采购制度之规则管理

採購管理一、採購制度之規劃 1. 對採購功能之體認2. 優秀採購人員應具備之條件3. 採購部門之組織與地位4. 採購制度與授權5. 採購作業之流程與表單6. 採購計畫與預算之編訂二、採購作業之執行1. 採購策略之擬訂：數量、價格、品質2. 採購作業之執行要領3. 供應來源之尋找與評定4. 詢價、報價單分析5. 比價及議價技巧、簽約、交貨及驗收管理、付款方式三、採購作業之管制1. 採購作業之績效評估稽核2. 採購人員之管理、行為規範3. 內部稽核4. 採購內部協調四、案例介紹（台塑採購管理） 五、綜合討論附錄 一、採購制度之規劃1.對採購功能之體認買、賣是企業的主要活動，但企業界與學術界以往重賣輕買的現象卻相當普遍，偏頗的心態十分嚴重。而採購的角色，始終隱藏在生產管理或物料管理的範疇中，無法特立凸顯其重要性。採購是企業活動中最重要的功能之一，尤其是一般企業購料支出約佔製造成本55%以上；因此採購管理是否良好，對企業的存續與發展有舉足輕重的直接影響。採購之範圍，不但包括有形的物體，例如原、副料、機具設備、事務用品等；也包括無形的勞務，例如技術、服務等。在現今競爭激烈的全球化環境下，企業可藉著降低成本而達到立穩利基、增加顧客價值的目的。已經有越來越多的企業重視採購和資源管理，良好的採購和資源管理可降低成本，並提升品質與技術。2.優秀採購人員應具備之條件要完成採購重任，採購人員必須具備種種特質要件。採購人員必須具備之特質要件如下：（1） 為人正直、誠正清廉。（2） 值得信賴。（3） 態度積極。（4） 勤勉成性。（5） 富協調性，樂於和他人溝通。（6） 應變能力強，富彈性。（7） 學習能力高。（8） 處事周密。此外，經驗的累積亦是重要的因素之一。3.採購部門之組織與地位一般經營體系包括行銷、生產、會計、人事、物料、採購等功能。各功能相互連結而形成經營體系，而採購體系是整體體系中之不可或缺之一部分。所謂的管理體系，乃指為了遂行體系而進行實際的管理工作，其概要如下：（1） 為追求有效的管理，必須透過組織來進行管理的工作，於是在創業時就是要規劃企業的組織。之後則視必要加以改善、變更。（2） 管理工作事先要有計畫。計畫包括長程、短程計畫及預算等等。各部門的計畫包括從銷售、生產、財務、人事及物料採購計畫等。（3） 有了計畫後，為了要達成計畫，必須對各種作業的執行加以控制，確保計畫能依循而為。這種組織的設立、計畫、執行、考核構成了管理循環。而採購方針與採購計畫的擬定，是依據前面所闡述的觀念，茲將採購管理的體系說明如下：採購方針的設定方式採購人員對外部而言，乃代表公司進行採購工作；而對公司內部而言，富有與有關部門密切配合以順利獲得所需物料之重責。採購方針應列入公司整體性方針中，其重要性可見一斑。採購方針可分為一般性基本方針與個別性執行方針，一般性基本方針是針對採購計畫與採購活動而設定，通常涵蓋下列範圍：（1） 公司原料之自製與外購。（2） 物料的採購與庫存。（3） 長期契約與短期契約的簽訂。（4） 供應商的選擇與評估。（5） 上下游相互採購情形。（6） 總公司採購與分公司採購。（7） 採購部門與其相關部門。（8） 採購作業與個人之關係。（9） 採購人員的業務處理。（10） 採購倫理的問題。採購計畫之內容所謂採購計畫就是對種種採購活動於事先就決定其處理的方法，並依循此方法，完成整個採購任務。因此採購計畫的內容，包括下列各項計畫：（1） 採購品的市場調查。如採購品的市場變動，情資訊報收集，景氣變動的預測等。（2） 協力廠商的調查與選擇。調查並選擇優良的供應商或協力商以確保物料的供應。（3） 採購品的品質計畫，進廠計畫（交期計畫），供應商計畫等等。（4） 採購的技術開發，如採購工程，工業工程，價值分析，系統工程等。幾乎所有的製造業公司，都有採購部門。但是在那些企業裡，採購的功能性並不被重視。以下簡述數項企業重視採購功能程度之影響因素。1. 歷史性：公司歷史或許對於採購功能在公司的位置有最重要的影響力。在較早成立的公司，公司往往都對採購建立一套制式的程序。例如集中採購或分散採購。集中採購是指整個公司企業（包含母子公司、海外單位等），在採購時，是統合起來採購。集中採購和分散採購業界非常盛行。在一家沒有分公司的企業，就無集中採購與分散採購的名辭。當一家公司有許多單位分散各地時，集中採購與分散採購之運用極為重要。大宗且共同的物料，由總公司集中採購，由於數量大，又有專職人員負責，可使採購技術與情報較先進與靈通。且因採購數量大，可爭取較大價格折扣，並與供應商建立較良好關係。然而在零星、緊急、特殊、供應生產設備使用的小額採購時，重點在短期靈活調度，則以分散採購較為適當。集中採購的優點乃藉由大量購買，獲得價格上優勢。可是卻有一缺點，就是當大量購買時，事實上也就代表了訂單處理流程較缺乏彈性，無法及時訂購。這會降低當有生產需求時的回應速度。