青岛钢铁案例分析

青岛钢铁案例分析1 、数据信息报告1.1 钢铁行业历史回顾钢铁行业长期以来对我国经济的建设与发展起到了积极的支持和推动作用。在每年的工业总产值中，的份额来源于钢铁行业的贡献。钢铁行业还是我国职工就业的一个重要领域，年代以来，从业职工总数一直保持在万人左右，占全国职工总数的左右，为社会提供了稳定的就业机会。同时，钢铁行业的稳定发展也带动了能源、运输等相关行业的发展，在全国每年消耗的能源总量中，有左右用于钢铁行业的生产建设，左右的铁路货运量，左右的铁路货物周转量，左右的水路货运量，左右的水路货物周转量用于钢铁和金属矿石的运输。作为基础原材料产业，钢铁行业的发展为我国农业、建筑、化工、机械电子等行业的发展打下了坚实的基础。九十年代前期，我国钢铁工业得到长足发展。这一时期是我国改革开放深入的时期，是社会主义市场经济建立和发展的时期，也是我国的钢铁工业快速发展的时期。我国钢产量年为万吨，到年就超过了亿吨，居世界钢产量首位。 我国钢材的需求和供应在九十年代前期发生了较大变化。年国内钢材消费量万吨，而资源的供应主要是为了国内生产，供应和需求比较平稳；年钢材消费量增加到约万吨；年国内钢材需求膨胀，价格上涨，消费量达到亿吨的水平；这一年进口钢材也达到创纪录的万吨；由于国家实行宏观经济调控政策，年的钢材消费量有所下降，加上、两年的大量进口（总计万吨），钢材供应超过了国内需求，造成钢材市场疲软，库存增加，价格下降。由于国内生产快速增长和进出口调节，钢材市场总体表现为供略大于求，市场比较平淡。 自年以来，我国钢材供需形势发生的较大变化，主要与经济发展和宏观经济环境的变化有直接关系。、年经济快速发展，固定资产投资过大，年经济出现过热，国家实行了宏观经济调控，年至今属于平稳调整时期，国内钢材消费量也就经历了快速增长、达到顶峰、回落调整的变化。 中国钢材供应和需求的主要矛盾已从数量转向品种质量。虽然我国已是世界上的钢铁大国，但并不是钢铁强国，产品的结构不合理，总体质量不高。所以，在总量上基本能满足国内需求后，品种质量的矛盾就比较突出。目前，国内生产不能满足需求、属短缺的品种主要有石油专用管、型钢、宽板面造船板、高压锅炉板、高压锅炉管、冷轧薄板、搪瓷板、彩涂板、不锈钢板、冷轧变压器硅钢片等，这些品种每年供需缺口约在万万吨，主要依靠进口解决。近年来钢铁行业在加大投资力度的同时，强化了投资结构的调整，由过去的以基本建设投资为主，改变为以更新改造投资为主，年代以来，钢铁行业历年更新改造投资占固定资产投资的比例平均为，最高的年的这一比重达到，这种投资结构的变化已经产生了积极的作用。 在这一时期钢材价格发生了较大变化。以年为一个重要分界线。在这一年的钢材产品价格全部放开，取消了钢材价格双轨制，加上经济过热，钢材需求膨胀，钢材价格也从年上涨以来达到最高点，而、年则出现了平稳的回落。造成了进入市场调节以后，钢材价格经历了一条暴涨暴跌的驼峰式曲线。以线材（）每吨平均价为例，年月仅为元，年月上涨到元，年初上涨到元以上，比一年前上涨了一倍以上，年初下降到了元，到年月，又跌到元，比最高峰下降了以上，目前价格稳定在元左右。年是我国钢铁行业发展最困难的一年，钢材需求不旺，价格疲软，市场经营清淡，亏损企业增多，在个钢材品种中，有个品种价格呈下降趋势，它们是：线材、螺纹钢、角钢、中板、热轧硅钢片、无缝管。这个品种都是我国的长线产品，生产能力能够满足国内市场需求。其他个品种加上冷轧取向硅钢片都是国内短缺钢材，生产能力不足，短时期内无法满足市场需求，大部分靠进口解决，这部分钢材价格受国际市场价格拉动，故市场价格上涨幅度较大。 年，国家加强宏观调控政策的一项重要内容是严格控制固定资产投资规模，在固定资产投资额中，技术改革与房地产投资比重上升，基本建设投资比重下降，钢材消费强度降低。由于社会需求下降，钢厂被迫降低产量。钢厂实行“不付款不发货”的原则，也就是以销定产，改变过去钢厂只管生产，不管销售的计划经济作法。为了杜绝新的“三角债”困扰，加速资金周转，钢厂一律实行按合同组织生产、组织发货，不付款者不予发货，为此也减少了部分产量。同时，国家实行适度从紧的财政政策和货币政策，使那些贷不到款的生产企业和建设单位无力购买钢材，从而在资金上限制了计划外项目乱上马、乱建设的需求，但客观上减少了对钢材的需求，这也是钢厂减产的原因之一。 年的钢材市场，总的印象是，经营清淡，价格回落，成交率低，资金周转放慢，企业经济效益下滑。据冶金部财务快报统计，年月全国重点钢铁企业亏损户达家，同比增加家，累计亏损金额亿元，比上年同期增加；中型骨干钢铁企业亏损户家，同比增加家，累计亏损金额亿元，同比增加。由于市场经济体制的逐步完善和供求关系的平衡，钢材价格形成机制的市场化，国际国内钢材价格的接轨，使钢材价格波动幅度逐步变小。过去，由于受国家计划经济影响，钢铁行业具有生产成本上的优势。一是依靠国内煤、电、油、矿和运输等偏低价格，二是依靠钢铁职工长期付出的廉价劳动力。