达文波特营运知识

营运知识0. 导言投资于知识可以得到最好的回报。本杰明富兰克林为什么突然之间人们对知识产生了浓厚的兴趣？人们召开一次又一次会议，在学术和商业期刊上发表了成百上千篇文章，试图把握这一难以捉摸的主题。企业内知识咨询的增长及广泛的讨论表明，人们日益相信，掌握知识对企业的成功甚至可能对企业的生存至关重要。本书的目的之一就是要着力说明这一新近出现的重新关注知识现象。所谓重新关注是因为知识是一个古老的主题，柏拉图、亚里士多德及他们之后许多哲学家都曾对其投入过极大的热忱。如同莫里哀笔下的伪君子突然之间惊喜地发现他一生都在高谈阔论一样，企业家们新近发现，他们所从事的事业无不依赖知识。即便在核心能力、知识结构、专家系统、战略重点等现代管理科学概念出现之前，好的企业主管也同样看重其雇员的经验和技能，即他们的知识。现在，许多企业已经认识到，它们需要较为深入地掌握（尽管可能是不自觉地）关于公司的知识，以助其在今天和明天的经济中获得成功。企业家们的认识与战略家和经济学家的新理论不谋而合，新的企业理论重新关注能力或资源。传统经济学把企业看作是黑匣子，研究资源进入黑匣子，产品走出黑匣子，以及企业参与的市场环境。今天，许多学科的理论家们把他们的注意力放在黑匣子内部的基本动力之上，即：蕴藏于企业内部生产有价值的产品和服务的日常运作中的知识。多方面的因素导致了如今的知识繁荣。清醒地认识到知识的重要性是其原因之一，而感受到新的全球性竞争压力和严峻的现实是其动力之一。瞬息万变的市场与日益激烈的竞争促使企业寻求在各自的领域中如何获得持久的优势地位。当然，这种寻求也有其负面效应。理论、时尚、秘诀及银弹已经成为美国商界处理在竞争性经营中经常遇到的错综复杂的难题的万应灵方。其中一些建议证明物有所值。例如，质量控制已经产生不可否认的利益，并已成为工商管理的基本规范之一。但也有许多受到高度吹捧的管理概念却名不符实，未能兑现其承诺。对高深理论的失望促使企业去寻找某种更为基本的东西，某种对运营、生产及创新更为重要和不可或缺的东西。结果是，工商管理界已经认识到，一个组织及其雇员掌握的知识是组织运作的核心。尽管知识在其运动过程中无疑会产生流行时尚或不实之词，但知识本身是值得关注的，因为知识告诉企业如何运作，如何运作得更好。精简机构的趋势也促进了对知识的兴趣，因为精简的原则是你必须真正懂得可能被精简的事物的价值。经验丰富的航空和宇航工程师在裁员时期离开了岗位，离开的同时他们也把珍贵的知识带出了大门，因而在某些情况下，公司又不得不重新雇请他们回来，以使一些重要的工作得以继续。一些可以精简的中层管理人员去职后证明，他们曾经是重要的知识协调人和知识综合人；失去他们对企业造成的损失远大于他们的职务所表明的职责。福特公司出现过这么一个公司健忘症案例：福特公司新车开发人员希望重新复制金牛（Taurus）原车型设计组的成功之处，但没有人能够记起或曾经记录下当年设计时有什么独到之处。国际收割机公司也有过同样的经历：俄罗斯官员商请国际收割机公司为他们建设一家新的卡车厂，因为该公司年前曾经在俄罗斯建过一家卡车厂；但令人遗憾的是，国际收割机公司内部竟没有一个人知道这项年前的工程。忽视知识使他们付出了代价，因而，许多企业正在努力争取更好地理解所掌握的知识、所需要掌握的知识以及如何管理好这些知识。它们中的一些组织机构错误地认为，技术可以替代有经验的工作人员的技艺和判断。本书一个重要的内容是讨论知识和技术的关系。关于技术可以替代人的知识或可以创造出其等价物的设想，已经一再被证明是错误的。相反，技术的进步增进了人们对知识和知识管理的兴趣。例如，计算机网络的发展为个人在组织内外交流信息和知识方面提供了新的方式。LotusNotes和万维网(TheWorldWideWeb)等技术的开发利用，使得某些形式的结构性知识更易于收集、存贮和分送至桌面。近来互联网和局域网的迅速推广证明，电子技术在通讯和寻求知识方面正在发挥着日益重要的作用。企业开始意识到技术对提高知识工作的潜力，而这种潜力只有当他们更多地理解知识的开发和分享后才能成为现实。本书的主要目的是要初步探讨什么样的知识存在于组织内部。知识在日常生活和工作中，看起来是怎样的，听起来又是怎样的？知识在哪些方面有别于数据和信息？谁拥有知识？哪里有知识？谁在运用知识？我们谈论知识时究竟谈论的是什么？其次，我们关注如何对待知识。我们在运用知识时必须面对的主要文化和行为是什么？在知识工作中使用技术的最佳方式是什么？知识的特殊功能和技艺是什么？一项成功的知识工程看起来是怎样的？你怎样知道它是成功的？我们能够采用什么方法和标准来予以评价？我们对于这些问题的解答，至少初步回答了组织内有关知识的基本问题，即：星期一早上我应做些什么以帮助我们的组织更有效率、有成效和创造性地运用知识？最后，本书将提供一个关于企业如何运作的总体框架，企业家们可以借此有效地改进工作。呈献在本书中的研究成果，是我们与公司经理们就知识如何在组织中发生作用而展开的广泛讨论后逐步形成的。数年前，在开始一项关于信息管理的新方法的研究项目时，我们请来大约家委托公司的经理们，其中包括惠普公司、IBM、AT&T和美国航空公司等。我们问他们，他们目前不知道而又最需要知道的东西是什么？