然而由於科技的進步，除了使企業可先行評估出正常的需求外，也有機制使得有特殊需求時，可直接和供應商接觸。如此，不但有大量購買所帶來的價格優勢，也能達到及時反應的優點。2. 採購權之統一化：採購權之統一化在企業管理上相當重要。如果採購權不統一，企業內任何單位都可向外申購，將造成企業之混亂。一般而言，企業內各部門所需之物品應向採購部門請購，再由採購部門向外採購。若採購人員對某種物品不清楚時，應努力學習，認清物品以利採購的進行。無論如何，採購不得由未經授權核准人員進行。若沒有一個專業且唯一的採購團體，想發展和整合一企業的採購策略是很難的。現今，有幾項發展趨勢在美國大型企業產生。採購已變的較少戰術功能，而偏向戰略/策略功能、企業把生產與採購策略加入競爭策略計畫中。上述所說趨勢都需要一強有力的集權式採購團體作後盾，由他們來發展採購策略。沒有這樣的團體，企業採購策略將無法和整個公司組織整合。但針對分權式採購而言，採購人員必須對當地的營運需求有較多的瞭解，包括對產品、流程、企業等有較深入的認識。這些瞭解，可使買者和供應商之間發展出較良好的關係。3. 產品開發支援：對於新產品和創新的需求，如果強於競爭者的話，可增進企業的競爭優勢。因為大部分的產品創新發生於作業單位水準，而分權式採購結構較容易支持新產品的發展。因為新產品會產生額外原物料需求，分權式採購結構之採購人員與供應商擁有良好默契，將更加容易取得。4. 擁有權： 有些組織偏好分權式，是因著眼於其無形的理由：擁有權。因為他們覺得，分權下，人員較能夠瞭解和支持部門目標。如果是在集權下，人員較不能瞭解部門需求。近幾年，一些公司偏向分權的模式。這些公司為了降低成本，降低其公司組織人員編制，包含集權式採購團體。此外，最近潮流開始趨向採購決策的核准由較低的管理等級決定。這樣的情況，降低了公司對集權式採購團體的需求。5. 供應鏈管理： 供應鏈管理是一個組織性的觀念，主要藉由使用完全系統觀點，強調在整合和管理物料的來源、流向及控制。有些公司其物料管理是直接報告委員會，可見物料管理在整合性供應鍊上的重要性。物料控制主要目的在能符合生產排程情況下，盡可能使原物料和在製品的存量最低，因此可使公司降低存貨持有成本。可是如考慮運輸部門，其和上述觀念就有相衝突之處。因為，如要降低存貨成本，勢必採取少量多次的訂購方式。而所增加的運送次數，和因小量而造成的運送工具未能使其產能最大，所造成的成本增加，將會使運輸部門和生產/倉儲部門產生績效上的衝突。如何加以考量，並決定出一合理的評量績效模型，將是管理當局挑戰的議題。為什麼公司會支持物料管理觀念呢？有幾項優點是顯而易見的：（1） 可以增加對原料成本的控制力。（2） 可使員工對全面性的系統有更深的瞭解，而非侷限於狹窄的功能上的觀念。（3） 可使得不同部門間更能溝通、協調。我們可以藉由列出物料執行的作業，瞭解組織內的物料管理。就大多數的組織而言，都把採購視為在物料結構中最主要的功能。有70%的採購是對物料管理者負責的。其他的30%則是對另一經理人員負責。4.採購制度與授權採購必須考慮下列需求：（1） 正確的價格購買物品。（2） 正確的來源。（3） 符合特定的要求。（4） 正確的數量。（5） 正確的時間運送、送達。（6） 運送給正確的顧客。大多數的企業都有運輸部門或功能，因為其重要性是隨著採購數量的增多而增加的。對某些企業而言，運輸是採購有關最大的成本，尤其是在一些高度分散的公司。就如同把產品運送至顧客所需耗費的成本一樣，原物料的運輸成本控制，影響一家公司營運甚鉅。最近15年來，品質控制的重要性已越來越為人所重視。大多數的公司都已曉得，如想解決品質問題，應把重心放在供應商的供貨品質和事先預防上，而不是在事後的偵測。基於這個理由，公司重點已由檢驗供應商所運送來源物料的品質，轉換成從物料來源就應加以注意。這個觀念強調供應商在品質程序上扮演相當重要的角色。5.採購作業之流程與表單採購程序：在採購程序中，開出訂購單不過是採購程序的一部份而已。而採購計劃、物料來源、情報蒐集、適當採購時間以及其他重要影響因素都需事先加以決定。在一生產工廠裡，採購程序包括下列主要步驟：（1） 採專責的人員開出請購單(Purchase Requisition)，交予採購部門。（2） 決定購買哪些物料及購買多少數量。（3） 研究市場趨勢，並決定出最有利的購買時機。（4） 決定物料供應來源以進行採購事項。（5） 以詢價、報價、比價等程序決定有利價格，並選取適當供應商。（6） 與供應商訂立採購合約並開具訂購單。（7） 監督供應商準時交貨。（8） 核對並完成採購交易行為，根據驗收單(Receiving Report)或品質數量的檢驗報告，核對供應商狀況，並對供應商的不良品加以處理。一個採購程序是起源於先辨識出所需求的原料，使用者很清楚的知道在生產過程中所需求的原料，如此才能確保所購買的原物料符合需求。採購功能：在現今，管理人員重視採購管理，為達到成本降低、產品運送、品質增進、接觸新的技術、科技、生產循環時間的減少。