过去钢铁产品成本中的人工费用比例只有，与国外相比具有很大的优势，但是，随着市场经济体制的确立，上游产品逐步涨价，以及钢铁行业的职工工资福利的快速增长（据统计年工资福利每吨钢材的人工成本构成已经从提高到以上，接近韩国水平），原来意义上的成本优势已荡然无存。 与此同时，世界钢材市场价格走低，从年下半年起，俄罗斯取代了日本的地位，成为我国第一钢材进口国。目前在国内市场能够参与价格竞争的普通棒材、板材主要来自独联体国家。但是，由于从俄罗斯等国进口的钢材价格很低，有些钢材到岸价已经低于我国一些钢铁企业的生产成本。如在国内销售的从独联体进口的热轧板，销售价仅为元左右，以如此之低的价格在国内销售，必然带动国内钢材市场的价格下滑，加之上游原材料价格涨价，致使年我国钢铁行业利润出现大幅滑坡，亏损企业增加。从年以来，钢材市场价格不断下滑，到年趋向稳定。钢材价格下滑并趋于稳定，主要反映了供求关系的变化，但还有两个因素也不可忽视：一是国家价格体系的改革结果。国家价格的调整使各工业部门的资金利税率基本拉平。煤炭、钢铁、化工、电子等行业资金利税率基本趋同，且均略低于全部工业资金利税率的。我国钢铁工业已不是年代初期的高利润部门了。随着原料、电力、运输等的进一步调价，钢铁工业的资金利税率面临着更严峻的挑战。促使钢材价格趋向稳定的另一个重要因素是国际国内钢材市场的接轨，国内钢材价格不可能脱离国际价格而有大的变化。 年，我国国民经济虽然平稳增长，但由于耗钢材多的一些行业投资不足，生产徘徊，从而使钢材消费水平难以有明显增长。年由于火车全面提速换轨，同时这一年轻轨也处于换轨高峰，从而使重轨和轻轨的消费需求有较大增加，带动了铁路用材生产的全面增长，预计全年重轨产量将达到多万吨。轻轨产量将达到万吨以上，增长幅度均在位数以上，但是由于国内有万吨重轨及多万吨轻轨的生产能力，从供给能力上看，仍是供大于求。由于供略大于求所形成的买方市场格局，导致年钢市价位一直呈下滑状态，这种价位下滑态势，是年国内钢材市场供需情况的真实反映。 全行业盈利能力年始迅速下降，年降为亿元，年上半年进一步下滑，月全行业亏损亿元，到月份盈亏持平。其中家重点统计企业月实现利税亿元，实现利润亿元，同比分别下降和。业内专家预测：随着钢铁上游产品的继续涨价，现有的利润会进一步被消化。 中国钢材需求具有周期波动性，目前其波动不仅与世界钢材市场波动不同步，而且二者还常处于相反周期，预计随着国内钢材市场与国际市场的接轨，国际钢材市场对中国钢材市场的波动影响将越来越大。年年中国钢材市场需求处于疲软的时期，年是恢复时期，年达到此轮周期的高峰。从1998年开始，钢铁行业逐步走出低谷，产销量和钢材价格稳中有升。1999年，钢铁行业运行平稳，整体进入了平衡发展时期。进入2000年以来，由于我国国民经济发展出现转折性增长，GDP增长达到8以上，工业完成增加值增长11%以上，固定资产投资增加，消费钢材较多的建筑、机械、轻工、汽车等行业快速增长，有力地拉动了钢材需求的增长。以钢材的表观消费量计算，2000年共消费钢材将达到14121万吨，同比增加901万吨，增长68。在国内需求增加，而钢铁行业又实行总量控制政策，限制无效、低效产品高速增长的形势下，钢铁产品市场供大于求的阶段性过剩局面开始缓解。其重要标志是连续下滑多年的钢铁产品价格明显回升，钢铁工业企业开始走出行业濒临亏损的边缘，生产供给开始逐步向有效供给方向发展国内钢铁产品价格自1993年以来，经历了连续7个年头的下滑，多数钢材产品价格已到了无利可图的地步。2000年在需求增长和供给控制的复合作用下，钢铁产品价格出现了明显回升。首先，1999年底板材类价格平稳小幅上涨，拉开了钢铁产品价格回升的序幕。2000年一季度建筑类钢材价格跌到了谷底，也开始反弹。4月中旬建筑类钢材价格大幅上涨，推动了钢铁产品价格的全面回升。面对2000年6月份以来国际钢材市场价格的持续下跌，2001年国内钢材市场就如同我国经济走势一样-前高后低。进入下半年后国内钢材市场价格出现了连续下跌，但与国际钢材市场价格早在上半年就创下近二十年新低且仍未出现止跌迹象相比，可谓是不幸中之万幸也，称中国钢材市场一枝独秀也不为过。从产量变化的企业类型看，由于2001年国家继续倡导“结构调整，总量控制”的产业政策，特大型钢铁企业钢产量变化相对较小，而一批原中型骨干和地方中小以及民营钢铁企业的产量增幅很大。年，我国钢铁行业产销大幅增长，全年钢产量预计将达亿吨，实现利润超过亿元，远远好于预期。 1.2 八家钢铁企业基本信息我们选择了具有代表性的八家钢铁企业，对各方面指标进行对比研究。以下为初步的研究结果：钢铁企业人员过多，包袱过重，劳动生产率低。目前我国生产亿吨钢用了万职工，而海外的亿吨钢雇用了万人。我国钢铁企业年人均产钢只有吨，而日本、韩国的主要钢厂人均产钢在七、八百吨。国家提倡减员增效，职工人数呈下降趋势，企业经营成本有所下降职工工资平稳上升,但是青岛钢铁职工工资仍处于较低水平。