怎样才能最有效地帮助他们知道所需要知道的东西？出乎意料的是，几乎所有这些来自成功企业的精明的经理们都认为：我们真不知道如何去管理公司里那些具有附加价值的信息和知识。这些公司都是一些极其复杂的组织。其中有一些还是曾经帮助发动信息革命的高技术公司；它们是信息时代的庞然大物。但是，他们承认，他们没有有效的方法和手段来管理信息，也不知道如何更好地使用这些信息。所以，我们用了两三年时间集中研究信息：探讨为什么信息未能很好地管理，信息管理究竟意味着什么，以及我们的委托公司应该做哪些具体的改进以获得信息和使用信息。在与这些公司一起工作期间，我们逐步了解到信息在他们中间是如何发挥良好作用（或不起作用）的。我们发现，我们的委托公司真正需要的是真知灼见。他们在寻找最好的方式、新的想法、有创意的协作以及突破性的工艺流程，而这些是信息无论怎样管理也无法提供的。因此，我们逐渐认识到，这些只能来自于有效地利用知识。此外，他们所需要的知识相当一部分显然早已存在于其组织内部，只是在需要时无法得到或无从得到。惠普公司总经理L普拉特曾经说过（惠普公司实验室前任主管也曾说过类似的话），如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普会获得三倍的利润。这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念。当然，在这些公司中，甚或所有的企业中，知识是得到了利用和交流的。最后，我们想到了知识市场，在每一个组织中都有这样的知识市场在运行，这些知识市场中有知识的买家、卖家和经纪商。不过，这些知识市场未能有效运行。这些知识市场未被确认，未能得到很好组织，且通常发生于局部，甚至受到企业文化的歧视而不是扶持。因此，知识市场是极不完善的机制，很难产生和交流真知灼见。这使我们逐步地得到这么一个清晰的认识，即研究机构中知识的管理及其失误已成为当务之急。最后，知识成为我们研究和讨论的新焦点（其实是重新回到知识问题上来；在大学研究生院时，我们就曾研究过知识问题，研究过智力发展史和知识社会学）。我们直觉中知道，知识在很多组织中处于十分重要的核心地位。经济学家西德尼温特尔曾把工商企业描述为知道如何做事的组织。一家公司确实是一群人组织起来或者生产产品，或者提供服务，或者两者兼而有之。他们的生产能力有赖于他们目前的所知和蕴涵在生产设备和生产流程的知识。一家企业的物质资产只具有有限的价值，除非企业的员工知道如何运用这些资产。如果用知道如何做事来定义企业，那么，知识对于企业就具有十分重要的意义。了解知识在组织中的作用，有助于回答这样一个基本问题，即：为什么有些企业常盛不衰？员工、技术、产品以及商业环境随着时间的推移不断变化，那么，还留下什么？或者象经济学家时常问道的，剩余价值是什么？是什么使得某些企业常盛不衰？我们坚定地相信企业产生知识并继承知识的方式是企业常盛不衰的根本原因之一。我们相信，将来关于组织知识的研究将有助于揭开企业常盛不衰的奥秘。在我们把注意力转向知识时，汤姆斯图尔特在1994年发表于财富杂志的一篇文章中告诫企业，应少关注他们所拥有，多关注他们所知道的，这是他们的智力资本。此后，彼得德鲁克尔证实，知识是后资本主义社会新的竞争基础；斯坦福大学经济学家保罗罗墨认为，知识是唯一具有无限价值的资源，其资产价值将随着使用而增长。1995年，两位日本学者野中育二郎和竹内弘武发表了创造知识的公司(TheKnowledge-CreatingCompany)，这是一项关于日本企业产生并使用知识的具有开创性意义的研究。同年，多萝西伦纳德巴顿发表了一份翔实的关于制造企业中知识的作用的研究成果：知识的源泉（Well-springsofKnowledge）。还有其它几本书规劝企业经理们对知识进行管理重点不在讨论如何去做已经出现在书市上。道氏化学公司、斯堪迪亚公司、麦肯锡咨询公司、安永咨询公司以及IBM咨询公司等，都任命了知识主管和智力资本总监，监督他们各自公司的知识资源。他们通过知识管理达到节约、改进和提高生产效率的目的。这样的事例已屡见不鲜：在瑞士霍夫曼罗氏制药公司，1993-1994年的一项知识管理创议改革了开发新药的申报程序。任何新药在获准上市前必须向瑞士联邦药品管理署和欧洲有关当局提交卷帙浩繁的文件。由于这一创议，采取了重大改进措施，几种新药的申报和获准比以往缩短了几个月，每天可以节省100万美元。1996年，新英格兰五家医疗中心的领衔心脏外科医师互相观摩心脏手术，并在相互学习的基础上广泛交换了意见。其结果是，他们心脏搭桥手术的死亡率降低了24%,即比预期减少了74例死亡。在惠普公司和其它许多高技术公司中，需要有效运用和支持复杂计算机产品的产品知识数量在过去数年里急剧膨胀。必须帮助客户寻找到解决产品问题的办法，而这可能涉及到硬件、软件和通讯产品等，这些产品又在不断变化中。惠普公司发现很难找到足够的好的技术人员为客户提供良好的技术支持。所以，1995年惠普公司启用一个称作案例诊断的知识管理工具，以捕捉技术支持知识，供在世界各地的惠普公司员工使用。其结果十分显著，令人振奋：平均电话提问次数减少三分之二，每次电话提问的费用下降50%，惠普公司由于从这个系统获得有效帮助因此可以少聘用一些技术支持代理人员。