由之前的資料顯示，企業有一半的支出是發生於採購上，由此可看出採購的重要性。要有成功的採購管理，需要許多不同的作業配合。採購功能有以下數項：（1） 發展制度化的文件和供應商的策略材物料符合生產所需求。 （2） 發展和執行採購與供應商績效評估制度。（3） 和供應商建立及時資訊系統。（4） 建立有彈性的組織結構。（5） 和工程、生產、供應商等，發展出良好互動關係。（6） 和供應商共同發展出領導技術。採購作業流程，因採購來源與對象，而有些許差異，但最基本的流程仍大同小異。採購循環包含：（1） 辨識採購需求。（2） 潛在供應商資源評估。（3） 選擇供應的資源。（4） 收到原料。（5） 持續性的績效評估和供應商管理。（6） 其他有關採購程序的文件、表單。供應商需提供原料輸運的單據。包含幾項要點，所運輸的物品數量，也記載了採購單等單據的號碼，以資追蹤和稽核。此單據非常重要，因為當客戶收到供應商所運輸的貨物時，此單據可比較是否帳上的數量和實際運輸的有無一致。報價請求單：報價請求單通常由採購部門填妥項目、數量等相關資料後，寄給供應商，要求供應商針對採購項目及數量進行報價工作。通常此一單據所包含的資料有：1.材料規格表2.採購的數量3.預期交貨日4.交貨地點5.供應商的決定日期。此外，報價請求單也可能要求供應商提供以下資料：1.採購品的單價與總價2.運費由誰負責3.付款條件（例如現金折扣等等）4.預期交貨日5.其他特殊條件。採購單（訂購單）：是對供應商所做購買證明、承諾的重要文件。此文件具有法律上約束力，一經採購部門開出、核准後即兌現。通常採購單所包括資料有：1.採購單之流水號2.採購品數量3.採購品的規格4.交貨日與交貨地點5.採購品的單價與總價6.現金折扣或其他付款條件7.其他特殊要求。對於一年內需持續使用的外購品，採購部門通常會開出數張報價請求單給不同的供應商；而當某一供應商被選上時，採購部門會開出綜合訂單，這種訂單可指出整個年度所需購買的項目與數量。當生產等部門需要上述物品時，可逕自行開出訂單給供應商，而不需再經過採購部門，當然物品的項目與數目需符合綜合訂單上已經核准的項目。此種單據的作法能夠讓企業與其供應商建立較長期關係，且易獲得採購品的現金折扣和簡化採購流程 。採購需求單（請購單）：通常由物料的需求部門（如生產、品管）所提出，這些部門要求採購部門為其購買所需物品。此一請購單所包括的項目通常有：1.欲採購的項目為何2.數量有多少3.預期交貨日為何4.預期的價格5.交貨地點6.其他。請購單為採購作業之起點，通常由使用物料單位等發出一個採購請求，最常用的是採購需求單，屬於企業內部的文件。採購需求單有許多不同格式，但每張採購單中一定要包含下列述數項資訊：1.原料的描述（品名）2.所需求的數量與日期3.所估計的單位成本4.所涉及的會計科目5.寫此單據的日期6.核准簽章。但現今電腦發達，不一定需書面形式，亦可在電腦上設計類似格式。6.採購計劃與預算之編制採購的執行與控制：為使採購計畫能順利推展，採購業務應如何正確的執行，如何將採購業務控制的恰當好處，乃相當重要之課題。為使採購業務正確執行，以及為使採購業務控制得宜，在採購管理上必須引用下列管理手段：（1） 採購制度與作業程序的建立及合理化。（2） 採購手冊的編制。（3） 採購的預算管理與擬定。（4） 採購的成本管理。（5） 採購的績效評價與管理。（6） 採購用料表。（7） 採購組織與職責的合理化。（8） 庫存管理。傳統的物料採購管理組織，與世界先進國家的物料部門或採購部門之組織都大同小異，通常，在這些企業中都擁有採購與倉儲兩個單位。大約在十年前開始，美國經營管理有了嶄新的發展。採購管理也起了很大的變化。因此，採購管理組織，在今天已被視為與業務管理組織一樣，從傳統步向革新。二、採購作業之執行1.採購策略之擬定採購基本程序：採購程序當中，開出訂購單不過是採購程序的一部份而已。採購計劃，物料來源、情報蒐集、適當採購時間以及其他重要影響因素都需事先決定。在一生產工廠裡，採購程序包括下列主要步驟：（1） 採專責的人員開出請購單(Purchase Requisition)，交予採購部門。（2） 決定購買哪些物料及購買多少數量。（3） 研究市場趨勢，並決定出最有利的購買時機。（4） 決定物料供應來源以進行採購事項。（5） 以詢價、報價、比價等程序決定有利價格，並選取適當供應商或協力商。（6） 與供應廠商進行採購合約並開具訂購單。（7） 監督供應商準時交貨。（8） 核對並完成採購交易行為，根據驗收單(Receiving Report)或品質數量的檢驗報告，核對供應商狀況，並對供應商的不良品加以處理。採購管理：是指採購功能的管理，亦稱為採購業務管理，是將經營管理的觀念運用於各種功能上。採購的功能並非僅僅存在採購部門，也存在於組織的其他部門，例如：物料管理部門的物料計畫，品管部門對採購物料的檢查，還有會計部門對採購品的付款等等。