（见下图）业是规模经营显著的产业，国内外专家比较一致的看法是年产钢万吨为最小合理规模。我国钢铁工业大而散必然导致产业集中度低，我国四大钢铁企业（宝钢、鞍钢、首钢和武钢）的年产量只占全国钢产量的，而美国的大钢铁企业钢产量占全国钢产量的；日本个钢铁企业的钢产量占全国钢产量的；德国蒂森克虏伯斯塔尔钢铁公司占全国钢产量的；韩国浦项占韩国钢产量的；英国的英钢、法国的于齐诺尔萨西洛尔、意大利的伊瓦尔、比利时的考克里几乎囊括了所在国家的全部钢铁生产，中国的钢铁企业规模普遍偏小。我国骨干钢铁企业大多是五六十年代兴建的国有大中型企业，在计划经济体制下运行了几十年，技术落后、设备陈旧、机制僵化、包袱沉重，面对市场经济下新的运行环境、新的需求结构，显得极不适应。我国较长期固守平炉、模铸、初轧等老技术，总水平大约落后国际先进水平年。目前工艺装备整体水平达到国际先进水平的大型企业仅有宝钢、天津钢管公司等少数几家，年产钢能力约万吨，仅占总产能的左右，加上其他企业的先进设备，也不超过。先进产钢国早已淘汰的平炉，我国年仍有，日本、西德早在年代末年代初就已使连铸比达到左右，韩国的连铸比在年就达到。而我国年仅为。连铸工艺是钢铁企业技术改造的主要方向，吨钢综合能耗是衡量钢铁生产成本水平的重要指标，青钢在这方面具有一定优势。从下图可以看出，青岛钢铁产品销售收入几年来变化不大，说明其生产的钢材市场竞争力不强，企业脱困主要来自完善内部管理，降低生产成本。反映钢材技术含量与附加值的一个重要指标是板管比，日、美、韩、西欧达以上。而我国年仅达，基本上是一个型、线材的国家。一些市场急需的高档优质板、管不得不大量进口。从下图可以看出，在整个行业处于困难期的95、96年，面对国内需求的下滑和外国进口的增加，普通小型材和线材是受冲击最大的钢材品种，青岛钢铁就生产这两种钢材，因此往往成为第一批受害者。 也正是因为青岛钢铁仅仅生产普通小型材和线材，所以企业的利润总是在底部徘徊。在钢铁市场中，中厚板、薄板和钢管是利润率最高的钢材品种，上海宝钢也正是因为拥有世界先进水平的生产设备，具有生产先进钢材品种的实力才得以傲视群雄，当然这是同雄厚的投资力度相配合的。资金短缺是制约钢铁行业走出困境的又一个重要原因。优化结构，提高产品档次和质量，需要更新技术，需要资金支持。而资金紧缺是企业普遍存在的一个矛盾，制约着企业的发展和经济效益的提高。而经济效益的滑坡又刺激了企业生产周转对流动资金的需求，从而加大了资金紧缺的程度。年以后，国家不再核拨企业流动资金，十几年来生产成长成倍增长，流动资金得不到国家核拨，自有流动资金的比重过低，自身的造血功能又不强，致使企业的资金越来越紧张。另一方面，生产要素价格涨价，原材料、燃料、动力的购进价格一直保持较高涨幅，职工工资增长较大，再加大部分生产用的原材料、燃料、动力的价格涨幅超过了成品出厂价格升幅，使得原有流动资金不仅不能购买同等数量的生产要素，反要倒贴大量资金以弥补缺口。与此同时，钢材市场价格下滑，致使企业投入多，产出少，收入锐减，支出猛增。此外，长期困扰企业的三角债务又使得企业间的联行往来渠道不畅。 工业增加值是指工业行业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。全员劳动生产率指根据产品的价值量指标计算的平均每一个职工在单位时间内的产品生产量。是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。目前我国的全员劳动生产率是将工业企业的工业增加值除以同一时期全部 职工的平均人数来计算的。为了使各年度的全员劳动生产率数字可以比较，1990年以前各年的全员劳动生产率均按指数换算成1990年不变价格。在这方面，青岛钢铁的表现十分出色，从1996年开始青岛钢铁的全员劳动生产率大幅度攀升。通过以上分析我们可以得出这样的结论： 1、青钢的企业综合实力有限 2、王玉科的上任确实改变了青钢的面貌 3、但是，排除行业因素和宏观环境因素，青岛钢铁的出色业绩将会打上折扣 4、青岛钢铁得内部管理具有一定的先进性和合理性 5、青岛钢铁扭亏为盈的经验值得研究和推广 6、企业的发展战略所体现的成果有待进一步收集资料后评价 附缺少的资料列表：年份：2001年，2002年指标：按产量排序建厂时间在岗职工 （人）平均工资 （元/人.年）基本建设投资 （亿元）更新改造投资 （亿元）钢产量 （万吨）吨钢综合能耗 （千克/吨）连铸比 （百分比）普通中型材 （万吨）普通小型材 （万吨）线材 （万吨）中厚板 （万吨）薄板 （万吨）带钢 （万吨）无缝钢管 （万吨）全员劳动生产率产品销售收入 （万元）利润 （万元）利润率资产合计 （万元）流动资产 （万元）长期投资 （万元）固定资产原价 （亿元）固定资产净值 （亿元）流动负债 （万元）长期负债 （万元） 2、分析理论简介2.1组织变革理论在当今的世界，企业面对着一个崭新的竞争环境。