以上只是我们在本书中将要具体描述的诸多知识管理案例中的少数几例。我们在本书中描述的知识管理案例所涉及的公司列表如下。此外，我们还选用了一些匿名案例，这是因为有些公司不愿意透露企业名称。越来越多的工商界领导人和咨询界人士认为知识是组织的首要资产，是获得持久竞争优势的关健。知识工作者、创造知识的公司、知识资产以及知识杠杆等都已成为耳熟能详的词汇。知识会议和研讨会如雨后春笋，遍地开放。在工商界，人们热烈讨论着关于知识创议的潜在利益。我们相信，这份热烈是合乎情理的。本书要传递的核心意见是，一家企业唯一持久的竞争优势，只能来自于其集体所拥有的知识和如何有效地运用这些知识，以及它如何主动地获取和运用新的知识。本书将要描述的具体案例所涉及的组织机构名录：安达信咨询公司波音公司英国石油公司布克曼实验室查佩拉尔钢铁公司大通曼哈顿银行克莱斯勒汽车公司可口可乐公司联邦科学与工业研究组织大伊智制药公司道氏化学公司安永咨询公司福特汽车公司通用汽车公司惠普公司霍舍斯特药业公司霍夫曼罗氏制药公司休斯航天与通信公司IBM公司IDEO麦克唐纳道格拉斯公司麦肯锡咨询公司 微软公司莫比尔石油公司孟山都公司全国半导体公司纽约证券交易所欧文斯科宁公司桑丁国家实验室半导体技术公司森科产品公司西昆特电脑公司斯坎迪亚公司电讯技术公司得克萨斯仪器公司公司时代生活杂志社美国陆军杨鲁别根公司AndersenConsultingBoeingBritishPetroleumBuckmanLaboratoriesChaparralSteelChaseManhattanChryslerCoca-ColaSIRODai-IchiPharmaceuticalsDowChemicalErnst&YoungordGeneralMotorsHewlett-PackardHoeschst-CelaneseHoffman-LaRocheHughesSpaceandCommunicationsIBM公司McDonnellDouglas（已经被波音公司收购）Mckinsey&CompanyMicrosoftMobileOilMonsantoNationalSemiconductorNYNEXOwens-CorningSandiaNationalLaboratoriesSematechSencoProductsSequentComputerSkandiaTeltechTexasInstruments3MTimeLifeU.S.ArmyYoung&Rubican注释见理查德拉梅尔特编：FundamentalIssuesinStrategy(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1993);乔维艾尼多西、弗朗哥梅特巴编：OrganizationandStrategyintheEvolutionoftheEnterprise(London:Macmillan,1996);辛西娅蒙哥马利编：Resource-basedandEvolutionaryTheoriesoftheFirm(Boston:Kluwer,1995)。第一位分析这些及其相关知识问题的现代经济学家是弗里茨麦基卢普。见其三卷本著作：Knowledge:ItsCreation,DistributionandEconomicSignificance(Princeton,N.J.:PrincetonUniversityPress,1980-1984);由麦基卢普编辑的TheStudyofInformation:InterdisciplinaryMessage(NewYork:Wiley,1983)是一本关于信息和知识的好的至今仍有用的专家论文选集。关于流行时尚的最好总结见罗伯特埃克尔斯、尼丁诺里亚及詹姆斯伯克利所著BeyondtheHype:RediscoveringtheEssenceofManagement(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1992)；另见艾琳夏皮罗著FadSurfingintheBoardroom(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1995)。关于那项工作的结果可在詹姆斯麦克吉、劳伦斯普鲁萨克所著ManagingInformationStrategically(NewYork:Wiley,1992),托马斯达文波特著ProcessInnovation(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1993)，及托马斯达文波特与拉里普鲁萨克合著InformationEcology(NewYork,OxfordUniversityPress,1997)。西德尼温特：OnCoase,Competence,andtheCorporation，见奥利弗威廉森、西德尼温特编：TheNatureoftheFirm(OxfordUniversityPress,1994),第189页。