课件：第章谈判和跨文化沟通.ppt

第 12 章 谈判和跨文化沟通,一、谈判： 是指人们为了满足各自的需求、协调彼此之间的利益关系而在一定时空条件下通过协商对话实现交易的行为和过程。,谈判的基本特征： 互惠、互利、合作、冲突 结果互惠，但不均等 是一种沟通协商活动，但不同于说服 是各种策略、技巧的综合应用，结果具有较强的不确定性,二、谈判的要素和种类,谈判的要素,谈判的种类 个体谈判和团队谈判 双边谈判和多边谈判 直接谈判和间接谈判 国内谈判和国际谈判 三、谈判的基本原则 轻立场、重利益 对事不对人 努力寻求各得其所的方案,四、谈判中的误区,知彼不够 使谈判演变成一场争论 节奏太快 不愿退而求其次 失去自我、强迫对方接受,五、谈判策略 （一）预防性策略 1、投石问路策略 提问题要恰当 问题要有针对性 尽量避免暴露提问的真实意图 2、沉默寡言策略 事先准备 耐心等待 利用行为语言，搅乱对手的谈判思维,有一家美国汽车公司，想要选用一种布料装饰汽车，有三家公司提供样品，供汽车公司选用。公司董事会研究决定，请他们分别来公司做最后的说明，然后决定与谁签约。三家厂商中，有一家的业务代表患有严重的喉头炎，无法流利的讲话，只能由汽车公司的董事长代为说明，董事长介绍了产品的优点、特点，有关人员纷纷提出意见，董事长代为回答。而布料公司的业务代表则以微笑、点头或各种动作表达谢意，结果他博得了大家的好感。 会谈结束后，这位不能说话的代表却获得了50万码布的订单，总金额相当于160万美元。事后，他总结说，如果他当时没有生病，嗓子还可以说话，他很可能得不到这笔订单。,3、声东击西策略 作为一种障眼法，迷惑对方 转移注意力 诱使对方纠缠无关紧要的问题 对方是一多疑者 4、欲擒故纵策略 5、以情动人策略 6、使用“误会”,丹麦一家大型技术设备公司，准备参加德国在中东的某一工厂设备的招标工程。开始时他们认为中标的可能性不大，后经过仔细的分析研究，在技术上他们相信自己比其他竟争对手更有优势，于是决定积极应标。 在同德方几轮会谈后丹麦公司取得了一定进展，便想趁热打铁早日结束谈判，达成协议。可是德方却不紧不漫，还在不断地提条件。在一次会谈中，德方一位高级官员说：“我们进行工程招标时，对全额部分采取保留态度，这一点，我相信你们是理解的。现在我们还要提一点，希望贵公司认真考虑，就是在现价基础上再减2.5。”,接着他又说：“我们己把这提案通知了其他应标公司现在只等你们的回答。我们便可作出决定。对我们来说选谁都一样不过，我们是真心同贵公司做这笔生意。丹麦人回答，我们必须商量一下。 一个半小时以后，丹麦人回到了谈判桌旁，他们故意误解对方的意思回答说，我们已经把规格明细表按照德方的要求价格编写，接着又一一列出可以删除的项目。德方看情况不对马上说：“你们误会了本公司的意思是希望你们仍将规格明细表保持原状”接下来的讨论便围绕着规格明细表进行，根本没有提到降价的问题。,又过了一小时丹麦方面准备结束会谈，于是向德方提出：“你们希望减价多少？“德方回答说：“如果我们要求贵公司削减成本。但明细表不做改动，我们的交易还能成功吗？”这个回答其实己经表明了对方已同意了丹麦公司的意见。于是丹麦公司向对方陈述了该如何工作，才能使德方获得更大利益。德方听了之后表现出极大兴趣。丹麦方面并且主动要求请德方拨出负责监察的部分工作，交由丹麦公司分担。就 这样，一笔交易谈成了，德方得到了所希望的利益，丹麦公司几乎也没作出什么让步。,（二）进攻性策略 1、针锋相对策略 2、最后通牒策略 3、攻心策略：制怒、恻隐、恭维、蔑视等 4、先苦后甜 5、疲劳战术 6、不开先例 7、争取承诺、留有余地 8、出其不意：变化问题、时间、行动、人物,在美国某乡镇，有一个由12个农夫组成的陪审团。在一次案件的审理中，陪审口中11个人认定被告有罪而另一个人则表示了不同看法，认为被告无罪。由于陪审团的判决只有在其所有成员一致通过的情况下才能成立。于是陪审团中11个成员花了将近一天的时间劝说不同意者改变初衷。这时，忽然天空乌云密布一场大雨就要来临，那11个农夫都急青要在大雨之前赶回去收回晒在外面的干草。 可是持不同意见的人仍然不为所动那11个农夫急得如同热锅上的蚂蚁，立场开始动摇了。最后随着轰隆一声雷鸣这11个农夫再也等不下去了转而一致投票赞成另一个农夫的意见，宣判被告无罪。,1999年11月15口，当中美入世谈判几乎再次面临破裂之时，朱总理亲自出面，把最棘手的7个问题找了出来要亲自与美方谈。