对此，企业管理的研究者与实践者们都有一个共识：不确定性是企业所面临的新竞争环境的主要特征，而造成这种不确定性的关键因素就是经济全球化、技术进步和消费者地位的提升。 首先，经济全球化彻底地改变了企业活动的范围。现在，不管愿意不愿意，也不管是主动的还是被动的，即使是一个只在某国内开展经营活动的企业，也必须开始对远在大洋彼岸的竞争对手进行关注与研究了。因此，经济全球化不仅增加了企业竞争环境构成要素的数量，而且增加了企业竞争环境构成要素间相互作用的复杂程度，这就意味着增加了企业竞争环境的不确定性。其次，科学技术不仅以一种人们难以想象的速度向前发展，而且人们也越来越难以预见这种进步所可能产生的影响。如电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的突飞猛进，改变了人们的空间概念，创造出了一个没有地理边界限制的地球村。科幻作品中的事物或现象在我们来不及做出准备时就转眼变成了现实，这也不可避免地增加了企业竞争环境的不确定性。最后，消费者的地位在经济发展中得到了不断的提升，企业必须追随消费者，因为消费者不仅掌握更多的市场信息，而且不断地进行新的需求选择。企业必须让消费者满意和高兴，因为这已成为企业在高度竞争的市场上获得成功的关键。消费者地位的提高意味着企业对消费需求变化性和多样性的限制能力越来越弱，这也必然导致企业竞争环境不确定性的增加。以不确定性为特征的竞争环境向企业提出了新的挑战，组织想要生存和发展下去，就不能抱残守旧，一成不变，而是必须不断地完善自我，随机而行，组织变革成为管理层需要时常面对的问题。理论界对组织变革理论的研究，具体涉及到组织变革的原因、方式、内容和控制。2.2.1 变革的原因 一般来说，组织进行变革的动力来源于如下六个方面：劳动力的性质：例如公司员工的组成与结构发生变化技术：各种各样的新产品、新技术、新专利的出现，在现代社会，最重要的就是信息技术的发展以及计算机和英特网的普及，这些技术深深地影响到了各种企业的组织架构，生产方式乃至思维习惯。经济冲击：包括国家宏观经济政策以及世界经济发展趋势等大环境的影响竞争：来自产业上下游以及同业等各个方面的竞争社会趋势：包括各种习惯风俗和道德文化的变迁，例如女权主义、环保主义等都可能造成组织的变革动力世界政治：在世界范围内影响巨大的政治事件和措施2.2.2 变革的方式冻结解冻移动科特莱温的三步模型是这方面最为经典的理论，他认为成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结。现状是一种各种利益集团之间的平衡状态，要打破这种平衡状态，就必须克服当前个体阻力和团体的从众压力，所以组织变革必须从解冻现状开始，必须考虑到变革过程中的组织控制和激励问题，当变革的措施得到实施后，要想取得彻底的成功，就需要重新冻结新形势，这样才能长时间的维持它，否则，这个变革就可能是短暂的，不可靠的，以前的努力都可能会付之东流。另外一种关于变革方式的理论是从变革的具体实施方法来分析。强制执行:强令人们进行改变。在组织内，强制执行往往是与惩罚措施并用的。强制执行的好处是简单、见效快。其弊端是难以被员工接受，会带来两种后果：迫使员工辞职；受到惩罚威胁的员工可能会以各种形式破坏变革。一般而言，在紧急情况下更适合采取强制手段。 说服:向人们讲明变革将给其自身所带来的好处。在组织中，说服常常是与奖励机制挂钩的。如能说服员工进行变革，并辅以加薪或提职等激励措施，他们就会从切身利益出发，主动为变革的成功而努力。相比而言，说服是一种比较昂贵的方式，因为人们总是期望得到更高的提薪或其它好处。只有当管理者拥有能够作出并履行承诺的财力时，说服才会成为一种有效的方法，否则就应当选择其它变革方式。 法律与政策约束:组织内部的法律，即组织的各种规定也同样起到约束员工行为的作用。如果员工违反有关规定，就要受到惩罚甚至被解雇。如果人们不能真正为自己或他人的利益考虑，可采用这种形式。但不利的一面是对组织内员工的行为具有消极影响。在情况迅速发生变化，或强制手段只会促使人们藐视权威时，就不宜采用这种方法。 更换领导者:人们往往非常信赖优秀的领导者，相信他们几乎无所不能。如果原来的领导者或经理人抱残守缺，或在情况发生变化的条件下拒绝变革，就应采用更换领导者的办法。但是，如果某些问题是由领导者无法控制的各种原因造成的，采用更换领导者的战略就未必合适了。 辩论实行:变革的一种特殊方式是对变革所带来的各种有利因素和不利因素进行充分的辩论。一些组织在考虑实行重大的战略变革时，常常倾向于采取这种方法。 辩论的目的是要彻底弄清变革的各种利弊，以便组织做出正确决策。辩论的好处在于它有助于迅速而准确地弄清事实。辩论的质量取决于辩论双方的水平。 2.2.3 变革的内容组织变革可能包括以下的内容战略变革：组织的使命，任务，经营范围等战略要素的改变。