基于制度路径的战略管理

基于制度路径的战略管理陈毅聪论文类型：专题研究主题词：广义制度、战略管理、比较优势动笔时间：构思起于2003年11月，动笔起于2004年2月，初稿完成日为3月14日晚，陆续修改于3月底4月初。正文：绪论之所以强调制度路径对于战略管理的重要性，最早的想法发源于一场争论。这场争论在中国经济学界相当有名。争论的对立双方分别为杨小凯与林毅夫。杨小凯认为中国未来发展战略的关键点在于制度创新。林毅夫则认为，中国发展战略的关键在于对比较优势的利用。我们知道，比较优势建立在资源禀赋的基础之上，着眼点在于国际范围内的竞争与合作；而制度创新的要点在于减少内耗，提高效率，促进市场经济体系的完善。前者主要指向外部，强调开放竞争；后者主要指向内部，强调变革维新。 注1：参见杨小凯的文章后发优势与为什么工业革命在英国而不在西班牙发生。笔者认为，杨小凯、林毅夫的两种不同说法其实是可以讲到一块去的，但杨小凯的观点更有道理。因为，只要把制度理顺了，不同的经济主体自然而然地就会利用比较优势，积极参与国际间的竞争合作。换言之，制度创新是更为根本的战略，尽管它可能不涉及具体的战术方案、行动策略，也没有对一个国家的资源禀赋进行分析。传统经济学通常默认制度已经比较完善，人们需要做的是促进分工、专业化、交易，优化资源配置。 注2：参见盛洪新制度经济学家和他们的理论。以及新制度经济学的一点思考等文章。沿着这种思路，我们可以推出“利用比较优势参与全球经济一体化”的战略方案。这就类似于一家公司的根本战略是“利用低成本、差异化、技术等优势参与行业竞争”。当然，这儿的“公司”是国家，“行业竞争”就是各国的竞争。但在现实世界中，不少国家的制度尚未完善。因此，对于它们来说，制度创新战略的重要性可能不逊于传统的竞争战略。做为正在向市场经济转型的发展中国家，中国可以归入它们的行列。由于管理学与经济学的差异，也由于企业与国家的差异，我们不能简单地认为，企业战略只能是有关制度变迁与创新的战略。企业竞争，通俗地讲，主要就是指与其它企业较量，就是比较优势、劣势，再而角力；企业战略，就是企业选择“扬长方案”或“避短方案”，或者是同时“扬长避短” 的计划方案。笔者认为，现有的企业竞争战略更多地还是遵循如下“比较优势”模式：对企业资源、能力、环境等要素进行分析，再与竞争对手作比较，看清自身长短，再而选择突破方向、扬长避短。在这个模式中，制度因素通常不会被单独拿出来分析，并被有意无意地忽视着。细究其中原委，也与传统经济学忽视“制度变量”相似：西方企业制度通常较为完善，故而默认它们不需要再有变迁、创新了。但笔者认为，对中国企业来说，制度因素非常重要，不可或缺。对于西方现代企业来说，制度也远没有想象中完善。俗话说，三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。这儿的“标准”也可以替换成制度。它包括行业规则、行业标准、企业文化等。制度含义本身就包括了“执行”的意思，就是执行着的机制，不被执行的“制度”没有约束力，事实上不属于制度范畴。制度优势是可持续的、可传承的、可自动更新升级的竞争优势。只有持续优化流程，改进法人治理结构，完善内控制度，建立并积淀卓越的企业文化，掌控、引领行业规则，才可能成就百年长青的基业。在200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？” 注3：参见基业长青，转引自中国人民大学吴春波朴素的企业文化与真正的核心竞争力。显然，这些人最关心的正是制度。制度可以是仅次于持续盈利的终极目的。人，生而逐利，企业又何尝不是？动机大家都有，关键是如何引导、约束，以求为企业所用。就工商业与经济而言，利益关系是各种关系之本。制度有助于理顺利益关系，减少各种交易成本，超越某位企业家、某个竞争对手、某个产品、某块市场、某项技术，超越某时某地的战术、策略，奠定企业中长期健康运行的基础，“为天地立心，为万世开太平”。说句比较绕嘴的话，制度战略是比竞争战略更像战略的根本性战略。换言之，制度可以是企业持续发展的根本手段、路径、工具。本文标题为“基于制度路径的战略管理”。它意味着：战略前，需要分析制度；战略中，需要有与制度相关的方案与反应，这种方案或反应不仅要有助于企业维护中短期内的竞争优势，还要有助于企业掌握行业标准、决定行业游戏规则；战略后，需要有制度来保证它的执行。本文想要表述的就是战略管理这辆“车”如何在制度这道“路径”上“奔跑”，它不能出轨，也无法背离道路限定的方向。第1章 战略、制度与新制度经济学1、战略的概念及战略管理学介绍为了更好地理解战略与制度的关系，明晰本文讨论的背景与语境，我们首先引入教科书上对战略的概念定义。托马斯.汤普森与斯蒂克.兰德认为，战略是一种精心策划和有特定目的的管理行为方案；它作为一种对预期到的发展趋势和新的竞争压力的一种必需的反应。 注4：参见战略管理第一章的定义，托马斯.汤普森、斯蒂克.兰德著，北大出版社。由以上定义可知，战略包含两个方面：“管理行为方案”与“必需反应”，前者是后者的具体化，后者是产生前者的原由；它区别于其它方案与反应的特点是“精心策划并且有特定目的”；它的目的是“顺应趋势”、“迎接竞争”。