狹義的採購管理是只有採購部門的管理。而廣義的採購管理則包含其他相關部門，如：倉儲、品管、會計部門等。現代化的採購觀念，則要將狹義與廣義的採購管理相容為一。採購的範圍：係指採購的現象或標的物，在本書係指維持生產所需的一切直接與間接供應品，包括土地、房屋、機器設備、工具、機器、原料、副料、主見、配件以及辦公用具等。此等有形的物品，我們以物料一詞來涵蓋。除了此外，採購的範圍尚包括維持有形物品正常使用所需的各種技術與服務。亦即，採購的範圍不僅有實體的東西，也包括無形的勞務。（1） 實體的採購：原料係指直接使用於生產之原物料，也是構成產品最主要成分。通常，原料是產品的製造成本中比率最高的項目。資本設備係指製造產品的主要工具或提供生產環境或條件所不可或缺之設備。（2） 勞務的採購：可分兩部分討論一、技術：係指取得能夠正確操作或使用機器、設備、原料等的專業知識。唯有取得技術，才能使機器設備發揮其效能。二、服務：又可分下列四點說明之：1.售前服務：係指賣方在交易前提供產品的相關資訊，此項服務可增加採購人員的專業知識，對往後採購決策有相當助益。2.售後服務：係指賣方提供機器、設備等之安裝方法或修護、操作等之教育。此項服務可使買方的機器，能夠有較長之使用年限。3.專業服務：係指延聘律師、顧問、建築師、會計師等，所提供的特殊服務。此時，採購人員必須瞭解企業真正之需求。4.勤務服務：係指日常作業的服務，例如：資訊傳遞、警衛、膳食服務、清潔等。採購費用包括十項，茲羅列如下：(a) 請購手續成本：請購所花費的人工費用、請購所花費的事務用品費用與請購主管及有關單位之審查費用。(b) 採購成本：估價詢價比價採購連絡通信費用、採購所花費的人工費用與採購主管及有關單位之審查費用。(c) 檢驗驗收成本：檢驗手續所花掉的人工費用、檢驗過程中所花費的文具用品費用、檢驗儀器設備所花費的折舊費用。(d) 搬運費用及裝卸成本：運費搬運費用與裝卸費用。(e) 保險費用與稅金。(f) 進庫成本。(g) 會計入帳及支付款項所花之成本。(h) 庫存成本。(i) 呆廢料損失成本。(j) 資金成本。採購成本降低戰略：既然採購成本包括採購價格與採購費用，因此欲降低採購成本就得從降低採購價格與降低採購費用兩方面下手。採購部門接到請購單之後要進行的程序，列示如下：部門接到請購單後，必須詳加檢查其內容，詳細調查其品質規格、數量、交期等項目有無確實。若發現問題，如：交期不妥、所需物品難以獲取等，應向請購部門提出意見。如有必要，可請請購部門修改請購內容。採購亦會影響產品的程序設計，和如何促使企業把新的技術導入企業產品和服務上。物料品質：係指蓋物料的綜合特性而言，對於物料品質之選擇物料管理人員無法私自決定，通常採購進料必須合乎產品的設計規格，採購人員依此產品使用零件設計所指定之條件購入所需物料。因此為使採購能與公司產銷順利配合，產品之設計有必要考慮市場上物料供需情形。決定品質之主要關鍵，為對物料使用之目的，選定最適當之品質。此項物料的品質通常在採購規範（Purchase specifications）已詳細列述購買物料之規格，採購人員在進行採購事宜之同時，要求對方承製物料零件時需以採購規範為準以利進料驗收之作業。2.採購作業之執行要領採購管理必須兼顧效率與效果，包括：（1） 良好預算制度。（2） 予員工良好訓練和成長機會。（3） 符合時間排程。（4） 採購程序能增進生產力和作更佳決策。（5） 組織必須常常檢視員工技能是否能符合工作之所需。3.供應來源之尋找與評定選擇供應商的重要性：選擇供應商是整個採購作業中最重要的一環，因為供應商供料之順利、料源之品質與穩定性，數量的符合、交期的準確度等，對企業的物料管理和產銷狀況影響甚大。故選擇良好的供應商，影響企業營運甚鉅。在此所謂的供應商，是指長期供應某種零件或物料的廠商而言。為使企業營運更加順利，就必須尋求良好的供應商和其配合。企業應盡力輔導供應商訓練技術、管理人員，指導工廠管理與生產，幫忙解決問題，進而協助廠商建立管理制度。供應商之選擇與調查：企業向供應商訂貨，除比價外，還需盡一步對供應商之設備規模、技術及能力、原物料來源、品質管制實施情形、信用狀況等加以調查，並注意是否能如期交貨。一般而言，評估供應商有下列數要點：1、設備規模、技術及供應能力（1） 主要設備名稱、規格、廠牌、使用年限、生產產量等。（2） 如曾供應其他公司相同之零件，目前尚繼續供應者，現在供應情形。（3） 供應其他公司時，能否準時交貨。（4） 供應廠商的作業環境與技術水準。2、優良供應商之確保，能使企業之物料來源無後顧之憂。然而為了尋求優良的供應廠商，必須對供應廠商的選擇加以調查與評估。通常在企業界，為了減少風險和取得較佳價格優勢，除了公賣、獨佔或數量極少的物料外，一原物料的採購，通常向三家供應廠商採購。在調查、評估一供應廠商時，有下列數點考量點。（1） 除了專利品或其他稀少之物料或不得已的原因外，重要物料需由兩加以上廠商供應。