年代以来，除一般管理理论外，各专业领域中新的管理理论层出不穷。如供应链管理、危机管理等 2相互融合虽然今天多个学派仍然并存，但在新的管理主流范式中，各理论学派显示出了明显的整合趋势，很难出现一个学派理论统治的局面。 3快速变化 随着管理实践的发展，新的管理思想、管理方法和管理理论出现的速度越来越快。 模块二 制度管理能力第二章 企业制度与组织结构第一节 现代企业制度一、现代企业制度的概念及特征; 从企业构成要素之间的关系角度看，企业是各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过一定的契约方式而组成的经济组织。其中的企业各生产要素之间关系就是企业制度。 企业制度是企业实现其特定目标的重要保证。 1.现代企业制度的概念; 现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形成，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。 2.现代企业制度的特征; 1.产权清晰; 产权清晰是指产权关系与责任的清晰，表明的是财产最终归谁所有、由谁实际占有、谁来使用、谁享受收益、归谁处置等产权中一系列的关系问题。 企业的设立必须要有明确的出资者，必须有法定的资本金。出资者享有企业的产权，企业拥有企业法人财产权。企业除设立时有资本金外，在经营活动中借贷构成了企业法人财产，但借贷行为不形成产权，也不改变原有的产权关系。 国有资产的终极所有权与企业法人财产权的明晰化是我国在走向市场经济过程中的一大突破，是现代企业制度的一个重要特征。2.权责明确; 权责明确就是用法律来界定出资者与企业之间的关系，明确各自的责、权、利，从而形成各生产要素之间科学的、行之有效的相互制衡的法人治理结构。 现代企业制度的一个很重要特征就是使企业法人有权有责。出资者的财产一旦投资于企业，就成为企业法人财产，企业法人财产权也随之确立。这部分法人财产归企业运用，企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税；同时企业要对出资者负责，承担资产保值增值的责任，形成法人权责的统一。3.政企分开; 政企分开主要是针对国有企业而言的，是指必须把政府行政管理职能和企业经营管理职能分开，取消企业与政府之间的行政隶属关系。 政府和企业的关系体现为法律关系，政府依法管理企业，企业依法经营，不受政府部门直接干预。 政府调控企业主要用财政金融手段或法律手段，而不用行政干预。4.管理科学管理科学就是指现代企业必须形成一套严格、科学、系统的管理制度。 （1）科学的组织管理机制可以使企业权力机构、经营机构和监督机构权责明确，相互制衡，各司其职。 （2）科学的内部管理体制包括：合理的领导体制、科学的决策体制、民主的管理体制、严格的核算体制等管理制度。 （3）科学的企业规章制度等。二、现代企业制度的内容（一）现代企业产权制度产权制度是国家为调整与财产有关的经济权利关系所做出的一系列制度性的规定。 现代企业产权制度具体表现为以下几个方面： 1企业产权的制度明晰化; 企业产权制度的明晰化是以企业的法人财产为基础，以出资者原始所有权、企业法人产权与企业经营权相互分离为特征，并以股东大会、董事会、执行机构作为法人治理结构来确立所有者、企业法人、经营者和职工之间的权力、责任和利益关系。 （1）公司拥有法人财产 （2）公司财产权能分离 （3）公司法人治理结构2企业财产的有限责任制企业财产有限责任制包含两方面的内容: 一是股东有限责任，即出资者只以其投入企业的出资额为限，对企业债务承担有限责任； 二是公司有限责任，即企业以全部法人财产对其债务承担有限责任。 这两个方面相互补充，是企业财产有限责任制度不可缺少的内容。 3企业产权的运行市场化; 企业产权运行的市场化是指股权形态的原始所有权运行的市场化、实物形态的法人产权运行的市场化和产权运行的市场化。 所有权运行的市场化表现为股权在证券市场中的运行。证券市场分为一级市场（发行市场）和二级市场（交易市场）。 法人产权运行的市场化表现为资产产权的转移和让渡，以产权转让市场为中介来进行。包括以出售、出租、交换、转让等方式处理公司的部分或全部资产，实现资产的转移。（二）现代企业组织制度企业组织制度是企业组织的基本规范，规定了企业的组织指挥系统，明确了人与人之间的分工与协调关系，划定了各部门以及成员的职责。 1股东大会股东大会由全体股东组成，股东大会是公司的权力机构（国有独资公司不设股东大会）。 职权：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选举和更换监事，决定有关监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本做出决议；对发行公司债券做出决议；对股东向股东以外的人转让出资做出决议；对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项做出决议；修改公司章程。 2董事会董事会是公司的决策机构，对股东大会负责。 