就中文使用习惯而言，战略是长远策略，与短期内的战术不同，即：战略通常得坚持较长的一段时间，比如23年以上。在做出战略方案、战略反应之前，先需要进行战略性思考与分析。德鲁克曾提出企业的三个思考：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？徐二明教授认为，战略性思考与分析要面对三个重大的问题：1、企业现处何处；2、企业要走向何方；3、企业如何做到这一步。 注5：参见徐二明教授的战略管理讲义。第一个问题是分析现状，第二个问题是看清趋势、找出竞争对策，第三个问题有关实施与执行。徐教授还在战略分析案例陈述指南中指出，战略分析要考虑公司背景、公司远景、主要公司目标，并进行行业分析、行业细分分析、公司状况分析等。麦肯锡则认为三轴模型是许多公司战略思考的核心， 注6：参见麦肯锡战略咨询培训手册。它们经常被表述为：在哪儿竞争，如何竞争，何时竞争。我们可以看到，三轴模型与“企业三问题”其实是大同小异的东西。通俗地讲，战略管理（strategic management）就是对战略的管理，是以下五种行为的集合：确定企业远景与使命，设置目标，制订战略，执行战略，战略评估与调整。项保华认为，战略管理无非是从企业整体上思考与解决“做什么？如何做？谁来做？”这三个问题。 注7：参见项保华文章“傻帽”式战略管理。我们可以发现，项保华的“三问题”与前一段落提及的三轴模型、“企业三问题”不太一样，增加了“人”的因素。它已涉及具体的战略执行问题，算不上是很好的抽象定义。事实上，有关战略与战略管理的理论还有很多。陈雨思曾著文指出， 注8：参见陈雨思文章大家快来看战略管理这只大象。眼下有四大战略管理学派：行业结构学派、核心能力学派、战略资源学派、比较战略学派。行业结构学派认为，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略，为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争，企业的经营能否成功，取决于其行动反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。比较战略学派关注企业生存，要通过比较来找出对于企业生存最有意义的那些要素，再利用这些要素来构筑企业的生存空间。笔者本人比较偏爱比较战略学派的观点，因为它并不排斥对行业结构、核心能力、战略资源的重视，缺点是笼统，优点是实用、兼容。在多数企业的经营实践中，竞争战略正是遵循如下“比较优势”模式：对企业各要素进行分析，再与竞争对手作比较，看清自身长短，再选择突破方向、扬长避短。在这个模式中，制度因素通常不会被单独拿出来分析，并被有意无意地忽视。但是，笔者认为，广义制度应该被纳入战略管理的视角，因为它也是对企业生存极具意义的要素之一，同样可以在不同的企业之间进行比较，可以被作为、改进、创新。2、制度的概念及制度与战略的关系为了更好地说明制度与战略的关系，我们同样需要对广义制度的概念进行定义。制度有广义与狭义两种概念。在狭义概念中，制度是指基本的、有形的、正式的游戏规则，是通过组织权力程序形成的行为规范。在新制度经济学中，制度（Institutions）是指经过交易多次重复形成的，是在多人、多次重复的情境中的人与人之间的行为规范；或者按博弈论的说法，制度是人博弈的均衡解(为2至无穷大)。所以，广义制度有可能是非文本的、非正式的、松散的、约定俗成的。在广义上讲，制度包括正式约束（规章、标准、流程、法律、契约等）和非正式约束（潜规则、企业文化、道德规范、风俗习惯等）。 注9：参见盛洪新制度经济学在中国的应用、周业安关于当前中国新制度经济学研究的反思等。按英文的说法，Institutions(广义制度)是指A custom, practice, relationship, or behavioral pattern of importance in the life of a community or society。制度含义本身就包括了“执行”的意思，不被执行的“制度”没有约束力，事实上不属于制度范畴。管理学意义上的制度概念，需要有名有实。按照广义制度的定义，在企业管理领域，制度主要包括流程、规章、内控制度、产权结构与所有制、公司法人治理结构、企业文化、潜规则、行业规则与技术标准、价值链规则等。它们不仅包括对企业自身的正式、非正式约束，也可能包括对同行业、上下游行业其它企业的约束。换言之，制度不仅是企业内部人员遵从的“合约”(例如流程、组织制度、内控制度等)，也是企业与股东们之间的“合约”(产权结构、法人治理结构等)，企业与政府之间的“合约”(行业法律、商法等)，甚至还是企业与其它企业之间的“合约”(行业规则与技术标准、价值链规则等)。在第1节中，我们说到，战略包含两个方面：“管理行为方案”与“必需反应”。它并不排斥制度。制度设计、创新也可以归入“管理行为方案”与“必需反应”的范畴。企业战略的目的是“顺应趋势”、“迎接竞争”，而制度创新正是大势所趋，有助于企业在竞争中获胜。例如，流程再造、改进法人治理结构、建立合适的企业文化、掌控行业规则与标准等均是时下很流行的管理话题，而它们均与广义制度密切相关。