见1997年出版分别由汤姆斯图尔特（DoubledayCurrency）和利夫埃德文森、迈克尔马龙编著同冠名以智力资本(IntellectualCapital)的两部著作。关于这一主题，另可参见乔治冯克罗、约翰鲁斯编辑的更具有学术性的论文集ManagingKnowledge(London:Sage,1996)；关于知识管理工具，见鲁迪拉格尔斯编KnowledgeManagementTools(Boston:Butterworth-Heinemann,1996)；关于知识管理和组织设计，见保罗迈尔斯编KnowledgeManagementandOrganizationalDesign(Boston:Butterworth-Heinemann,1996)及拉里普鲁萨克著KnowledgeinOrganizations(Boston:Butterworth-Heinemann,1997)。1. 第一章谈论知识时，我们在谈论什么？说到底，新经济并不存在于技术之中，无论这技术代表的是微芯片，还是全球电讯网络。新经济存在于人的头脑里。艾伦韦伯知识既不是数据，也不是信息，虽然知识与这二者都有联系，且他们之间的差异也往往只是程度问题。我们之所以从这些人们比较熟悉的名词术语开始，一是因为对于它们人们耳熟能详，二是因为参考这两个人们比较熟悉的名词术语便于我们更好地理解知识。对于数据、信息和知识的混淆它们之间的差异及其各自的内涵，已经导致极大浪费，一些企业耗费巨资投资于技术创意却没有得到它们所需要的或想要得到的东西。企业往往在并不确切了解其所需的情况下，投下巨资开发某一系统，其结果是，该系统自然无法为其提供其所需。尽管听起来这都是一些基本的名词术语，但仍有必要强调数据、信息和知识是不可相互替换这一概念。组织机构的成功与失败，往往取决于你是否确切地知道，在它们三者中间你需要什么，你拥有什么，你用它们能做或不能做什么。理解这三者的各自内涵，并加以融会贯通，是知识工作成功的关健。所以，我们认为，最好先对这三个名词术语做一个简要的比较，并说明将数据转换为信息、将信息转换为知识的要素。知识的定义在定义之前，我们先对这些名词做出限定。我们知道，一些研究者在确认数据、信息和知识之外，还进一步描述了智慧、远见、决心、行动等等。但我们注意到，企业很难区分三个相关联的概念，所以，我们不想涉及更多的概念。实际上，我们将把智慧、远见这些更高层面的概念归于知识的范畴。而决心和行动，是在说明用知识做事的需要，所以，我们将其放在用知识做事分项下，而没有另立门户。做出以上限定之后，让我们进入定义。数据数据是有关事件的一些离散的、互不关联的客观事实。3在有关组织机构中，数据通常是有关交易的分门别类的结构性记录。如顾客驾车到加油站加油，这笔交易可用数据加以描述：何时加油、加多少加仑、付多少钱等。但数据无法说明顾客为什么到这家加油站而没有去另一家，也不能预测这位顾客是否会再次光顾这家加油站。这些数据更没有说明这家加油站是经营有方还是经营不善，没有说明这家加油站是在走向衰落，还是走向兴旺。彼得德鲁克曾经说过，信息是具有关联性和目的性的数据。这就是说，数据本身缺乏关联性和目的性。现代组织机构通常在某种技术系统中储备数据。这些数据由财务、会计、市场营销等部门登录入系统。过去，这些数据库一直由公司的中央信息系统部门集中管理，并对公司的管理层和其它部门的需求负责。近来，数据管理有非集中化趋向，可以应个人的需求出现在电脑屏幕上。不过，数据的基本结构、登录和使用方式依然如故。从数量来讲，公司用成本、速度和容量来评价数据管理，即：获得或提取一条数据的成本是多少？我们进入系统提取数据的速度有多快？系统能容纳多少数据？数据管理的质量评估尺度是，数据的及时性、相关性及清晰度，即：在我们需要时能否得到？是否正是我们之所需？我们能否从中获得启示？所有的组织机构都需要数据。一些行业严重依赖于数据，如银行、保险公司、公用事业部门以及国税署、社会保障署等政府部门。保存记录是这些数据文化的核心，有效的数据管理是它们成功的关健。有效跟踪数以百万计的交易是它们的业务范围。不过，对于许多公司（包括一些数据大户）来说，数据多并不总是比数据少好。企业有时堆积数据，因为数据是真实的，从而制造了科学准确的错觉。有些企业认为，只要收集足够的数据，客观正确的决策就会自然产生。这个观点在以下两个方面是错误的：第一，数据太多会使真正有价值的数据淹没在数据的汪洋大海之中难以识别而发挥作用；第二，也是更为根本的是，数据本身没有特写特定意义。数据仅描述了所发生事件的部分事实，数据无法提供对事件的判断或解释，也就无法为行动提供持久可靠的基础。尽管决策的原始依据包括数据，但数据无法告诉你去做什么。数据本身无法说明其自身是否重要或毫不相关。当然，总体说来，数据对于组织机构是十分重要的，因为数据是产生信息的基本原始素材。信息信息是产生变化的数据。象许多信息的研究者一样，我们把信息描述为message，通常采用文件的形式，或诉诸听觉或视觉的交流。如同任何message，信息也有发件人和收件人。信息意味着要改变收件人感知某事的方式，影响他的判断和行为。信息是产生变化的数据。