有限责任公司董事会成员为3人至13人；股份有限公司董事会成员为5至19人。 股东人数较少或规模较小的企业，可以设一名执行董事，不设董事会。负责招集股东大会，并向股东大会报告工作情况；执行股东大会决议；决定公司经营计划和投资方案；制订公司年度财务预算方案、决算方案；制订公司利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本方案；拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散方案；决定公司内部管理机构设置；聘任或者解聘公司经理（总经理），根据经理提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司基本管理制度。 3监事会; 有限责任公司设监事会，监事会是公司的监督机构。公司规模大的设监事会，成员不得少于3人，规模较小的可以设1至2名监事。 职权：检查公司财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东会；公司章程规定的其它职权。 监事列席董事会会议。 4总经理; 公司执行机构由总经理及助手、个部门组成，负责公司生产经营各项活动。 公司设总经理一名及助手（副总经理、总监）若干，由董事会聘任或者解聘。 总经理提名助手人选，由董事会任命。总经理可以任命、解聘职能部门负责人。（三）现代企业管理制度现代企业管理制度是是指企业对经营管理活动的制度安排。包括：经营目的和观念、目标与战略、管理组织及业务职能领域活动的规定。 企业经营的目的、理念是形成企业一切经营活动的最高行为规范，是企业管理制度的最高层次。 企业的目标与战略必须通过组织机构去实施，同时还必须建立起适应战略要求的有效组织结构作为支撑。 企业业务经营职能活动可以分为五大基本领域，即市场、研发、生产、财务、人力。公司管理制度的基本体系图三、现代企业制度与传统企业制度的区别现代企业制度与传统的企业制度不同，与改革以来形成的过渡性企业制度也不同。 这种不同不仅是形式上的、次要方面的，而是实质性的、主要方面的不同，具体表现在以下几个方面： 1.国家承担有限责任，企业支配法人财产 2.企业内部建立法人治理结构 3.企业有明确的盈利目标 4.企业形成适宜的组织形式和内部管理制度 5.各种生产要素有足够的开放性和流动性 第二节 企业组织设计组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的一个集合体。组织目标一经确立，决策与计划一旦制定，为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，来整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织应有的贡献。 一、组织设计的必要性及任务; 组织设计是指对组织的结构和活动进行变革和再设计的过程。（一）企业组织设计的必要性面对现代企业发展规模，企业管理者由于能力和精力的有限性，无法直接安排组织内部所有的活动，无法安排组织中的每一个人，每一项具体工作。 必须通过组织设计对组织的活动进行细分，通过区分管理工作的类型和相互关系来确定有效的方法。 随着复杂的外界环境条件，传统的单一封闭式组织设计模式往往会导致组织僵化，企业必须以系统的、动态权变式的观点来理解和重新设计新的组织结构。（二）企业组织设计的任务企业组织设计的任务就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 1职能与职务设计;（1）分解任务目标将企业组织的总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务；（2）确定职能职务设计和确定企业组织内从事具体管理工作所需要的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件及应享有的权利范围和应负的责任。 2部门设计;根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。 由于组织活动的特点、环境和条件的不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。 3层级设计; 在职能与职务设计以及部门划分的基础上，根据企业组织内外能够获得的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡。 根据每项工作的性质和内容确定管理层级，规定相应的职责、权限，通过制度安排使各个职能部门及各项任务形成一个严密、有序的活动网络。 二、建立企业组织机构的一般原则 1从企业实际出发，注重实效 2正确处理管理幅度与管理层次的关系 3分工协作，职责分明 4力求精干、高效、节约有效管理幅度与管理层次的关系:有效管理幅度是指一名领导者能够直接、有效地领导其下级的人数。 一般情况下，有效管理幅度与管理层次之间成反比关系，即有效管理幅度宽，管理层次少；反之，亦反。 