因此，对企业而言，很多情况下，制度既是战略分析的要素，也是战略管理的要点。在战略前，“我们现处何处”，需要分析制度；在战略中，“我们要走向何方”，需要有与制度相关的方案与反应；在战略后，“我们如何做到这一步”，需要有制度来保证它的执行。下面，我们再介绍新制度经济学的分析框架。因为，尽管本文论述重点在于管理学，不在于经济学，但却绕不开新制度经济学。了解新制度经济学后，有助于我们加深对制度及制度重要性的认识。另外，新制度经济学的研究方法对我们也有可取之处与相通之处。新制度经济学自科斯以来逐步形成了独具特色的研究方法，即以案例研究为主的经验实证分析，完全有别于传统的经济学研究方法。这是因为制度本身的复杂性导致的。科斯通常不进行大样本的经验实证，而是注重以个案为基础的小样本研究，重视归纳，但不排除演绎。这种案例研究的方法在管理学、社会学和法学中被普遍应用着。本文虽没有贯穿始终的大案例，头两章中的理论观点主要也是由还原法、演绎法而来，但也会在具体章节中做一些小样本的案例分析。新制度经济学是一种主张把制度因素引入经济分析中以解释长期经济变迁成因的理论。它认为，制度的功能就是降低交易费用，使外部性内在化，使资源得到合理配置；制度结构以及制度变迁是影响经济效率以及经济发展的重要因素。新制度经济学有两个中心概念：“产权”与“交易费用”。 注10：参见盛洪新制度经济学家和他们的理论等系列文章。产权是对资源的排他性占有和使用的权利。它的重要性表现在：假如某种资源没有明确的产权归属，利用这一资源就要冒着收益不抵成本的风险，即产生外部性问题，从而导致资源利用的低效率或无效率。交易费用是某一产权界定的运作费用。假如交易费用为零，产权如何界定对资源的有效配置无关宏旨，但事实上交易费用总是大于零的，因此产权的界定具有极为重要的意义。产权的界定就是制度。在这里，制度被视为经济增长的自变量。制度总是变迁的，制度变迁即产权界定的不断调整，产权界定则是国家最擅长和最本质的工作。这样，历史的进步和经济政治的发展应该到制度变迁中去寻找原因。按笔者个人的理解，在管理学意义上，产权意味着制度收益，交易费用意味着制度成本。这儿的“产权”与“交易费用”均为广义概念，不能望文生义，应遵从新制度经济学的理论观点。例如，在流程这样的“制度”中，“产权”是指操作程序的权责边界，“交易费用”是流程确立与重组的成本、代价。再如，在规章这样的“制度”中，“产权”是企业对违规员工的处置权利，“交易费用”是规章制订与执行的成本、代价。权利与义务总是两两配对的：员工拥有严格按照流程来工作的权利与义务，同事们须按流程给予配合；企业根据规章制度拥有处置违规员工的权利，员工则有遵从的义务。收益与成本也是两两配对的：制度的执行与创新，可能给企业带来收益，提高效率，减少内耗；但制度也有它的成本，有的制度创新也会带来毁灭性后果。制度的产生是为了减少交易费用，但制度本身也会产生交易费用；我们不仅要看到制度收益，还得比较交易费用的变化情况。以北京禁燃烟花爆竹的法规为例，它是一种制度，产权是政府拥有处置非法燃放烟花爆竹的权利，交易费用是执行规定的成本。许多人认为，禁燃有利于安全过节，也有利于环保。这表明禁燃规定可能是“善法”，对公众有利。但它的交易费用可能过高，无法得到严格执行，2004年春节期间北京城区爆竹之声此起彼伏。企业的战略方案对企业、企业员工有一定的约束力。我们也可以把它看成是“广义制度”之一。人们总在抱怨战略方案无法得到有效执行，尽管它们看上去很美。从新制度经济学出发，我们可以做如下分析：该战略方案可能没有把“产权”(权责安排)界定清楚，或者是拥有过高的“交易费用”(执行方案的成本)，故而没有得到有效执行。“产权”清楚了，人们才会被激励，才有积极性；“交易费用”不高，人们才会看到经济性，才愿意遵从制度安排。例如，马路边的公地现在开始承包给个人，农民们就有了在这片地上深耕细作的积极性；但是，如果这片地里的作物总会被路人偷盗，也老有各种动物前来折腾，农业税费又很高，农民们可能就害怕了，又不愿意卖力种地了。笔者认为，战略管理有四个主要因素：制度、环境、能力、资源等。制度可以同时与后三者发生关系，比如，制度环境是一种环境，制度创新能力是一种能力，制度资源也是一种资源；再如，也有对环境、能力、资源进行规范的制度。具体的解释放在第二章进行。3、基于制度路径的战略管理研究的必要性为什么要研究“基于制度路径的战略管理”？笔者觉得它是对传统战略管理理论的一个补充。传统战略管理理论认为，制度主要是企业环境的重要组成，但不是有针对性的策略、方案、反应。在徐二明教授的战略管理讲义中，知识点是围绕着“战略管理的五项任务”展开的，最关注的是对战略管理的行为分解。在托马斯.汤普森与斯蒂克.兰德所著的教科书战略管理中，对如何进行战略分析、如何选择具体战略着墨较多，涉及的因素主要是环境、能力、资源等。就笔者有限的所知，在传统范式中，制度因素通常不会被单独拿出来分析，并被有意无意地忽视着；或者只在意狭义制度，忽视了广义制度可能同时影响到企业的环境、能力、资源。在战略前期，不分析制度，想不出好的、合适的战略。在常见的战略分析框架中，我们都会进行行业及竞争分析、公司分析等。行业及竞争分析不可能不考虑行业法律法规、行业惯例及规则、行业技术标准等广义制度。