组织结构变革：也可以算作战略变革的一种，20世纪90年代以来，企业的组织结构处于积极的全面变化之中，大多数金字塔式的层级组织结构被分散化组织方式所代替，企业的组织结构也趋向于向扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化方向发展，出现了许多新的组织结构形态，例如无边界组织，学习型组织等等。技术变革：旧有技术的改进，关键技术的引入，相对于泰勒时代，技术变革的重要性已经大大降低，不过仍然对企业，尤其是某些行业起着巨大的作用。人员变革：通过一系列措施来改变组织成员的组成、态度和行为，例如，科特莱温就认为，在组织变革中，人的变革是最重要的，组织要实施变革，首先必须改变组织成员的态度。组织成员态度发展的一般过程及模式，反映着组织变革的基本过程。归根到底，企业的活动都是由人来进行和控制的，因此，人力资源方面的变革和管理在组织变革方面占据着重要的作用。2.2.4 变革的控制组织变革的控制主要涉及管理人员，尤其是高层管理人员在变革中的角色定位问题，以及变革过程中阻力的克服问题。变革阻力是组织变革中最难解决的问题，许多实例表明，制定一项变革计划并不难，难在实施，而实施又最难在变革阻力的克服上。组织变革的阻力主要来自两个方面：个体的阻力和团体阻力。个体阻力包括组织成员原有的习惯，对安全的考虑，对未来不确定性的恐惧，以及既得利益的改变等因素，而团体阻力包括结构惯性，群体惯性，权力及资源的重新分配等等。消除变革阻力的方法并不难找：在决策过程中开诚布公，充分让人参与，总之，加强沟通。变革、阻力、消除阻力是一个连续的过程，理解了这一点，有利于管理者良好地控制组织变革，以及了解经理在管理变革过程中的作用。3、战略实施与变革的分析3.1 战略制定王玉科的战略主导逻辑从领导人的战略逻辑看青钢变革 1989年，青岛钢铁集团公司在全国56家地方骨干钢铁企业中名列第12位。1995年，随着整个冶金行业经济效益的滑坡，青钢已经担负着1亿多元的亏损，在全国56家地方骨干钢铁企业的19家亏损企业中，亏损额排列第2位。1996年，青钢再次亏损8000多万元，生产经营难以为继。1997年2月，王玉科上任青钢集团公司的总经理，当年年底青钢实现扭亏盈利1306万元；1998年青钢实现了全集团赢利；2000年青钢控股集团有限责任公司成立，提出了建设强势企业的目标；2002年青钢开始筹建青岛钢铁工业园。短短5年时间，王玉刚带领青钢完成了一个神奇的战略变革，让一个濒临死亡的大型国有企业集团走向了辉煌的新生。本部分试图从领导人战略变革逻辑的角度入手来对青钢所进行的战略变革进行粗浅的分析。3.1.1王玉科对青钢集团整体状况的认知上任伊始的王玉科对青钢集团的整体状况有一个清醒的认知。在著名的“2.17”讲话中，王玉科认为青钢集团的现状是“经济已到了举步维艰的地步，流动资金严重不足，负债累累，生产经营难以维持”，“在社会主义市场经济发展的新形势下，不相适应的矛盾更加突出，企业的应变力、竞争力和自我发展能力脆弱”。针对困难的局面，王玉科讲的第一点意见就是“正确认识目前的形势，增强危机感和责任感，振奋精神，克服困难，开拓前进”。王玉科认为造成这种被动局面的是多方面的原因，有历史的原因、目前的原因；有客观的原因、主观的原因；有思想观念的原因、管理的原因等等。在他看来，青钢的问题非常严重，但并非无药可救。青钢的产品还有销路，而且钢铁高附加值产品有很大市场前景；青钢外有政府的大力支持，内有两万多员工的忧心如焚、渴望转机。因此，“认清青钢目前的形势，牢固树立市场观念、竞争观念和效益观念”，主观的努力加上外部环境的支持，青钢能够摆脱困境。王玉科说，“我将注入所有的力量，甚至舍命以赴”。这说明，作为企业领导人，王玉科上任伊始，对青钢的状况是有清醒、客观的认识的，既充分认识到形势的严峻、任务的艰巨、变革的迫在眉睫，又对未来充满决心和信心。“2.17”讲话事实上是一个变革的宣言，王玉科通过它向全体干部员工表明了公司领导层对改革的重视、决心和信心。3.1.2企业愿景的提出“2.17”讲话中，王玉科针对企业举步维艰，职工迷茫困惑的现状，响亮的喊出了“在其位，就该舍命以赴，做不到，宁可让贤”口号，同时还明确的提出了目标：“1997年扭亏；1998年实现利润2000万元；1999年实现利润4000万元。97年产钢85万吨，钢材60万吨；98年产钢90万吨，钢材65万吨；99年产钢100万吨，钢材70万吨”口号之后，是用具体数字描述的非常明确的一个目标。不仅是今后三年的利润指标，还分解到钢产量、钢材产量的具体指标。这样一系列数据，让人非常清楚的知道每一年的利润是怎么实现的，每年的增长是怎么来的。这样的奋斗目标至少在逻辑上让人信服，而青钢的员工就是这个行业的人，他们更加明白在目前的情况下，只要我们怎样做，就能实现多少钢产量；只要实现多少钢产量，就能实现多少利润。王玉科的口号加具体的数字目标，就这样给所有青钢员工描绘了一个让人感到可信的的愿景。根据管理学上“跳一跳，够得到”的原理，这样的愿景对员工的激励作用最大。