有效管理幅度的大小，受管理内容的相似程度和复杂程度以及领导者的知识、能力、经验、精力等条件的制约，超过一定的限度，就不能实现具体、有效的领导，管理幅度一般控制在3-8人之间。三、企业组织设计的影响因素分析1经营环境的影响: 企业的经营环境分为一般环境和任务环境两类。 一般环境：政治、经济、社会文化及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践； 任务环境：政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，任务环境对每个组织一般都是不同的。 不确定性是企业外部经营环境的主要特点。 经营环境对企业组织设计的影响主要表现在以下三个方面： （1）对职务和部门设计的影响；（2）对各部门关系的影响；（3）对组织结构总体特征的影响。2. 经营战略的影响: 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一目标的路径和方法。一般分为： （1）保守型战略：一般认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度； （2）风险型战略：一般认为，环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存； （3）分析型战略：介于前两者之间，力求在两者之间保持适当的平衡，其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。3技术及其变化的影响: 根据制造技术的复杂程度，技术可以分为单件小批量、大批量和连续生产技术三大类。生产技术对企业组织的影响与其所属的技术类型有着对应的关系。 一般情况下，单件小批量生产和连续生产的组织具有柔性结构，而大批量生产组织具有刚性结构。 随着信息技术的发展，制造业生产技术有了质的飞跃，对企业组织设计业产生了巨大的影响。 包括：（1）组织结构呈现扁平化趋势；（2）对集权化和分权化带来双重影响；（3）加强或改善了企业各部门间及各部门内部人员间的协调；（4）下属需要较大的工作自主权；（5）提高专业人员比率。4企业发展阶段的影响: 创业阶段：组织结构不正规，高层管理者制定组织结构并控制整个运行系统，主要精力放在生存和单一产品的生产和服务上。 发展阶段：在职能专业化的基础上建立组织结构，主要任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何协调和控制好各部门的工作。 规范阶段：组织出现官僚制特征，大量增加人员，专业化、规范化、程序化工作，主要目标是提高内部稳定性和扩大市场。 精细阶段：成熟的组织继续演化可能步入僵化的衰退期，管理者可能会尝试跨越界限组建团队来提高组织的效率，进行精细化管理，阻止进一步的官僚化。5组织规模的影响: 组织规模是影响组织结构的最重要因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。 当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难，随着内外环境不确定性因素增加，管理层也愈加难以把握实际情况的变化并迅速做出正确决策，组织进行分权式变革成为必要。四、企业组织设计中的集权和分权集权和分权是企业经营管理权限的分配方式，是组织设计中的两种相反的权力分配方式。 1集权: 集权是指将企业的经营管理权限较多集中在企业高层的一种组织形式。 特点：（1）经营决策权大多数集中在高层领导手中；（2）对下级的控制较多；（3）统一经营；（4）统一核算。 优点：有利于集中领导，协调各部门的活动，有利于管理工作的专业化，提高管理活动的效率 2分权: 分权是指将企业的经营管理权适当地分散在企业中下层的一种组织形式。 特点：（1）中下层有较多的决策权；（2）上级的控制较少；（3）在统一规划下可以自主经营；（4）实行独立核算。 优点：中下层管理人员工作积极性提高。 3集权与分权: 集权和分权是两个相对的概念。 绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个人手中，组织活动的所有决策均由他做出，面对所有的执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中间管理部门，这在现代社会经济组织中是不可能的，也是做不到的。 绝对的分权意味着将全部权力分散下放到各管理部门中去，甚至分散至各个执行操作层面。这时，高层管理者的职位显得多余，统一的组织也将不复存在。 因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要素要求。第三节 企业的组织结构形式企业组织机构形式主要取决于生产力水平、技术进步和企业本身生产经营特点。 随着现代化大工业的产生和发展，企业组织机构的形式经历了一个不断演变和发展的过程。 企业组织结构一般分成：直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制、事业部制和公司制等形式。 