例如，在“澳大利亚里茨-卡尔顿饭店1993案例”中， 注11：参见战略管理第973页，托马斯.汤普森、斯蒂克.兰德著，北大出版社。高档饭店的行业标准对质量有着高要求，服务质量不高可能降低饭店的星级，还会导致饭店在申请各种奖项时落马。这在一定程度上影响了里茨-卡尔顿饭店的战略取向。再如，我们在对美国烟草行业进行分析时，不可能不考虑相关的禁烟法规、判例、讼案。公司分析也不可能不考虑到营运流程、规章守则、内控制度、产权制度与法人治理结构、企业文化、价值链规则等广义制度。这方面的例子也有很多。比如，在分析“凯马特对沃尔玛1996年案例”中， 注12：参见战略管理第911、949页，托马斯.汤普森、斯蒂克.兰德著，北大出版社。我们不能忽视山姆.沃顿本人及其家族对沃尔玛的巨大影响；可以讨论主宰凯马特的职业经理人是否不如沃顿敬业、富有远见并充满激情，凯马特是否因此无法保持战略的持续性，无法寻回进取的企业家精神。我们还可以看到沃尔玛的成功也可以部分归因于其优秀的企业文化、合理的股票激励制度。在战略中期，制订战略方案或做出战略反应时，需要包含有广义的制度安排，考虑资源配置与权责边界，预测“交易费用”。我们仍以“凯马特对沃尔玛1996年案例”来说明此问题。凯马特要应对沃尔玛的强有力竞争，便得考虑优化自己的营运流程与企业文化，建立更好的员工激励制度。此外，由于凯马特领导层主要是职业经理人，他们必须努力迎合资本市场的要求，尽量在较短的任期内做出成绩。同理，微软与英特尔在制定各自的竞争战略时，也非常注意利用战略联盟、企业间合约、专利技术、路径依赖等办法来构建行业规则与标准，从而使环境对己方有利，特异能力得以凸显，并实现对商务资源的排他性占有和使用。在战略后期，没有好的制度环境来配合，没有搞制度创新，战略便无法很好地得到执行，执行也可能没有好结果。这几年，人们非常关注执行问题。好的、适合企业的策略为什么会得不到较好的执行？原因主要是：1、利益未理顺，即执行者看不到执行对自己的好处；2、企业无纪律，即执行者看不到不执行会受到惩处；3、没有找对执行者，即执行者有心无力，想做做不好；4、执行的流程安排、组织安排不好，人、时、空、物等的衔接有技术性失误；5、配套未跟上，资源没给足，等等。上述5个原因，除第3点、第5点外，都与广义制度(所有制、流程、规章等)有关。让我们回到“凯马特对沃尔玛1996年案例”。凯马特曾经制订过不少战略方案，但最终执行效果都不太好。究其原因，很重要的一点是：制度环境不够好，制度创新能力偏弱，制度资源没有配置好、利用好。前头我们说过，制度含义本身就包括了“执行”的意思，不被执行的“制度”没有约束力，事实上不属于制度范畴。管理学意义上的制度概念，需要有名有实。综上所述，我们要对制度进行战略分析与管理。制度优势是可持续的、可传承的、可自动更新升级的竞争优势。为了更好地管理制度，研究它就显得很有必要了。研究主要分三个方面：1、制度与环境、能力、资源等因素之间的关系；2、广义制度具体包括哪些东西；3、实际运用中如何操作。第2章 战略管理的四大元素及相互关系1、传统三元素能力、资源、环境学习过西文经济学的人都知道，资本、土地、劳动力等是传统经济学关注的生产要素。借用类似的要素概念，笔者认为传统战略管理分析的三大基础元素（或者说是分析的根本着眼点）是能力、资源、环境。各种分析，包括行业分析、公司分析等，都建立在对能力、资源、环境的系统分析基础之上。各种战略都是这三大元素的组合，最终体现为能力提升与利用、资源配置优化、环境适应与选择等。经济学很看重资源禀赋，强调优化资源配置带来的好处；管理学很看重能力，强调人的主观能动性；而讲究权变者很看重环境，强调审“时”、借“势”、寻“机”。让我们先对能力、资源、环境做一番定义。能力是指企业在某一方面达成目标的技巧、本事、素质。它包括有：执行能力、管理能力、领导能力、研发能力、设计能力、工艺能力、生产能力、营运能力、创新能力、市场营销及公关能力等。资源是指需要时可供提取使用的、有用的供应，可用于增加产值或利润的所有可利用财富。企业可能拥有的资源包括：区位地理、厂房、机器、人力、财力、品牌、商誉、技术、知识产权、营销渠道、矿产、合作伙伴、股东背景等。环境是企业内外的自然环境、社会环境的总体。自然环境指：外在物理条件，作用和影响企业的生长、发展和生存的外界物质条件的总和。社会环境指：影响企业的社会和文化条件的总和。环境强调的是企业周遭内外的背景、状况或条件。能力、资源能为企业所用，争议较小。有些人认为，环境只是背景，是客观的事实，不是企业主观能动性所能作为的。其实不然。企业不只是被动地适应环境。具体环境是变量，可以被公司所影响、改变、保护、选择、放弃等。企业周遭内外的环境有：历史与路径依赖(公司历史、既定商业模式、技术与伙伴等各种资源路径、制度路径、能力路径、承诺、协议等)、当前的内部与外部环境（市场情况、竞争形势，行业共同面临的问题等）、未来预测与前景(技术、产品、消费者需求及竞争态势的未来变化等)。战略分析时要考虑：公司背景、公司远景、主要公司目标、行业定义及行业特征、行业的五种竞争力量、行业驱动力、行业战略群体图、行业最小细分成功因素、主要竞争者优劣势、公司财务状况、显著能力或竞争优势（VIRO）、利益相关者、SWOT、价值链等。