（2） 交易供應商的選定，其前提條件是：持久、理想、穩定。但即使是長期合作的供應商，如果對於品質、交期無法忠實履行，或價格偏高等不利情況時，必須提出改進之勸告，如對方未改善，則考慮終止合作關係。（3） 交易供應商的選定，必須考慮下列各項，以便選擇出對品質、交期能做到中時、充足、廉價、穩定的供應。供應商的經營規模、生產設備、承包能力等是否能合乎公司需求。產品的品質、技術水準等是否能合乎公司需求。經營狀況良好，財務狀況穩定，信用優良。供應商的經營方針、經營者及負責交易有關的人員都合乎公司要求。對公司的採購所持的關心及協力的態度良好。（4） 盡可能與製造業者直接交易。如因採購政策或對方銷售組織上的關係，而需經過中間廠商介入時，應以信用最高的代理商或特約廠商為交易對象。但如因物料的特性、地域的關係、或是數量大而透過貿易商採購較為有利時，不在此限。（5） 交易對象的選定，態度上應本嚴正、公平、不徇私的方式進行。（6） 公司本身所投資的公司或相關企業，映列為優先採購對象。殷切希望與公司交易的廠商，除非特別原因，亦可列為交易考慮對象。甚至該公司所介紹對象，經審查評估後，如果資格符合，亦可列列為交易對象。然而上述各種對象，除非公司另有方針指示，否則交易條件必須與一般交易對象相同，不可有所偏頗，給予不必要的優待。（7） 交易對象的選定，務必盡可能廣做市場調查。應經調查後，選出適當的數家，以作為往後來往的廠商。有關同類物料的交易對象的家數，應考慮到採購量、採購次數、物料的市場特性、交易誠實度、供應商態度等因素。採購和供應管理除影響成本外亦會對品質有重大衝擊。因為如果所提供的產品或服務超過或不及顧客期望，將會成就或打擊企業。一個不良的產品品質會使得企業面臨關閉的命運。4.詢價、報價單分析詢價可採用網路方式或傳統電話詢價、Fax的方式進行。報價單分析採購比價的處理方法：就採購基本程序而言，起先要先請採購預定對象的數家供應商提出估價單。辜嘉單分為個別估價與總括估價兩種。個別估價是指每逢採購就各項目個別估價的方式，特殊形的採購屬此類。其適用情況如下：（1） 獨占形原料(物品)的採購。（2） 依據市場狀況，該物料(物品)的採購數量、品質、可取得的日期難以確定。（3） 根據請購部門或公司章程規定需標準價格、定價的情況。（4） 為了保密的必要，需和廠商秘密交易的情形。（5） 在技術研究、製程、新設備建設等方面有必要大幅度借助於特定廠商的技術時。5.比價及議價技巧、簽約、交貨及驗收管理、付款方式比價及議價技巧相互採購（互惠採購）：為了增加公司業績和經營績效，而向公司本身的客戶採購物料之方式稱為相互採購。此種彼此向對方採購的方式，或稱互惠採購。就銷售的立場而言，若能將公司本身的產品銷售給對方，其交換條件是向對方採購物料，不失為一法。但是，對於採購部門而言，正因如此，為了採購上方便，卻可能會喪失了選擇供應商自主權。當在採購條件上受到限制時，就不一定是較佳的選擇。有鑑於此，以國外觀點而言，此作法是被批評的。此作法的缺點是1.使採購成本提高 2.供應商選擇家數較少。可能會產生採購價格與採購費用會增加。即使價格和費用沒增加，採購部門也會因遷就銷售部門，而受牽絆，如有採購條件或成本等不利因素，也無法拒絕。但是，相互採購也有其有利一面。如在景氣低迷時，銷售量無法提升，就公司整體考量而言，適當的適當的犧牲是必要的。如能靠多銷售而使公司度過危機，此犧牲就有代價。相互採購利弊互見，應用上必須小心、得宜。簽約交貨及驗收管理交貨地點之決定：物品的交貨地點是非常重要的因素，他會影響採購價格、交貨時間，並牽涉到運輸途中之危險由誰負責以及付款與驗收之效率、方便等問題，買賣雙方應明確決定。包裝及運輸方法：包裝是否妥善對物料進廠之品質有密切關係。且會影響入庫、驗收的動作。因此在採購時應將包裝及運輸方法列為重要交易條件之一。而且，包裝材料之選擇、品質、成本等，都會影響物料交易之價格。運輸工具與運輸路線之決定影響運費之高低、交貨時間的長短及安全程度，故影響不可謂不大。外包與委外加工：所謂外包是指向協力廠商購入外包品，負給協力廠商外包品的價格。至於外包品所用的原物料，由協力廠商自行負責處理。委外加工係企業採購員物料提供給協力廠商加工製造，當協力廠商完成交貨驗收後，付給協力廠商加工的工資（國內的晶圓代工為一例）。有時因協力廠商資金不足等問題，企業亦有購買加工機讓協力廠商使用或租用情形，不過這種協力廠商多屬家庭怠工居多。為外加工在業界稱為加工付款方式付款方法及預付定金：付款方法在商業交易中，是十分重要的項目。因此在整個採購程序中，付款方法必須明確告知對方。付款方法的決定也可影響採購策略：如對於急需現金周轉的供應商，允以早日付款，往往可在價款、交期或其他條件上取得有利位置。付款方法也可用於供應商管理上，如對於優良廠商，付款之到期日較短，反之，對於不良的廠商，付款到期日較長。