一、直线制组织结构直线制组织结构是最古老的组织结构形式，在这种组织结构下，职权直接从高层向下流动、传递、分解，经过若干个管理层次达到组织的最低层。优点：组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权；组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作；主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权；机构简单，上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；垂直联系，责任明确。缺点：只适用于小型企业，规模大或管理工作比较复杂的企业不适宜采用。二、职能制组织结构优点：适应现代化企业生产技术复杂，管理工作精细的特点；充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导的工作负担。 缺点：妨碍集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于建立和健全各级领导和职能部门责任制，容易出现有功大家抢，有过大家推的现象；在各级领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级无所适从，影响工作正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱三、直线-职能制组织结构直线职能制组织结构是指在直线制和职能制的基础上，吸取其优点而建立起来的。目前，绝大多数企业都采用这种组织结构形式，它把管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 优点：保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，加重了上层领导的工作负担，也造成办事效率低。四、矩阵制组织结构优点：打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平；把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。 缺点：双重领导，发生矛盾，不易分清责任；组织成员不固定，易产生临时观念，对工作有一定影响。五、事业部制组织结构优点：有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；事业部是相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点：总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为。六、公司制组织结构第三章 企业变革与企业文化第一节 企业变革一、企业变革的原因; （一）企业经营环境的变化 （二）企业内部条件的变化 （三）企业本身成长的要求二、企业变革的基础; 企业变革要依靠企业文化与群体共识三、企业变革的核心: 流程再造。 （一）企业变革及企业流程再造的定义 （二）企业流程再造的特点 （三）企业流程再造的主要原则 （四）企业流程再造后的组织形式四、企业变革的保障: （一）要明确企业的使命和核心价值观 （二）建立开放式的信息沟通系统 （三）培养企业内部社会资本 （四）选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上 （五）注意使组织设置具有灵活性五、企业变革的模式: 1激进式变革 2渐进式变革 3模式的选择第二节 企业文化一、企业文化的内涵: （一）文化的概念: 广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。 从宏观上看，文化可以指民族、宗教和社会的；从微观上看，它又可以指社会中的某一特定群体的。（二）企业文化的概念: 企业文化作为一个完整的体系，其内容包括四个部分，即企业整体价值观念、企业精神、企业伦理道德和企业形象。（三）企业文化的理解: 1. 企业文化是企业的灵魂 2. 企业文化是社会文化的一个子系统 3. 企业文化是一种外在表现方式 4. 企业文化是集体智慧结晶二、企业文化的功能: （一）导向功能（二）约束功能（三）凝聚功能（四）激励功能（五）调适功能（六）辐射功能（七）维系功能（八）教化功能（九）优化功能三、企业文化的特征: （一）人文性（二）社会性（三）集体性（四）个异性（五）社区性（六）综合性 （七）规范性（八）时代性 （九）民族性四、企业文化的层次:五、企业文化的类型:（一）按照企业的任务和经营方式的不同划分：强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化；（二）按照企业的状态和作风的不同划分：活力型、停滞型、官僚型；（三）按照企业的性质和规模的不同划分：温室型、拾穗者型、菜园型、大型种植物型；（四）按照企业对各种因素重视的程度不同划分：科层型、职业经理型、技术型；（五）按照企业的价