除远景与目标外，以上因素都可以进一步归入环境、能力、资源三大范畴，环境：公司背景、行业背景等；能力：企业显著能力等；资源：企业财务状况等。我们以电影来做个类比：环境是市场景气度，能力是指导演、演员及工作人员的本事，资源是剧本、名气、品牌、资金、人力等。对于种地的农民来说，环境就是天时，资源就是地利，能力就是人和。对于企业来说，环境是指企业处于什么状况，能力是企业能做什么，资源是企业拥有什么、能利用什么。表1：战略分析考虑的项目与环境、资源、能力的关系战略分析考虑的项目与环境、资源、能力的关系公司背景环境公司远景、公司目标战略本身、前提、组成，或环境行业特征、五力、驱动力环境行业最小细分成功因素环境或资源或能力战略群体图、SWOT环境、资源、能力的综合分析工具主要竞争者优劣势环境企业财务状况环境或资源或能力企业显著能力能力竞争优势环境或资源或能力利益相关者环境或资源价值链环境或资源或能力让我们回到徐二明教授的“三大问题”。战略性思考与分析要面对三个重大的问题：1、企业现处何处；2、企业要走向何方；3、企业如何做到这一步。第1个问题主要与环境相关，第3个问题主要与能力、资源相关，第2个问题与目标相关。按笔者的理解，根本目标其实不必问，也不成问题，是不言而喻的。企业的根本目标肯定是要生存、要发展，要为股东盈利，给社会、员工等带来福利。具体的目标则是战略思考的结果，或是战略本身、战略的重要组成，是由战略方案决定的，并非是在战略方案制订之前就存在着。因此，笔者认为，在战略分析时，只需要考虑环境、资源、能力三大因素。一个人有了目标后，要达到目标，需要考虑哪些因素？显然也是环境、资源、能力。大至国家战略的主要分析要素也是它们。表2：战略思考三大问题与环境、能力、资源的关系三大问题与环境、能力、资源的关系企业现处何处？企业目前、未来的环境，企业所拥有的能力与资源企业走向何方？根据企业环境、能力、资源所制订的目标企业如何去做？适应环境，提升能力，掌握资源，达到目标一个好的战略方案也得包含环境、资源、能力三大要素，即：能适应环境，能较好地利用资源，能提升、发挥企业的能力。企业战略通常有成本领先、差异化、聚焦、一体化等。分解这些具体的战略，也会只剩下环境、资源、能力。比如，成本领先战略分解后就是规模经济(生产能力)、提高效率减少成本(营运能力)、良好的供应商关系(关系资源)、领先的技术(技术资源)、满足客户需要(适应环境)等。2、新增的第四元素制度在“基于制度路径的战略管理研究的必要性”一节中，我们已经说到了制度可以是也应该是战略分析、战略方案的重要因素。在战略前期，不分析制度，想不出好的、合适的战略。在战略中期，制订战略方案或做出战略反应时，需要包含有广义的制度安排，考虑资源配置与权责边界，预测“交易费用”。有的战略方案，比如对行业标准与规则的追求，本身就是对广义制度的追求，就是聚焦于广义制度。在战略后期，没有好的制度环境来配合，没有搞制度创新，战略便无法很好地得到执行，执行也可能没有好结果。之所以有这个结论，根本原因在于：人生而逐利，企业何尝不是？逐利避害的动机大家都有，关键是如何引导、约束，以求为企业所用。就工商业与经济而言，利益关系是各种关系之本。制度有助于理顺利益关系，减少各种交易成本。表3：战略分析考虑的项目与制度的关系战略分析考虑的项目与制度的关系公司背景公司的制度环境公司远景、公司目标无行业特征、五力、驱动力行业规则与技术标准行业最小细分成功因素可能与制度有关战略群体图、SWOT包含有各种制度的比较主要竞争者优劣势包含有各种制度的比较企业财务状况无企业显著能力流程、制度优势、企业文化等竞争优势流程、制度优势、企业文化等利益相关者所有权结构、法人治理结构、法律价值链价值链规则表4：战略思考三大问题与制度的关系：三大问题与制度的关系企业现处何处？企业内外的制度环境企业走向何方？无企业如何去做？制度创新与优化各种战略方案也都与制度有关系。企业的战略方案对企业、企业员工有一定的约束力，我们也可以把它看成是“广义制度”之一。战略方案需要把“产权”(权责安排)界定清楚，需要考虑“交易费用”(执行方案的成本)的高低。还是以成本领先战略为例，它会牵扯到流程、企业文化、价值链规则等。好的战略方案或反应不仅要有助于企业维护中短期内的竞争优势，还要有助于企业掌握行业标准、决定行业游戏规则。GE公司努力研发新技术，并以之为战略之一。但它拥有新技术之后，图的是什么？图的还是确立新的游戏规则，比方说，以独创性产品与技术实现垄断，减少竞争威胁。GE公开认为，决胜中国法宝就是掌握改变游戏规则的技术。 注13：21世纪经济报道，GE决胜中国法宝：掌握改变游戏规则的技术，2004-03-09报道。战略执行更离不开制度。我们在第一章说过，好的、适合企业的策略得不到较好执行的原因主要是五个，1、利益未理顺；2、企业无纪律；3、没有找对执行者；4、执行的流程安排不好；5、配套未跟上，资源没给足，等等。上述五个原因，除第3点、第5点外，都与广义制度(所有制、流程、规章守则等)有关。把制度单独提出来，有助于帮助企业把眼光放得更长远一些，更好地认识自身，确立可持续的、可传承的、可自动更新升级的竞争优势，并保证战略的执行。