預付定金是提前付款的另一種方式，對於供應廠商較有利的方式。但須嚴防狡猾的廠商於現金到手後，怠於履行交易條件。違約罰款：若廠商交期延誤而不能如期交貨、品質欠佳、交貨數量不足、協調服務水準低落，買方往往可罰扣其款。為使廠商切實屢行其應盡義務，可要求另加保證人或提出擔保。其他有關交易條件：普通採購合約，為時甚短，銀貨兩訖後，買賣雙方權利義務即告終結。但以長期採購合約而言，合約期間即為重要交易條件。三、採購作業之管制1.採購作業之績效評估稽核降低採購價格：採購價格由直接材料、直接人工、製造費用(進貨成本)、銷管費用、財務費用所構成，因此採購價格降低戰略應包括下列各種作戰方法：（1） 直接材料成本降低作戰：損耗原因調查及損耗降低與代替材料尋找開發。（2） 直接人工成本降低作戰：無謂工時減少、停頓工時減少、準備工時減少、搬運工時減少、生產效率提高與邁向自動化生產。（3） 製造費用降低作戰：擬定各項製造費用標準、實際標準與製造費用差額與重點降低製造費用。（4） 進貨成本降低作戰：尋找新的進貨來源、降低進貨成本之技巧與縮短通路、大量採購、相互採購。（5） 銷管費用降低作戰：營業人員管理、 營業配額之擬定與營業費用檢核表。（6） 財務費用降低作戰：呆帳降低作戰、快銷、快收款作戰與)無貸款經營之導入。採購費用降低策略：採購費用由下列十項所組成（1） 請購手續成本。（2） 採購成本。（3） 檢驗驗收成本。（4） 搬運費用及裝卸成本。（5） 保險費用與稅負。（6） 進庫成本。（7） 會計入帳及支付款項所花成本。（8） 倉儲成本。（9） 呆廢料損失成本。（10） 資金(利息)成本。因此，採購費用降低戰略，亦應包括下列策略：（1） 請購手續成本降低策略：請購所花費的人工費用降低策略、請購所花費的人事務用品費用降低策略與請購主管及有關單位之審查費用降低策略。（2） 採購成本降低策略：估價詢價比價採購連絡通信費用降低策略、採購所花費的人工費用降低策略與採購主管及有關單位之審查費用降低策略。（3） 採購驗收成本降低策略：檢驗手續所花掉的人工費用降低策略、檢驗過程中所花費的文具用品費用降低策略與檢驗儀器設備所花費的折舊費用降低策略。（4） 搬運費用及裝卸成本降低策略：運費搬運費用降低策略、裝卸費用降低策略。（5） 保險費用與稅金降低策略。（6） 進貨成本降低策略。（7） 會計入帳及支付款項所花成本降低策略。（8） 庫存成本降低策略。（9） 呆廢料損失成本降低策略。（10） 資金(利息)成本降低策略。2.採購人員之管理、行為規範採購倫理：因為採購人員大量資金，且其又同時扮演對外談判的角色，跟廠商進行接洽。因此，他們的立場與道德都於公司和廠商而言都非常重要。他們必須非常傑出，而且行為上也大公無私。因此，公司應將採購人員在採購業務上必須遵守的基本道德，以具體的方針、規定明示出。此即通常被認為與採購倫理有關的方針。且在某些情況，採購倫理也適用於採購有關人員。另一倫理問題是贈禮、接待等方針之決定。大體而言，大多數公司的作法是嚴格禁止贈禮與接待。某些公司則在有限度的範圍內予以同意，而少數的公司則採放的態度。行為規範：美國採購管理協會發表過：有關採購習慣的原理與基準，茲列舉其要點如下：（1） 採購人員在任何交易中，首先考量公私立易，而且要信賴公司的經營方針，循此完成業務。（2） 採購人員必須善納相關人員之意見，此類意見在不至於傷害採購部門權威與責任的限度內，應予重視並評估。（3） 採購人員切勿持有偏見，務必使支出之金額都能發揮出最大之效用。（4） 採購人員必須經常致力於有系統的獲得採購物料與其有關之知識，同時也謀求採購部門採購事務合理化及使採購手續更有效率。（5） 採購人員在整個採購業務中，務必廉潔誠實。必須避免任何形式、型態下，可能受賄的情形。（6） 對於正當的來訪廠商，採購人員必須在許可的範圍內，迅速且鄭重的招待來訪者。（7） 採購人員要尊重自己的職責，同時自需在不損害採購業務順利進行的範圍內，使別人也尊重自己的職責。（8） 在情況許可下，採購人員必須為同僚的工作提供意見，且從旁協助。（9） 對於以採購業務的發展及強化採購立場為目的的各種團體與個人，採購人員必須給予全面性的協助。3 .內部稽核品質管理系統（1） 是否訂定品質文件。（2） 品質文件架構是否明確。（3） 品質計畫是否訂定說明。（4） 是否有文件管制相關之程序書？（5） 是否能確保修訂與新定訂單之核准權限劃分為相同？（6） 是否欠缺文件分發、收回管制記錄。（7） 各類訂單是否有修改紀錄。（8） 各類訂單是否做好分類、歸檔、保管？是否設保管目錄？（9） 各單位持有之各訂單的版次是否正確（含協力商持有之圖面、規格書等亦可顯示正確）。（10） 是否未提供辦者所需訂單。（11） 圖面（規格）更改時是否依合約經客戶同意、確認。（12） 外來文件，如客戶提供之文件、國外機構之標準等，管制？（13） 若依某國家標準（UL，CNS等）是否註明年份、版次？（14） 電子媒體是否管制？