“一年扭亏、二年赢利、三年大发展”。美好愿景的提出无疑在很大程度上鼓舞了士气，树立了员工的信心和参与改革的决心，有利于变革措施得到广大职工的理解和支持，使变革能够顺利进行。3.1.3王玉科的战略变革逻辑思路作为青钢集团变革的总设计师，王玉科在1997年以来的几次主要会议上的讲话中呈现出一条比较完整的工作思路，这条工作思路反映着他的战略逻辑，指挥着青钢的变革实践。我们对王玉科工作思路的分析，主要根据现有资料，采取对其重要讲话中不同工作所占篇幅比重进行比较分析的办法。3.1.3.1第一步：从基础管理入手在王玉科“2.17”讲话的主体部分，涉及到基础管理的内容所占篇幅比重为58%，其中“干部队伍建设”部分为25%，“推动科技与管理两个轮子”部分为17%，“加快改革、转变观念、转换机制”部分为16%。表一：王玉科1997年“2.17”讲话项 目所占篇幅比例类 别干部队伍建设25%管理科技与管理17%管理机制转换16%管理生产技术结构调整11%生产营销工作11%营销关心群众生活5%思想政治工作两个文明一起抓3%思想政治工作 图一：“2.17”讲话比例图这充分说明，王玉科认为，在当时的情况下，基础管理是青钢问题的症结所在，青钢的变革必须从这里开刀。在管理方面王玉科强调了三个工作着眼点：1） 干部作风的改变。他明确指出，干部作风必须改变，“目前青钢的干部队伍不适应市场经济的要求”，加强干部队伍建设是“紧迫任务”。因此，他提出四个要求：要“人人有责任，人人有重担，快节奏、高效率地开展工作”；要搞好廉政建设；要通过培训、上岗锻炼、调入等方式，造就一批高级优秀管理人才；要引入干部考核机制，能者上，庸者下。2） 强化企业管理。王玉科指出，运用科技与管理两个轮子，是增强青钢发展活力，摆脱困境，振兴发展的必由之路。在“2.17”讲话中他特别强调了强化企业管理，他认为当前要突出抓两点：一是要重点加强企业的基础管理，以提高企业的应变能力、竞争能力和发展能力；二是一定要做到严格管理，用改革的思想、科学严格的管理搞好企业的治理整顿，整顿“软、懒、散”的工作作风，整顿劳动纪律、财经纪律、物资管理、设备管理、外委用工管理等。3） 转变观念，抓好劳动人事、分配制度改革。要解决机构庞大、人浮于事、效率低的问题。王玉科强调要解放思想、转变观念，只有这样，“才能有力地推动转机制、抓管理、练内功、挖潜力”，促进青钢加快实现根本性转变。此外，在1997年3月15日的党委、党总支、党支部大会、4月15日的全体干部大会上，王玉科的讲话都把整顿干部工作作风和加强管理作为主要内容。由这些会议讲话可以看到，上任后王玉科的工作入手点可以归结为一点，就是各项基本管理工作秩序的整顿。他要达到的目标很明确，即全体干部和职工观念上的转变和干部工作作风、职工劳动纪律状况本质上的扭转。因此，对基础管理的改变和加强就形成了王玉科的战略变革逻辑出发点。3.1.3.2 第二步：加强专业管理。2001年底，王玉科发表了在经济工作会议上的讲话。讲话分为两个部分：2001年的工作回顾和2002年的工作任务和新时期的发展战略目标。从2001年的工作回顾我们可以清晰地看到，2001年的青钢已明显进入了一个新的阶段。这一阶段，王玉科的工作重点依然在管理，在2001年的工作回顾的主体内容中，涉及到管理的内容篇幅所占比例仍高达53%，但是管理工作中的重心发生了转移，在有关管理部分的讲话中， “把低成本战略贯穿于各项专业管理中”比例为总篇幅的42%，“干部职工队伍建设” 为总篇幅的11%。由两项管理工作差距较大的不同比重可以看到，基础管理的整顿工作已基本结束，进入了一个稳定和巩固的阶段；这一时期的变革工作重点已经转向了各项专业管理，通过对专业管理的细化和加强实现和推进低成本战略成为了企业管理工作的重中之重。表二：2001年王玉科在经济工作会议上的讲话2001年工作回顾部分项 目所占篇幅比例类 别在各项专业管理中贯彻低成本战略42%管理财务管理、资本运营、改制13%管理干部、职工队伍建设和企业文化11%管理销 售10%营销技术创新、品种开发、技改工程9%创新各项经济运行任务的完成情况8% 图二：2001年工作回顾讲话比例图可以说，这一时期王玉科的工作思路是在前一阶段企业基础管理得到基本改观的基础上，进一步通过对各项专业管理的细化加强，逐步确立企业低成本的生产优势，以确保青钢在解决生存问题的基础上进一步积极地参与到市场竞争中去。3.1.3.3 第三步：创新与发展。王玉科在经济工作会议上的讲话的第二部分是2002年的工作任务和新时期的发展战略目标。这一部分的论述为我们把握王玉科下一步的工作思路提供了清晰的线索。在2002年的工作任务和新时期的发展战略目标中，直接涉及到管理的内容有“继续创造性地实施低成本战略”和干部、职工队伍建设及企业文化，这部分内容共占主体论述部分篇幅的26%；而“充分发挥创新的直接生产力功能，培育企业持久竞争力”部分则首次凸显出来，占到总篇幅的23%；“构建以重大项目和青钢工业园为支撑的发展战略新构架”位居第三，为18%。