3、四元素之间的关系战略管理需要同时考虑到资源、能力、环境、制度等因素。这四个因素不仅是战略分析的对象，也是战略方案的组成，甚至还会是战略目的。制度、环境、能力、资源等四元素之间是什么关系呢？它们之间不是完全独立的，有相通之处，有共有的领域。比如，环境中有制度环境；能力中有制度创新能力；资源中也有制度资源。而在各种制度中，也有针对环境改善的制度、针对能力提升的制度、针对资源配置的制度。当然，这四个元素之间的异性大于共性。资源与制度之间的区别主要在于：资源定义的关键在于有用的供应物；而制度不一定有用，不一定是供应物，可能是内生的，或者是外部约束。以电脑做类比，资源更多的是硬件，制度更多的是软件。环境与制度之间的区别主要在于：环境是周遭内外的背景、状况、条件，可以改变，但较难改变；而制度相对较为容易改变。多数情况下，环境是企业伸展拳脚的空间，而制度是约束行为的黄线。以油画做类比，环境是画的底板，制度是画的框架。资源、环境更多的是客观的事物，而制度更多的是体现为主观的文本或类文本。能力与制度之间的区别主要在于：能力是达成目标的技巧、本事，而制度不一定有助于达成目标。制度多半是说你不能做什么，而能力则是说你能做什么。能力与制度都属于主观范畴，但有能力的人不一定愿意使力气或使对地方，需要制度来激励、约束、控制。能力极佳者，环境、资源、制度可能都不成为问题。它（企业）或他（领导者）可以把原本不好的环境、资源、制度改造好。这并非意味着环境、资源、制度就可以忽视，可以不要，只是说它们可以被有能力的人所改造。制度好，也助于提升能力、适应环境、配置资源。例如，改革开放以来，我国一些国有企业的制度优化后，方方面面的情况都有了好转。但环境好、资源好不一定就对能力、制度有好处。换言之，与主观能动性关系更大的能力、制度，是企业可以不断努力、精益求精的领域。打个比方，能力、制度是企业的内家功夫，靠练气、靠修炼；环境、资源是企业的外门功夫，需要有一定的先天资质。制度的变迁与优化通常分为两种形式，一种是危机导向，另一种是利益导向。前者是因为有威胁，故而进行，是战略中“必要的反应”；后者是因为有好处或谋取好处，故而进行，是战略中“精心策划的方案”。所谓的危机，就包括环境危机、资源危机、能力危机、制度危机。所谓的利益，有可能是看到了环境、资源、能力等方面的利益。即，导致制度变迁、优化的原因往往与环境、资源、能力息息相关。一个典型的企业战略模型如下：企业受危机或利益的导向，看到新的发展趋势与竞争压力，意识到自己需要制订战略方案，然后开始审视自己在当前及未来环境下，于制度、能力、资源等方面，与竞争对手相比有哪些不足、优势，跟着研究可行的对策以求扬长避短，最后执行方案。不论是在战略前期的分析阶段，还是在战略中期的方案制订阶段，抑或是在战略后期的执行阶段，环境、制度、能力、资源四要素都不是孤立着的，而是“站在一块”，共同发生作用。在各个企业或具体阶段，它们都是必不可少的，只有轻重缓急之分，而无有用没用之别。战略管理中涉及的具体制度包括流程、组织制度(组织内规章守则)、内控制度、产权结构与所有制、法人治理结构、企业文化、潜规则、行业规则与技术标准、价值链规则等。下面我们就来看看这些具体的制度路径。第3章 战略管理中的具体制度路径（上）1、流程流程是广义制度的重要组成部分。在现代管理学与管理实践中，它倍受瞩目。流程（progress）的定义是什么呢？它是解决某一类问题的惯常方法或过程。在企业管理中，它是指企业各种相互关联的经营活动（作业活动、管理活动等）的可重复性推进安排，包括方向、次序、步骤、逻辑、时空节点、资源配置等，概括了企业经营活动的规范性、程序性、协调性特征，能避免企业经营活动变形、混乱，或陷入各自为战、无法配合的境地，或总处于不成熟、摸索尝试的阶段。流程带有一定的强制性，是企业内部的一种约束。J.佩帕得、P.罗兰甚至说到，一个组织的3个基本要素包括：流程、人员和技术。 注14：参见业务流程再造中篇，J.佩帕得、P.罗兰著，高俊山译，1999，中信出版社对流程的战略管理，主要是指：从战略的高度，根据战略方案的要求，来制订、改进甚至是重组与再造企业的业务流程。企业之所以为企业，尽在于它对分工与专业化的利用。不仅作业活动要进行分工，管理活动也要实行分工，通过分工与专业化来提高各方面工作的质量和效率。分工与专业化之后就需要协调，否则不同的工种之间无法配合；分工与专业化之后还需要规范，否则同一工种的同一项作业容易变形，偏离控制标准；分工与专业化之后也需要有程序，否则我们只凭个人理解与才识来工作，会显得无序且缺少计划，对工作指令的执行就可能不合逻辑。协调、规范、有序，这正是流程帮我们做到的。有的工作算不上有分工与专业化，但同样离不开流程，只是必要性会下降，并缺乏自动追求流程优化的意识。另外，通常来说，日常性工作、重复性工作较为需要流程，突发性工作、创新性工作比较不适用既有流程。但是笔者个人认为，突发事件发生后，可以在按流程来做出反应，并制订出新的对策；我们也可以针对创新的要求，制订不会抑制人的创造性的流程。比方说，针对突发性卫生传染事件，企业知道如何按照卫生部的流程要求来应对。再如，科学研究需要创新，但实验室的操作得按流程进行，论文的写作、发表也有相应的流程。