（15） 舊文件是否處理？（16） 是否有品質紀錄管制之相關程序書。（17） 是否欠缺協力商之訂單。（18） 訂單之格式是否與相關程序書之樣張一致？（19） 品質紀錄之歸檔、儲存是否易於調閱（有索引否）？（20） 訂單是否有歸檔錯誤找不到者？（21） 訂單是否易於閱讀？（22） 品質紀錄之儲存環境是否適當？是否損壞遺失？（23） 訂單是否規定保存期限？是否規定保存者？（24） 訂單之內容修訂是否由修改者簽名負責？管理階層責任：是否訂定品質政策？核定者是否適合？各階層人員是否知道並了解品質政策？有明確之組織圖？是否對各單位主管、管理代表、重要主管、驗證者等之權責作說明？是否由高階或管理代表定期進行管理審查？審查內容是否完備？審查後是否有矯正措施？是否有追蹤確認？管理審查者是否有記錄？產品實現之規格：（1） 是否制訂合約審查之訂單？（2） 客戶訂單是否有明確書面記錄（無論何形式之訂貨且簽核受訂）？（3） 客戶要求（Q或D）是否有效傳遞相關單位？留有紀錄否？（4） 特殊訂單是否經審查？如何審查？有紀錄否？（5） 長期合約是否定期檢討？是否有適用之文件管制的相關標準？（6） 未符合客戶要求時是否通知客戶？處理過程是否有紀錄？（7） 客戶更改合約是否經審查？是否通知相關單位？（8） 客戶要求送樣確認是否有紀錄或證據顯示已送樣確認OK才確認訂單？（9） 客戶要求之包裝或標示方式是否通知倉儲等單位？（10） 交期異常是否有處理方式？（11） 是否有訂定客戶抱怨處理？採購：（1） 是否有合格協力廠商一覽表？是否有UP-DATE？（2） 是否有授權者簽章？（3） 是否像合格分包商購買產品等？（4） 新合格分包商是否依規定程序評鑑？（5） 合格協力商之基本資料是否建檔？（6） 採購文件之品質要求是否明確？（7） 若依某國家標準是否註名年份、版次、參考文件等？（8） 表示所採購物料之資料（如圖面、規格表、檢測標準等）是否提供協力商？（9） 採購文件發出前是否經授權者核准？（10） 採購文件是否經分包商確認？（11） 採購文件更改是否經明確程序通知分包商？（12） 表現不好之協力廠商是否有規定應從合格名單剔除？是否依規定實施？（13） 表現不好卻未剔除之協力商是否有其他管制措施或輔導？（14） 請購單位提出之採購單是否未經採購單位同意直接發給協力商（尤其是緊急狀況）？（15） 非採購經手之部分採購活動（如托運、材質驗證等）是否依採購辦法處理？（16） 要求分包商提供之證明（如出廠檢驗、材質證明等）是否收到收到或歸檔？生產及服務提供過程之確認：（1） 是否有工作說明書（如流程、作業標準等）？是否依標準作業？（2） 是否查核製程合格與否？是否有紀錄？（3） 設備不合格時是否標示隔離？（4） 製程不合格時是否停止生產並採矯正措施？（5） 製程（尤其特殊製程）是否有管制與監督紀錄？（6） 特殊製程之設備的操作是否有詳細說明？（7） 操作與檢測人員是否訓練合格？（8） 是否在規定（或設定）條件外操作？（9） 官感檢查是否提供限度樣品，或提供能夠明確判斷合格與否之訓練？（10） 是否提供判斷各流程產品合格與否之標準？（11） 圖面、規格、標準等資料是否正確？（12） 工作環境是否髒亂？（13） 是否有相關之程序書（入料、製程、最終檢驗）？（14） 是否有相關之工作指示書，相關之檢驗標準或試驗標準？是否提供檢驗者如何決定樣本數、合格數？（15） 檢驗項目之合格判定標準是否明確（尤其是官感檢查部分）？識別及追溯性：（1） 是否所建立程序書已追溯產品於各階段之品質狀況？（2） 不良修改或補料是否仍可作產品追溯（如修改之不良未歸原批或補料未登錄批號、訂單等。（3） 發貨記錄是否登記產品批號？（4） 產品上之標示因某原因遺失或被拿調（如修改）而混入別批？（5） 現場退料時是否未記批號，混入他批領料而無法追查來源？（6） 是否於某階段發生混合、拌和（如小批併入大批而無法追溯）？（7） 是否於某階段在大批拆成小批時未於各小批記入記錄，而與他批混合？（8） 將不合格半成品分成小批量混入正常批生產（或工廠）是否未記錄？（9） 協力商的原料於出貨前曾分裝或混合，是否仍持用原廠之出廠記錄（代理商或代銷商）？產品防護：（1） 是否針對各類搬運（吊車、堆高機等）之搬運方法提出防止產品裂化之程序書？（2） 產品之儲存方式是否能有效防止變質劣化？儲存場所是否適當？（3） 對於易受環境影響之產品是否管制？（4） 產品是否規定有效儲存時間？（5） 是否查核實際存放時間超限？超限是否重驗？（6） 有沒有方法管制外包倉庫的使用，是否依規定？（7） 產品包裝（含標示）是否依規定？破損是否未處理？是否依批號訂單有限區隔？（8） 最終檢驗後至客戶收貨前是否有效管制品質（如出貨前查包裝、保存期限、運輸時要求防護措施）（9） 是否有出貨紀錄？出貨地址是否有寫清楚？（10） 隨貨送出之文書或發貨記錄所記載批號正不正確（易發生於貨櫃包裝）？