表三：2001年王玉科在经济工作会议上的讲话2002年工作任务和新时期的发展战略目标部分项 目所占讲话篇幅比例类 别继续实施低成本战略14%管理干部、职工队伍建设、企业文化12%管理资本运营、改制9%管理创新23%创新构建发展战略新构架18%发展进一步完善营销机制14%营销继续结构调整、装备升级6%生产加强财务整合、强化财务监督4%财务 图三：2002年工作任务和新时期的发展战略目标讲话比例图管理所占的比重进一步下降，已不再是工作的唯一重点，创新和发展战略新构架比重紧跟其后。王玉科在2002年的工作任务和新时期的发展战略目标指出，中国加入WTO、世界经济一体化进程进一步加快、钢铁行业世界性能力过剩、我国钢铁生产发展迅猛、钢材价格一路走低等国内外经济、行业、市场的新形势给青钢的成本控制和市场开拓带来了更加严峻的压力。他指出，2002年必须坚持发展青钢是硬道理，不断学习、不断创新，坚持低成本、低能耗、高附加值、深加工的理念，坚持机制创新和灵活多资本运营以及财务管理的高度集中，注重发展理念和速度理念，快速向钢铁强势企业推进。由此可见，青钢的战略重心开始发生转移，由求生存变成要发展，由做好现在变成面向未来，由立足国内变成走向世界。这一时期，基于对“钢铁工业已进入由适应性调整向战略性结构调整的历史时期，钢铁工业的结构内涵将转为以技术含量为重心”这一认识，王玉科强调的是要树立“只争朝夕的创新发展观”，提出要以钢铁主业为经营重心做大做强，高附加值产品深加工做精做优，相关多元化产业做新做高，明确提出了青钢要向强势企业迈进。可以说，新的时期，王玉科的工作重心着眼点是企业的创新与发展。综上所述，我们可以总结出王玉科的战略变革思路如下：对企业现状的认知企业愿景的建立转变观念转换机制第一步：基础管理变革第二步：专业管理深入第三步：关注创新，培育企业持久竞争力 图四：王玉科的战略变革思路3.2 战略实施三步走 王玉科临危受命，经过对青钢内外部环境的分析，确立了如图4所示的战略变革思路。下面的问题就是如何具体实施了。3.2.1第一步以人为本，完善基础管理以人力资源管理为战略实施的切入点理论上讲，青钢是个典型的工业制造型企业，因此，加强对“人、机、料、法、环”五方面的管理显得特别重要。“人”是其中最具有能动性，创造性的因素，所以，青钢应该把战略性人力资源管理作为战略实施的首要杠杆。而现实的情况是，青钢的管理者“软、散、懒”，一切管理制度形同虚设；普通员工心急如焚，对管理层的一些作法颇为不满，却又群龙无首，于是开始“偷、拿、摸”。人，这个本应最具有创造性的因素却扭曲成了最具有破坏性的要素。所以，青钢新的决策管理层不得不从管理“人”上入手。3.2.1.1 明确目标，描绘前景，重塑企业凝聚力。王玉科针对企业举步维艰，职工迷茫困惑却又不甘的心理，响亮的喊出了“在其位，就该舍命以赴，做不到，宁可让贤”口号，同时还明确的提出了“一年扭亏，二年盈利，三年大发展”的目标。并辅以数据说明。 1997年扭亏；1998年实现利润2000万元；1999年实现利润4000万元。97年产钢85万吨，钢材60万吨；98年产钢90万吨，钢材65万吨；99年产钢100万吨，钢材70万吨”“舍命以赴”这句口号，在当时，对青钢的职工来说，可以说是振聋发聩的声音。连续的亏损，管理的松散，职工对管理者在其位，不谋其政的懒散作风已经失去了信心，加上管理者利用企业管理上的漏洞，随意滥用企业资源，使普通职工产生了不公平感，甚至产生了和管理者的对立情绪。此时，一句“舍命以赴”，让普通职工感到震撼，虽然这句话不能马上重树职工对企业信心和对领导干部的充分信任，但至少会让职工隐约觉得“这届班子好像有点不一样”。王玉科的口号加具体的数字目标，就这样给所有青钢员工描绘了一个让人感到可信的的愿景。根据管理学上“跳一跳，够得到”的原理，这样的愿景对员工的激励作用最大。这里，王玉科具体运用了战略性激励这个杠杆，一个可置信的愿景描述，把企业涣散的人气开始重新聚集在一起，为以后具体的战略实施打下“人”的基础。3.2.1.2确定用人政策，提出用人标准，选才用贤2月26日，217讲话之后9天，王玉科针对青钢一名普通员工南门警卫法相运关于如何用人的来信，提出了他的经营管理用人之道：坚持任人唯贤，反对任人唯亲，提倡贤者竞争上岗，打破干部（首先是各级领导干部）的终身制、铁饭碗。王玉科对一名普通员工的上书给予高度重视，并借此在企业内明确自己的用人政策，一方面是鼓励所有员工为青钢做贡献的积极性，另一方面也是强调任人唯贤的用人政策，使所有干部有压力和紧迫感，使所有普通职工看到了希望（只要我对企业有贡献，是“贤人”，就有提升的机会），这是从员工职业生涯发展的角度对员工所进行的激励。这种激励的层次高于直接的薪酬，能够使员工在一定时期内超越物资激励，能够忘我的为企业“献身”。对于如何衡量人才，王玉科采用了战略性目标考核的杠杆，及时公正的考核和评价，以达到人尽其材的激励性效果。