Inform一词的原意是赋以形式,而信息则意味着要塑造收件人，使其对事物的认识和看法发生某些改变。因此，严格地讲，是收件人，而不是发件人，才能确定他所得到的message是否真的是信息，即他是否真的因此而有所感悟。一篇杂乱无章的备忘录，在作者看来是信息，而收件人却认为是噪音。唯一可以成功交流的message是无意间流露发件人卓越智慧或判断力的信息。信息通过软硬件网络在组织机构中流动。硬件网络有着可见的、确定无疑的基础结构：电缆、投递车、卫星盘片、邮局、地址、电子邮箱等。这些网络传送的信息包括电子邮件，传统邮件或称慢件，邮包和互联网信息。软件网络不是那么具有具体形态可以具体看到。它很特别。有时某人递给你一份记录或一篇文章的复件，上面注明供参考，这就是通过软件网络传递信息的一个实例。信息管理的数量概念倾向包括联系与交换。我们拥有多少份电子邮件帐户或有多少LotusNotes用户？在规定的时间段里发送了多少信件？信息管理的质量概念则考量信息的效用。信息是否给予我某些新的见解？是否可以帮助我了解情况，有助于决策或解决问题？与数据不同，信息具有意义，如前面提到的德鲁克的定义，信息具有相关性和目的性。信息不仅仅可能影响接收者，其本身也具有某种形态：它是为某种目的而组成的。数据在其制造者添加了意义之后就成为了信息。我们以多种不同的方式对数据附加价值，便可以把数据转换为信息。让我们考虑几种重要的方法，这些方法的英文首字母都是。关联：我们知道为什么目的收集数据分类：我们知道分析的单元或数据的关健成份计算：数据已经经过数学或统计学的分析修正：数据中的错误已经被删除压缩：数据以更为简明的形式得到归纳计算机可以对数据增加这些价值，将数据转换为信息。但计算机不能使数据上下相关联，分类、计算、压缩通常也必须借助人的帮助。贯穿本书始终，我们将要讨论的一个问题是信息（或知识）与传递信息（或知识）的技术的混淆。在媒体即是信息（TheMediumIstheMessage）一书中，马歇尔麦克卢汉曾经预言，电视将把人类带进地球村，从而结束世界冲突。近来，又有人断言，互联网拥有改变世界的力量。这些论断都是在说，信息技术不仅仅是我们的工作方式，而且要改变我们人类本身。我们在本书中将要提出的一个重要观点是，媒体并不是信息，尽管媒体可能强烈地影响信息。传送的事物比传送的工具更为重要。拥有电话并不能保证或促成妙语连珠的谈话；拥有一台最新潮的激光唱机，如果只是用来听用卡祖笛合奏的波尔卡舞曲，也同样毫无意义。在电视问世之初，许多评论家说，这一新的媒体将提高国家的文化和政治水平。显然，这一预言并未成为事实。就此推论，对今天的企业管理者说来，拥有更多的信息技术，未必会改善信息的状态。知识知识产生于工作的大脑大多数人直觉地感到，知识比数据或信息更为广泛，更为深入，更加丰富。人们说到有知识的人，是指某人对某一领域具有透彻、广博而可信的把握，他既受过良好的教育又富于智慧。人们不会说一份备忘录、一本手册或者一个数据库是有知识的甚或富于知识的，即便它出自有知识的人士或集体之手。既然认识论学者倾注毕生精力来理解认识事物的意义，我们便无需给出认识的定义。这里，我们要提供的是知识的实用定义，这将有助于我们在讨论组织机构内的知识时达成共识，便于交流。我们的定义表述了知识之所以具有价值的特征以及不便于管理的特点。知识是结构性经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合。知识为评估和吸纳新的经验和信息提供了一种构架。知识产生于并运用于知者的大脑里。在组织机构里，知识往往不仅仅存在于文件或文库中，也根植于组织机构的日常工作、程序、惯例及规范之中。这一定义首先澄清的是，知识并不是单纯或简单的。知识是不同成份的组合。知识既是结构性的，又是流动的。知识是直觉的，因此难以用语言来捕捉或完全以逻辑术语来理解。知识存在于人们中间，是人类复杂性和不可预测性的重要部分。虽然我们传统地认为资产是明确而具体的，但知识资产却很难界定。由于科学家研究的方法不同，原子既可以是波束也可以是粒子，而知识既可以被看作是过程也可以被看作是积累。知识产生于信息，如同信息产生于数据。如果信息要转变为知识，人类必须身体力行，而不能借助外力。这一转变过程也可以一组英文首字母为的单词来表述：*比较：关于这一情形的信息与我们已知的其它情形相比较有怎样的区别？*推论：这一信息对于决策和行动具有何种含意？*联系:这一知识与其它知识有何关联?*谈话:其他人如何考虑这一信息?显然，这些创造知识的活动发生于人们中间和人们的交往之中。我们在档案中发现数据，在函件中发现信息，而知识却是从个人、知识群体，甚至有时从组织机构的日常活动中获得。知识通过书籍、文件这样的结构性媒体传播，在人与人的接触中传递。运行中的知识我们发现知识更有价值的原因之一，是知识比数据和信息更贴近行动。知识能够也应该用知识所导致的决策或行动来评估。例如，好的知识能有效提高产品开发与生产的效率。我们可以运用知识就市场战略、竞争对手、销售渠道及产品和服务生命周期等做出明智的决策。在本章后半部分和本书的其它章节，我们将描述知识密集型组织机构的特征。当然，因为知识和决策通常存在于人们的头脑里，所以很难探寻知识与行动间的轨迹。