（11） 是否可從產品放置處查出儲存時間？（12） 是否未提供儲存或包裝等相關標準給倉庫？（13） 儲存條件是否不正確（如標示保持乾燥卻露天儲存，需特殊溫度控制卻放於一般場所）？（14） 包裝規格是否完備（除尺寸、產品裝添外，是否遺漏性能測試）？（15） 客戶退貨處理是否有相關辦法可循？（16） 是否有檢測設備一覽表（含對應之檢測項目）？設備之精度是否合適？是否有可追溯至適用國家標準（若無則需有公司標準）之校正標準？需校正之設備是否未含檢測用之模治、工具及軟體？向分包商借的檢測設備是否有辦法管制定期校正、保養？測試標準件是否未規定校正週期？校正週期之訂定是否考慮使用頻率？是否未依規定期限校正？是否留有校正資料？記錄是否不完整（如缺少位置、識別號碼等）？記錄是否定期分析？校正狀況是否標示？外包校正是否找合格廠商？失效檢測設備所檢測之產品是否評估處理、已出貨者是否通知客戶？故障檢測設備是否標示、隔離？檢測標準件是否一般件分開儲存？新購入或修理過設備是否於使用前校正？易受搬運影響之設備是否於搬運後校正？校正之軟、硬體是否有管制方法可避免未經授權之調整修改？模、治具等檢測設備是否於使用前定期點檢（依點檢標準）並留記錄？需管制之環境條件是否管制？量測、分析及改進：（1） 針對AQ異常、客戶抱怨、入料不合格等是否皆有程序書規定應採矯正措施？（2） 矯正措施是否有紀錄？紀錄是否註明由誰、於何時、如何矯正等？（3） 矯正措施是否含協力商？是否落實？（4） 是否追蹤確認矯正之執行？若無效是否繼續分析採取對策？（5） 矯正措施之查報、紀錄及追蹤的權責是否明確？（6） 是否調查真因？是否有再發防止措施？（7） 矯正措施是否延伸到管理審查？（8） 製程發生之材損是否追溯並做到封倉檢驗？（9） 成品檢驗發現製程問題是否追溯到製程，並對必要時停線？顧客滿意度：是否進行客戶滿意度調查？是否有持續維持客戶滿意度？過程之監督及量測？（1） 相關之工作指示書是否視為非管制文件？（2） 入料於緊急未驗時，是否有經授權核准之記錄，並標示、區隔以利追溯？（3） 是否在檢驗工作未依規定核准前即進行分發、出貨等動作?（4） 進行成品檢驗前是否查核製程檢驗合格否（如查核紀錄或合格標示）？（5） 出貨前是否對包裝進行檢驗（尤其是入庫前未包裝完成或改換包裝等情形）？（6） 製程檢驗是否留有紀錄？（7） 檢驗記錄書寫清楚否？是否簽名以示負責？（8） 檢驗記錄有註明：合格、不合格數量，判定不合格之處理等資料否（9） 代驗、允收、拒收之產品是否標示、隔離？（10） 不實施檢驗之項目，廠商是否有經核准之一覽表？是否有適當之管制措施？（11） 對於客戶之特別要求是否遺漏未檢？（12） 檢驗記錄是否未於測試後即刻完成？（13） 最終測試是否已涵蓋整個產品品質？（14） 是否針對協力商之品質表現定期檢討並提供資料給相關單位（含協力商）？（15） 是否有一套辦法將不合格情形告知協力商？（16） 成品之品質特性（客戶要求）是否皆經有效之驗證？（17） 入料、製程、成品、出貨檢驗後是否標示檢驗結果，標示是否能發揮管制作用？（18） 合格標示是否有負責人簽章（19） 產品由各階段移轉時，移轉文件是否可看出誰製造、誰檢驗？（20） 標示牌是否遺失？（21） 不合格標示牌是否由非授權者拿掉？內部稽核：（1） 內部品質稽核是否有相關程序書？（2） 是否有稽核計畫？稽核計畫是否含ISO所要求之項目與全部相關單位？（3） 是否依計畫實施（查延遲或未做）？（4） 每次稽核是否有實際查核之稽核檢查表（若無，則需於稽核前之會議討論）？（5） 稽核者是否訓練合格？是否列於受稽單位？（6） 稽核結果是否有書面報告？（7） 缺失是否責成受稽單位主管提出改善對策？（8） 改善對策是否定有期限？（9） 上次稽核結果與要求改善項目是否提供給本次相關之稽核者？（10） 同樣問題一再重複發生，應由誰向高階報告？有無明確規定？不符合產品之管制：（1） 不合格品之管制（含隔離、處理方式），是否有相關程序書（2） 影響客戶要求品質之特採是否經客戶同意？（3） 特採審查時，QA是否有足夠職權？（4） 是否有紀錄？（5） 若客戶要求特採（修理或不修理）之實況是否能如實提供？（6） 重修或重生產品是否依規定檢驗，並留記錄？（7） 不合格品區之不合格品是否未經授權任意搬動而與合格品混在一起？（8） 合格品與不合格品之存放是否不易區分？（9） 是否沒有紀錄顯示不合格品應如何處理？（10） 由誰決定處理方式？4.採購內部協調請購部門：填寫請購單，並經適當核准採購部門：1.編制連續編號的採購單，並經核准2.採購單一式五聯。驗收部門：1.核對進貨品名2.清點進貨數量，查出損壞品並予以退回3.編製驗收報告。倉儲部門：1.清點無誤後，於驗收報告簽收2.填寫入庫單。生產部門：1.填寫領料單2.生產完工後，再將製成品送倉儲部，並將有關資料送成本會計部。會計部門：彙集相關憑證（請