到大外企工作过的人都知道，大外企做事很有“套路、章法”，相对比较可控制、可复制、可预期。要获得这种“套路、章法”，流程的形成与再造不可或缺。IT业界普遍认为华为对大规模的技术开发工程、联想对大范围的渠道分销管理较为高效、正规。事实上，华为是花费了巨资请IBM专家帮助理顺开发流程后才做到的；联想也是先从学习惠普的分销流程起步，再而通过ERP的流程再造，才有了今天的成绩。小公司对流程的关注往往较少，大公司则相反，其中的原因在于：后者业务更复杂，分工更细，协调工作量大，控制性要求更高。说过了流程的重要性，我们再来说说如何管理流程。管理流程大致可以分为三种方式：1、流程创建；2、流程改进与更新；3、流程再造或重组。前两者较为经常发生，第3种方式是易筋洗髓、脱胎换骨，故不常发生。管理流程，首先要注意流程创建、流程微调与更新，确立流程意识。在管理比较规范的大公司中，管理者会要求下属尽力对所有日常性、重复性工作做出流程，甚至是编写文档。通过流程的创建，以求实现科学管理的效率提升，方便考核与控制，明晰权责，确定上下、前后、左右的合作关系。流程的创新须注意不能桎梏员工的创新精神与创造力，要注意从作业者的经验中汲取营养。在工作中，如果发现原有流程不适应新情况了，就需要对它进行改进、微调或更新。此时，必须注意的是：流程改进的方向应充分考虑作业者的意见，适应环境、能力、资源的要求，有经济性、效率性，且不会妨碍人的积极性。如果无法同时满足这些要求，就要进行比较、取舍。为求新流程得到较好的执行，管理者要注意在“冻结阶段”抓定型。业务流程重组，亦称业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR），指的是利用现代信息技术手段，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本、和业务处理周期等绩效指标的显著改善这样的一种企业再造活动。重组、再造的实质是打破分工，将协调注入到业务流程开展中。它从更好地满足内外顾客需求出发，将流程涉及到的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合起来，也即以首尾相连的、完整连贯的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段粘合式的破碎性流程。 注15：参见2002年MBA联考考前辅导教材管理分册，机工社，第82、83页。流程重新设计之后，通过网络化办公、电子公文处理、数据输入、报表输出等，以及相应的制度建设，新的业务流程可以考虑通过ERP（企业资源计划）软件来规范地实现。即，软件可以固化程序、规范，可以强制员工的某些重要行为，如果不合乎流程规范，程序上便通不过。机器与软件比人要铁面无情、要精确。比方说，它可以通过对接财务软件，令财务管理工作更有效、更及时。2、组织制度组织内的规章守则是常见的制度之一，非常容易令人理解，有时就等同于狭义制度的概念，有时也会被叫为组织制度（广义）。它的定义是：各个组织总结或确定各种情况下什么是正确行为与错误行为、什么是组织或个人权责的文本或非文本性陈述。常见的组织内规章守则有：考勤制度、奖惩制度、人事制度、员工手册、报销与差旅制度、休假制度等。往大里说，它也包括企业章程、资产保管制度、作业守则、财务制度、组织制度（狭义）等。对组织制度的战略管理，主要是指：从战略的高度，根据战略方案的要求，来制订、改进企业的规章守则（组织制度），强化企业的纪律性与组织性，提高执行力，摈除人治的弊端。组织制度具有权威性，与权力、与组织联系在一块。比如，学生在校园内得遵守的“学生守则”就是规范学生行为的规章；公布规章的校方有权威性，拥有处置学生的权力。有本美国小说的名字就叫做第二十二条军规。天底下没有哪一家企业会没有任何规章守则，因为企业需要规范、控制、组织员工的行为。如果不把这种需要对应的要求告知员工，管理成本就会加大，员工也可能无所适从。员工只有在知道规章守则的内容是什么，且默认接受或明示接受之后，才会心服口服地配合管理者的规范与控制。在企业中，组织制度(组织内的规章守则)就类似于国家的法律法规，与“人治”是相对的概念。一国无法是不可想象的。如果没有良好的规章守则，并上下共同遵守，一个企业就不可能有组织性、纪律性，执行力就很难有所保证。因为我们不能指望所有员工都有足够的自觉性，都能做到很好的自律。当然，规章守则是鼓励员工自律的，只是不局限于自律。国内企业家中有一个现象，即，不少优秀企业家从身行伍，如华为的任正非等。曾经当过军人的企业家比较重视企业的规章守则建设，对自己的要求也相对较严，能以身作则，因而企业的组织性、纪律性较强，在战略方向没有迷失的情况下，通常能够打败竞争对手。企业组织制度的建立与管理相对较为简单。企业可以考察同行们都有哪些规章，再在工作中及时总结归纳一些有企业特色的规章，并改进外来规章。需要注意的管理要点如下：1、以人为本，要注意与被管理者的沟通，规章制订时要广泛征求意见，制订后也要公示，并宣传到位；2、以类似于法治、法制、宪政的精神，认真执行，天子犯法与庶民同罪，维护规章的权威、效力；3、及时改进规章，保持动态更新、与时俱进，注意对新老员工的相应培训或告知。