考核是青钢对集团公司各个部门、生产厂及职工在一定时期内的工作数量、质量和效率、效益等方面的鉴定和评价。考评的主体：青钢强调谁管理什么、谁负责什么，就考评什么。同时坚持一级考评一级，做到不越级指挥，也不越权考评、考评的原则：1、全面透明，突出关键，不能烦琐也不能片面 2、客观公正。才能使职工心服口服，激励积极性和创造性。 3、一致同等性。考评的方法：对职工主要采用目标管理，评价职工是否称职，主要考察对企业战略总目标的贡献程度。对管理者，干部，则采用双重标准，一要看目标的完成情况，二要看职工对你的评价，上下结合，综合考核。这样的考核体系既能是所有干部群众都把实现目标作为首要的工作来完成，而且有利于树立干部在群众中的威信，缓解以前职工和干部之间的矛盾抵触情绪，使企业形成更加融合的氛围，为建立良好的企业文化打下坚实的群众基础。而且，对干部的严格要求也符合我们党对干部的一贯要求，干部对这一点也是可以接收的。这也算是有中国特色的地方吧。王玉科言必行，行必果。不仅严格这样做了，而且还真陆续撤换掉了100多名不肯转变观念，跟不上市场经济发展的中层干部，大胆提拔了一批在实践中涌现出来的“人才”，其中不乏刚入厂不久的大学毕业生。这也可看作王玉科在运用人事配置这样一个战略性人力资源的管理杠杆来实施他的用人战略。为实现扭亏的战略目标服务。3.2.1.3 整顿纪律，加强教育，转变观念2月17日，上任伊始的王玉科在青钢副处级以上干部大会上发表了所谓的“217”讲话。王玉科在讲话的开始，归纳出了青钢亏损的三个主要原因是：产品单一、管理薄弱、负担太重 见讲话原稿：“青钢历史上为国家做出了积极的贡献，但近年来，由于产品单一、管理薄弱、负担太重等原因，青钢落后了处于严重的困境之中。”。然后重点提出了他的七点工作思路和主要措施。 第一，加快改革，转变观念，转化机制。其实质性内容是进行劳动人事、分配制度的改革，以解决机构庞大、人浮于事、效率低的问题，达到减少冗员，降低成本，提高效益的目的。第二，推动科技和管理两个轮子，增强企业活力。其核心内容一是加强基础管理，二是严格管理，领导带头，整顿“软、懒、散”，对劳动纪律、物资管理、财务管理进行严格整顿，堵“漏洞”。第三，进行结构调整。对企业结构、产品结构、生产技术结构进行调整，以应市场经济。第四，强化营销工作，提高市场竞争能力。第五，加强干部队伍建设。具体包括完善对干部的监督约束机制和造就优秀管理人才的用人机制。第六，新的领导班子要关心职工生活。具体措施包括对切实解决职工群众呼声高、反应敏感的诸如分房、调房、宿舍管理、职工食堂等问题。第七，坚持两个文明一起抓。强调党支部和党员在群众中的带头作用，调动一切积极因素，为青钢的发展努力奋斗。这七点涵盖了企业的很多方面，其中至少有五点都和人力资源有直接的关系（第一、二、五、六、七），归纳起来就是王玉科所说的“从严管理”，而管理则主要集中在对“人”的管理上。这五点又可以总结为三个层次，最高的一个层次实际上是从激励性的绩效考评和薪酬体系入手，在制度设计上要建立对所有企业成员具有积极激励作用的报酬体系（第一点，也就是王玉科说的劳动人事和分配制度改革），以此来激发所有干部、员工的积极性和创造性。第二个层次主要是对企业干部也即管理者而言的（体现在第二、五、七这三点），主要是针对企业过去的种种管理漏洞对干部提出了明确的要求，甚至细化到了对汽车和手机的使用上，树立起了新领导班子的威严和严格管理的决心。第三个层次则主要是改善普通职工的工作、生活条件，为他们解决后顾之忧，以获得职工的信任拥护和支持，唤起职工对企业的热爱和信心，重塑企业凝聚力。实事求是的讲，217讲话对理顺人力资源管理起到了非常重要的作用，但仅靠一次讲话，就解决所有的问题，或者说解决所有和人有关的问题，是不现实的。因此王玉科在上任的第一阶段（1997年上半年），把主要精力都放在对“人”的管理上。1997年3月15日，王玉科组织召开了青钢党委、总支、支部大会。在会上，王玉科严肃批评了干部作风问题和管理松散问题，使青钢原来的好传统“定制管理”形同虚设，鉴于这些问题，王玉科对干部提出了十六字要求：“艰苦奋斗、廉洁勤政、关心职工、政绩突出”，并明确规定，所有干部上班一律穿工作服，控制使用手机、小汽车，严格会议制度，增强分房透明度。这次会议，给青钢上下带来很大触动，普通职工的评价是“王总这次是要动真格了，不像只是提口号”。而会议“干部从骨子里转变工作作风”和“一级做给一级看，一级带着一级干”的提法也让让所有干部感到了前所未有的压力。1997年4月15日，王玉科又召开了青钢全体干部大会，再一次强调干部作风问题和管理问题，提出衡量干部一看工作实绩，二看职工评价；再次强调从严管理，一视同仁，用同样的标准对违纪的任何人举同样的“刀”。之后，王玉科又于1997年5月20日和7月24日先后组织召开党政一把手会议，就集团公司的劳动纪律和生产指标等情况再次进行了强调。1997年7月30日，在集团副处