我们观察并分析了一百多例组织机构中知识管理的案例。我们对其中大多数经理们提出了如下问题：你们如何区分数据、信息和知识？他们中间许多人实际上没有硬性区分数据、信息和知识。从他们的回答中可以看出，他们中间大多数人将知识与信息（甚至数据）混为一谈。许多人指出，他们只是在他们所拥有的上面附加价值，使其从数据的层面向知识的层面提升。例如，克莱斯勒汽车公司将开发新车的知识存入一套系列丛书，称之为工程知识文库。这套系列丛书（实际上是计算机文档）的目的，是作为电子存储器，记录下汽车研制小组在研制过程中所获得的知识。其中一部书的负责人得到一组撞击试验的结果，供其编入文库。但他认定这些试验结果是数据，因此他鼓励提供者在试验数据的基础上增加某些价值，如：试验结果的来龙去脉为什么进行撞击试验？与其它车型、前些年份以及竞争对手车型的试验结果的比较情况？这些试验结果对保险杠或底盘的设计具有什么意义？也许很难确定具体在哪个点上数据转变为信息或知识，但却可以很容易地看到从数据向信息和知识提升的轨迹。知识也会从价值链条上滑落，回到信息或数据的层面。我们称之为知识降格的最普遍的原因，是过于庞杂。安达信咨询公司的一位知识管理经理告诉我们，我们在知识交流文献库中存放了太多的知识（且不论还有大量的数据和信息），以至我们的咨询人员莫明所以，无从下手。它们中间许多知识已经降格为数据。埃斯库罗斯（525-456B.C.古雅典三大悲剧作家之一译注）在25个世纪以前就曾清晰地提出过类似的观点，知道有用的东西，而不是太多东西的人，是聪明的。知识是如此难以捉摸的概念，因此有必要进一步说明其重要的组成部分，如经验、真理、判断和直觉。经验公司在聘请专家时，是在购买经验基础之上的见识知识是通过长时间的经验积累的，这些经验也包括我们从课堂、书本、教师以及非正式学习渠道吸收的经验。经验指的是过去我们所做的事和发生在我们身上的经历。经验和专家是相关词，两者都源于一个拉丁语动词，意思是付之于试验。专家对某一学科或问题有着深入知识的人，是经过经验的试验和训练的人才。经验的主要益处之一，是为观察和理解新情况、新事件提供了一种历史的透视。产生于经验的知识，辩认出熟悉的模式，能够将过去所发生的与现在所发生的两者联系起来。在商界运用经验，可以简单到如同一位老手确认销售下降是季节性现象，不必惊慌失措；也可以复杂到如一位公司经理注意到公司里出现了不易觉察的过去曾经导致问题的自满迹象，或如一位科学家感觉到新的研究思路将可能导致有用结果。这些经验基础之上的见识正是企业支付酬金的目的，因为这些见识说明为什么经验是珍贵的。脚踏实地的真理经验把抽象的理念转变为实际的知识。借用美国陆军经验教训中心（CALL,CenterforArmyLessonsLearned）的用语，知识拥有脚踏实地的真理，丰富的真知来自于实地的经历，是脚踏实地的，而不是出于高深莫测的理论或抽象。显然，有效的知识转移对于陆军来说至关重要。在军事行动中，知道将会发生什么和去做什么是生死攸关的大事。脚踏实地的真理意味着知道什么真正有用，什么没用。美国陆军经验教训中心的专家们作为观察员参加真实的军事行动，并传播他们通过图片、录像、情况介绍和战场模拟所获得的知识。例如，90年代初在索马里和卢旺达获得的经验教训传递给参加1994年海地行动的部队。第一批进入海地的部队逐屋搜查武器的经历，也被录像提供给后续部队作指导。美国陆军成功的知识管理的一个重要方面是它的战后回顾计划。这项作业包括，审查在一项任务或行动中预计会发生什么，实际发生了什么，两者之间为什么会有差异，从差异可以获得什么样的经验和教训。士兵和军官在公开、协作和信任的气氛中相聚在一起做战后回顾。陆军经验教训中心战后回顾的结果很快被写入陆军条例，或编入正式程序和训练计划。战后回顾计划启动之初并不作为知识管理的工具，而是完善与责任等价值观念的回归。这些价值观念在越南战争期间承受了巨大的损害。陆军领导人采用了战后回顾计划，旨在寻求脚踏实地的真理以恢复这些价值观念。起初，战后回顾计划用之于训练任务中，后来用之于所有类型的任务。经过过去的若干年的实践，陆军认识到在战后回顾计划中他们获得了知识，找到了学习的工具。在陆军广泛的知识经验中的另一个突破，产生于一位高级军官的思考。这位高级军官在其戎马生涯的后期阅读了托尔斯泰的战争与和平。他感到震惊，震惊于托尔斯泰对拿破仑战争各战役的描绘与军事学院课堂里的讲授有着如此巨大的差异。托尔斯泰的描绘丰富、真实、言之有物（实际上托尔斯泰采访过这些战役的老兵），而课堂里的讲授苍白、抽象。脚踏实地的真理与理性分析间的鸿沟触发了如陆军经验教训中心这样的创新。我们同样可以看到，商战中实际运用的策略与商学院讲授的理论之间存在着差异。不过，我们相信，企业经理们已经认识到现实生活中的知识或脚踏实地的真理的重要性。他们使用的某些语言体现了他们的认识。他们交流商战故事，谈论战壕里的生活。换言之，他们分享真实经验的细节和意义，因为他们懂得，日常、繁杂甚至有时凌乱的实际工作的知识通常比理论教条更为珍贵。复杂性经验与现实在知识中的重要意义表明，知识有能力处理复杂的事物。知识不是一个僵化的、排斥异已的结构。它能够以复杂的方式处理复杂的事物。这是知识价值的重要源泉之一。