3、内控制度内控制度，顾名思义就是内部控制方面的制度。它常见于财务会计、审计等领域，主要是对企业内部重要活动、重要岗位的合规性、合法性、安全性的保证制度。它强调的是内部制衡与监控，避免重点员工“败德”、“渎职”。内控制度先是由管理者、会计部门、行政部门制订，再由内部审计人员来评议，最后可以请会计师事务所来做相应的外部审计。对内控制度的战略管理，主要是指：从战略的高度，根据战略方案的要求，来制订、改进企业的内控制度，保证企业的财务安全、资产安全、营运安全。金融单位，如银行、保险、证券等，最需要有良好的内控制度，因为这类单位财务安全隐患较大，故设有监察室、审计室等部门。普通企业的内控制度主要由财务人员制订，针对财务管理问题；有的也针对合同审批程序、资产保全、管理者权限设置等问题。简单的内控制度可以请有经验的会计、审计人员来建立；复杂的内控制度，比如银行内控制度，有条件的话可以找会计师事务所来帮忙改进与优化。4、产权结构与所有制产权结构主要是指企业不同股东股权的比例安排，及其背后的股东间制衡。产权就是资产（企业）的权利归属。所有制是指产权归属制度。企业所有者的权益包括：资产受益权、重大决策权、管理者选择权等。产权结构与所有制指的是，企业是谁的，属于哪些人或单位，股权比重与话事权如何安排。对产权结构与所有制的战略管理，主要是指：从战略的高度，根据战略方案的要求，来探索最适合企业的所有制，以求既能减少“委托代理人”问题，又能推进管理的专业化，调动管理者的积极性。在中国做过企业的人都知道，所有制对企业来说是非常重要的。原因很简单：人，生而自利，如果没有股东来为自己的财产负责，企业管理者很可能就会胡来。国有企业的竞争力普遍不如民营企业，原因之一就是所有制区别。国企存在“委托代理人问题”，产权不明晰，所有者缺位，可能导致内部人控制，或者是管理者败德，或者是对管理者的激励不足等问题。产权明晰的问题没有解决好，企业就有可能吃大锅饭，就有可能成为众人随意侵害的“公地”。有鉴于此，国家正在坚定地推进国有股减持。对于国有企业来说，产权改革是非常重要的发展战略，其重要性不亚于当前的竞争战略。民营企业的产权通常较为清楚，老板不会缺位。但它们同样面临着一些产权结构方面的问题。比方说，家族企业要不要上市？一股独大时，谁来制约老板？要不要给管理者、重要员工股份，如何实行股权激励制度？第一代老板过世后，家族中的成员分散持股，如何保证企业经营不受股东分歧的影响？这些问题没有定论，但可以提醒我们不要忘记产权结构与所有制问题。经验表明，一个企业如果股权过于分散，有可能是坏事，但也有例外。比如，美国的花旗银行，股权就非常分散。但它有它的原因：花旗非常大，不少基金、大企业、富翁尽管只拥有15%左右的股权，却能进入董事会，取得话事权，从而实现对管理者的有效监督。公众或员工普遍持股制也不一定就有效率。南斯拉夫有过这方面的试验，结果不太乐观。目前，国内高级管理人员通过实行MBO成为企业老板的案例越来越多了。通常我们认为，这有助于企业效率提升。但高管不可能永远在位（比如退休、逝世等），企业迟早会变成非高管持股、控股。另外，自安然事件以来，高管期权制度也惹了不少争议，被一些企业所放弃。经验无法证明一股独大的私营企业肯定会比股权适当分散的私营企业有效率或无效率。按笔者的观点，一股独大与独裁类似，是把双刃剑，既可能提高董事会运行效率，也可能因为缺乏制衡而犯下错误。总体来说，产权结构与所有制更属于经济学领域的问题，因此本文没有深入剖析。5、法人治理结构法人治理结构通常又称为公司治理结构。它是指所有者（股东）对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。它明确了公司的各个高层参与者的权责分布，并说明了决策公司事务时所应遵循的规则与程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。其基本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层。法人治理结构便是这些机构之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。 注16：参见2002年MBA联考考前辅导教材管理分册，机工社，第168页。由于各国的经济发展过程、生产力水平、政治体制、文化环境以及企业的股权结构不尽相同，因此在法人治理结构的具体表现形式上也存在一些差异。主要可以分为美、日、德三种法人治理结构模式。通常来说，美国模式较受推崇，也是中国目前的改进方向。美国模式下，最高权力机构股东大会能够正常的发挥作用，股民参与积极性较高；董事会一般由内部董事和外部董事组成，且权力较大。但美国公司一般不设监事会，监督的职能由董事会履行，而德国公司与美国相似。日本公司虽设有独立的高级监事职位，但监督职能更多地是由主办银行来执行。最近几年，法人治理结构问题非常受到重视，原因是美国的安然、世通等公司，以及欧洲的帕玛拉特奶业公司相继出事，高级管理人员的败德行为似乎无法被及时发现，股东大会与董事会的监督职能似乎没有得到较好的履行。因此，为了企业长远的健康发展，企业家、管理者也应该思考对法人治理结构的战略管理问