当时，石部长担心总理出面谈，一旦谈不好将没有回旋余地，不同意总理出面。总理最终说服了我们。最后，我方决定，由朱总理、钱其琛副总理、吴仪国务委员、石广生部长和龙永图共五位，与美方三位代表谈判。 谈判刚开始，朱总理就把7个问题的第一个问题作了让步、当时，我有些担心悄悄地给总理写条子。朱总理没有看条子，又把第二个问题拿出来又作了让步。我又担心了，又给朱总理写了条子。朱总理回过头来对我说：“不要再写条子了！然后总理对美方谈判代裁说“涉及的7个问题，我已经对两个作了让步，这是我们最大的让步”美国代表对总理亲自出面参与谈判感到愕然，他们经过商量，终于同意与中方达成人世谈判协仪。,2019/8/23,15,可编辑,9、得寸进尺 10、以林遮木 11、寻找代理 12、既成事实 荷伯科恩的妻子打算另买一处房子，所以每到周六、周日她都约上荷伯科恩去看房子。最后，不胜其烦的荷伯科恩告诉他妻子：关于房子事宜由你全权处理，只要买好了，告诉我一声，我与孩子搬进去就是了。荷伯科恩自己很得意，认为“把球打到了她的场上了”。,几周之后，妻子打电话给他，说她买了一所房子。荷伯.科恩以为听错了，修正她悦。“你是看中了一所房子。”她妻子悦：“已经写了合同，但得你同意才行。”菏伯科恩便放下心来，与妻子一同去看房子、在路上，妻子告诉他，邻居朋友们都知道他们要搬家了。他们双方的父母也都通知了，甚至连新房的窗帘都巳经选好了；孩子们都选择了自己的房间，告诉了他们的老师，新家具也巳订购了。结果怎么样呢？正如荷伯.科恩所说：“我凄子告诉我的是一个巳经完成了的事实、为了维持我的面子我只得同意而且毫无怨言”。 在商业上，运用最为普遍的既成事实是：如果你接到一份不同意的合约，最简捷有效的方法是，把不同意的条文划掉，签上名字，然后寄还给对方。在一般情况下，对方都会接受这种既成事实。,（三）综合性策略 1、软硬兼施策略 2、权利有限策略 受到限制的权力才具有真正的力量 3、货比三家策略 4、开诚布公 5、润滑策略 互相馈赠礼品，以表示友好和联络感情 6、兵贵神速,1983年11月，杰克接到皮特.彼得森的一个电话，他是一位投资银行家，也是美国BG公司的一名董事，杰克以前与他认识。“你是不是推备把你们的家用电器业务卖掉” 彼得森问道。杰克回应道：“你这是个什么问题” 彼得森说明他是代表BG公司的董事长兼CEO拉里 . 法尔利来与杰克话。“那么，如果你是认真的，我可以为你做些什么呢？”杰克认真问 “这样，在一到三之间，一代表你永远不会卖，二代表你要卖个大价钱，三代表你准备按公平价格出售，你选择哪一个”皮特问到。“我的大家用电器业务差不多介于一和二之间。我的小家用电器业务是三”。杰克说道。好，这正是我们感兴趣的。皮特说道。,两天后，即11月18日，皮特、拉里和杰克坐在了位于列克星敦大街570号的GE纽约办公室里。拉里开列了一个长长的问题单，杰克对对方提问的大部分问题都做了回答。然后皮特直截了当地问杰克这项业务想卖多少钱。3亿美元，一分都不能少，而且这项业务的总经理鲍勃.莱特不能随着这笔交易过去。没有多久对方就给了杰克回音，他们同意继续往下走。以后谈判迸展得很顺利，双方彼此间非常信任，很快达成了希望的交易。,六、谈判中言谈举止十戒,虚伪 露锋 粗鲁 庸俗 流气,诽谤 轻率 浮夸 罗嗦 牵强,七、跨文化沟通 1、定义 不同文化背景的人们之间的沟通 2、跨文化沟通的必要性 经济一体化使得不同文化的碰撞融合成为必然 管理过程中许多问题和困难只能通过跨文化沟通来解决 从管理者个人角度看，成功的管理者需要较强的跨文化沟通能力 通信技术的发展,3、文化的含义 文化是指由某一群体的人们发展共享并代代相传的思维及生活方式，它是隐藏在人们的行为背后，同时又反映其行为的抽象的价值观、信仰及对世界的理解。 包括物质文化和精神文化。 八、跨文化沟通的障碍 1、语言文字的差异 2、宗教信仰的差异,3、风俗习惯的差异 交际习惯差异 关于动物色彩数字和节日的习俗差异 思维方式和工作习惯的差异 4、法律环境差异 5、目标期望、经营观念、价值观念的差异 目标期望的差异 经营观念的差异,价值观念的差异 年龄观念的差异 时间观念的差异 自我观念的差异 成就观念的差异 6、行为取向因素 动机 效率 变化,九、有效的跨文化沟通,1、把握好跨文化沟通的原则 因地制宜原则 平等互惠原则 相互尊重原则 相互信任原则 相互了解原则 共同发展原则,2、创造好良好跨文化沟通的环境条件 语言环境 生活环境 精神环境