尽管会为复杂的问题寻找简单的答案，或以装作它们并不存在的方式处理某些不确定因素，知识仍旧是多多益善，知道得多通常比知道得少更易获得好的决策，虽然少似乎更清晰、更确定。确定和清晰往往以忽略重要因素为代价。同时兼具明确与错误是经常发生的事。在组织机构中的意义识别一书中，卡尔韦克说，需要用复杂的感知系统去记录和规范复杂的事物。他还评论道：如果人们回避比较，就会产生误以为正确的幻觉但是，在动态的、不断变化的竞争性环境中，误以为正确的幻觉是短暂的，很快会烟消云散。依赖于单一的没有矛盾冲突的数据来源，会给人以无所不知的感觉。但是，这些数据存在着未被觉察的缺陷，他们将导致不切实际的行动。7知识自知有所不知。许多聪慧的男人和女人曾经指出，一个人越有知识，越对自己的所知感到不足。而你所不知的事物可能伤害到你，这一点特别重要。最近，一家基因工程公司开发了一个蕃茄新品种，比现在市面上的品种晚些采摘、晚些运输，因而比现在在超市上可以买到的品种更有味道。公司的科学家们具有开发蕃茄新品种所需要的一切专业知识，但却不具备足够的种植知识。例如，在种植蕃茄方面有经验的菜农也许会告诉他们，任何单一品种的蕃茄不可能在所有气候条件下都能生长良好。他们的蕃茄新品种只来自于一个类别。它在某些地区生长成功，在其他地区却未必成功。他们在科学上成功了，在商业上却失败了。判断当知识停止发展，它就变成了主观或教条与数据和信息不同，知识包含判断。它不仅能够根据已知的条件判断新的情况、新的信息，还应根据新情况和新信息自我判断和完善自我。知识可以比做一个活的系统，它在与环境的互相影响中不断生长和变化。当然，人们可能遇到过某些专家，其知识似乎是一些现成的答案，对于任何新问题，他们总是提供同样的老答案：对于这样的专家，任何问题都象一枚钉子，而他的工具箱里只有一支概念性的榔头。我们认为，这些专家的专业知识已经不再是真正的知识。当知识拒绝审视自我，拒绝发展时，知识就变成了主观或教条。直觉一位研究者称直觉为经过压缩的专业知识知识通过直觉工作。灵活机动的行动指南是经过尝试和错误发展而来的，是长期的观察和经验积累的结果。凭借经验的做法是解决新问题的捷径，这些新问题多类似于有经验的工作人员曾经解决过的问题。那些有知识的人在新情况里发现已知的模式，并相应地做出反应。他们不必每次从头开始寻找解决问题的答案。所以，知识提供速度，它使得知识的拥有者更快地处理问题，尽管有些问题非常复杂，会让新手一筹莫展。西北大学一位电脑科学家罗杰向克（RogerSchank）把这些内在化的反应称之为手稿。象剧本的原稿（或电脑程序的代码）一样，它们是处理复杂情况的有效指南。手稿是内在化经验的模式，是通过多重选择迷宫的路径，可以解除我们在到达彼岸的途中每一步有意识地分析与选择的烦恼。手稿演绎得很快，以至于我们甚至可能意识不到它们的存在。我们直觉地寻找到一个答案，却不知道该答案是如何得到的。这并不是说，这些步骤不存在。直觉并不神秘。这只是说，我们已经如此彻底地熟悉这些步骤，于是它们自动地发生，我们未加有意识地思索，因此这些步骤以极高的速度完成。卡尔韦克称直觉为经过压缩的专业知识，这一说法形象地揭示知识如何工作和知识能做什么。一位经验丰富的驾驶员可作为这种直觉的鲜活实例。她知道如何驾驶，且很快地、未加思索地完成了一系列复杂的动作，而不象初学者那样老是去想如何去做该动作。老驾驶员也逐步发展着关于路况的直觉。数百小时的驾驶会使她不看就知道有一台车正从旁道驶出来或有一台正在改道。经验会使其留意到一些过于细微而无法用语言表达的迹象，而新车手几乎或肯定无暇顾及。象一位经验丰富的商界人士一样，她很快地估计着形势，完全不必经过某种可以界定的程序，甚至不必去说明她的推理过程。价值观与信仰在关于组织机构的知识的讨论中，涉及价值观和信仰似乎是古怪的。许多人认为，组织机构是客观的、中立的；组织机构的目的是生产产品或提供服务，这一目的似乎与价值观无关。事实上，人们的价值观和信仰对组织机构的知识具有强烈的影响。因为组织机构终究是由人组成的，而人的价值观和信仰不可回避地将影响其思想和行动。组织机构有其自身的历史，而其历史是由人们的行动和语言衍化而来的，也同样表达着其价值观和信仰。价值观和信仰是知识的有机组织部分，在很大程度上决定了有识者的识见、接受以及从他的观察中所得出的结论。在相同的情况下，具有不同价值观的人们会仁者见仁，智者见智，并以其不同的价值观组织他们各自的知识。喜欢城市的喧闹的人，会在人来人往的大街上发现活力和丰富多彩；喜欢乡村的宁静的人，在同样的场景下只会看到嘈杂和危险。崇尚冒险和变化的出版商，在新开发的技术面前看到了新的机会；相对守旧的出版商却会把新技术看作是对传统成功出版物的威胁。野中育二郎（Nonaka）和竹内弘武(Takeuchi)认为，知识，不同于信息，离不开价值观和信仰。8知识能够组织、选择、学习和判断的力量，来自于信息和逻辑，同样也来自价值观和信仰，或许更多。知识作为组织机构的资产组织机构中的人们，至少是潜意识地一直在寻求、运用并珍视知识。公司招聘时往往更看重应聘者的经验，而不是其智力或受教育程度，因为他们珍视经过实践开发并经过时间验证的知识的价值。要做出艰难决策的经理们，更多的是向他们所尊敬的人求教，希望他们的知识有助于自己决策，而不是在数据库中寻找信息。研究表明，经理们三分之二的信息和知识来自于面对面的会议或电话交谈，只有三分之一来自文件。组织机构中的大多数人，当他们在某一问题上需要专家意见时，大都是去向一些有知识的人咨询。我们曾经说过，知识是组织机构运行的动力。知识本身并不是新事物。但是，公开承认知识是组织机构的资产却是新事物。这表明，人们已经懂得，需要以呵护其它有形资产同样的精力精心管理并投资于知识。充分利用组织机构的知识，尽可能地从中获得价值，这种需要比以往任何时候都更加强烈。变化中的全球经济在全球化经济中，知识可能是公司的最大竞争优势50年前，美国大约占有世界GDP的53%。国内外对美国商品的需求如此之大，以至于几乎任何商品都能找到市场。今天，美国在世界GDP中的份额大约为18%。尽管蛋糕比过去大了很多，但美国公司不再能支配世界市场，他们为得到每一美元的边际利润而不得不参与残酷激烈的国际竞争。受益于不断更新的通讯手段和运输工具，经济迅速向全球化发展，全球化公司源源不断地在世界市场上推出更新的、更好的商品和服务，这使得消费者获得了史无前例的选择机会。简而言之，公司不可能再指望过去曾经使它们成功的产品和服务使自己在未来继续生存下去。价格压力使低效生产渐渐失去生存空间。开发新品、推向市场的产品生命周期越来越短。公司现在需要的是质量、价值、服务、创新及快速进入市场，因为只有这样才能获得所期望的商业成功。这些要素在未来更为关健。日益明显的是，公司企业在竞争中将在它们所拥有的知识的基础上优胜劣汰。西德尼温特将企业定义为知道如何做事的组织机构，而在未来的年代里兴旺发达的企业将是知道如何很快地把新事情做好的组织机构。在寻求提高效率的过程中，全球化公司已经将劳动力密集型的生产制造转移到劳动力成本仍然相对较低的国家。显然，开发新品和工艺设计这样的知识密集型活动正在成为企业的主要内部功能，也是能为企业提供竞争优势的最具潜力的功能。10产品与服务的融合知识及其相关无形资产不仅推动企业运行，而且日益成为企业提供的部分或全部产品。制成品、服务及咨询三者间的传统分野正在瓦解。制造型企业和服务型企业间的分界也正在消失。艾伦韦伯在1993年的一篇文章中描述了这一变化:不太久以前，观察家们充满自信地预言，后工业服务经济即将到来，他们预言在后工业服务经济中，制造业在经济中的核心作用将逐步被新型的服务业所取代。如今，我们感受到了信息经济的切实影响，信息经济将使制造业与服务业间的分野荡然无存。11幸福杂志在1993年也认识到这一趋势，它将原来分别出版的幸福500家最大的工业企业和幸福500家最大的服务型企业合编为一期。做出这一改变的决定，是杂志社内部一场关于微软究竟是工业企业还是服务型企业的争论的结果。更进一步说，这种分类是否成为必要。编辑们发现，硬性把企业分门别类不再有意义，甚至已不再可能。软件公司销售的产品基本上是思想，是以代码表现出来的智力财产。我们可以把软件划分为服务：一组以数字形式提供的功能。无怪乎微软不遗余力地招聘精明的工作人员。软件业是一种新型的知识产业。但是，即便是传统的制造业企业也日益成为知识的使用者和销售者。曾经是传统的制造业企业为使自己有别于竞争者，推出从自动面包机到智能汽车等系列智能型产品，智能汽车能感知司机的习惯并适应之。施乐公司称自己是文件公司，而不是复印机印刷机公司。它销售解决工商业问题的办法，而不仅仅是办公机械。福特关注质量。IBM推销解决产业难题组件。3M公司自称是一家知识公司。斯蒂尔凯斯办公设备公司刊登整版广告自称在销售知识。这些自我标榜不仅仅是为了市场效应，更多的是这些企业对需要向客户提供的价值类型的确认。这些变化和压力使得知识对组织机构来说至关重要。正如詹姆斯奎因指出，对大多数产品和服务具有附加价值的无形资产是知识型的，如：技术、产品设计、市场营销沟通客户、创造发明等。12如上文我们所描述的，处理问题的速度、对复杂问题的把握、历史的透视和上下的关联及判断力和灵活性，这些知识的力量正是迅速变化中的、竞争日益激烈的全球化经济背景下所迫切需要的。这里有一个虽小但却极具说服力的实例：日本电气公司（NEC）在本城的工厂用活生生的工人替代了装配线上的机器人，因为人所具有的灵活性和智力能更有效地应付变化。装配一种新型号的移动电话，人在完成装配8,000套之后即能达到目标效率（而机器人需在装配完64,000套之后才能达到目标效率）；并且在两者都达到最高效率后，人的生产效率比机器人高出45%。改换型号的成本因此从950万美元下降到100万美元到200万美元之间。成本的大幅度下降使得日本电气公司现在可以每个月更换一次型号，而不是过去的两年。日本电气公司琦玉工厂董事长水上富昭说，过去，我们把人当作机器人来用。现在我们必须利用人的智力。过去用机器人是好事，但现在我们发现用人实际上更有效率。13甚至经常被认为只是机械性操作的装配线上的工作，也可以从人所具有的经验、专业技能及适应性等方面获益。同样，用不用支付工资的计算机替代需要支付工资的工作人员的企业发现，它们的额外费用在增长，因为自动化系统不能发现那些对于有经验的雇员来说是显而易见的错误。尽管额外费用的财务成本在许多情况下足以