课件：供应链管理的基本特征.ppt

第十章 供应链管理,本章结构,第一节 供应链的概述 第二节 供应链管理的概述 第三节 供应链管理的基本内容 第四节 供应链管理方法,第一节 供应链的概述,一、我国物流术语国家标准对供应链的定义 二、供应链的结构模型 三、供应链的特征,生产与流通 过程中涉及将产品或服务提 供给最终用户活动的上游 与下游企业所形成的网链 结构。,第一 都以物资为核心 第二 它是一种联合体 第三 都有一个核心企业 第四 都包含有上游供应链和下游供应链 第五 都有一个整体目的或宗旨,（一）供应链定义,（二）对供应链 定义的理解,一 、供应链定义,单一产品的 供、产、销,产品运作主要包括该产品的原 材料和零部件的供应、产成品 的制造和产成品的分销,多个产品的 集、存、分,产品运作，主要包括将多 个产品收集、保存和分销,1.以物资为核心,这些都是产品的运作形式。供应链根本的目的是为了满足需求，其中最主要的是满足物资产品的需求，而且是为了满足最终的物资产品需求，也就是人对于最终产品的需求。因此供应链也就是为满足人对最终产品需求的产品运作链，故供应链是以物资为核心的。,是指参与特定产品运作的有关单元的联合,功能联合,结构联合,是指产品运作各种功能的联合,2.供应链联合,核心企业根据其 性质可以分为：,生产企业,流通企业,物流企业,3.核心企业分类,二、供应链的结构模型,三、供应链的特征,1.复杂性,3.面向用户需求,4.交叉性,2.动态性,第二节 供应链管理的概述,一、供应链管理的概念 二、供应链管理产生的时代背景 三、供应链管理模式的产生 四、供应链管理的发展 五、供应链管理的基本特征,一、供应链管理的概念,我国物流术语国家标准 定义：“供应链管理，即利用 计算机网络技术全面规划供 应链中的商流、物流、信息 流、资金流等，并进行计划、 组织、协调与控制。”,二、供应链管理产生的时代背景,（一）世纪之交的企业面临的市场竞争环境的变化 （二）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性 （三）传统管理模式在新环境下显现的主要弊端, 1.增加了企业的投资负担 2.要承担丧失市场时机的风险 3.有限的资源消耗在众多的经营领域 中，企业难以形成突出的核心优势 4.对于复杂多变的市场需求无法做到 敏捷的响应,主 要 弊 端,发展的四个阶段,三、供应链管理模式的产生 四、供应链管理的发展,第一阶段：供应链管理的萌芽阶段 第二阶段：供应链管理的初级阶段 第三阶段：供应链管理的形成阶段 第四阶段：供应链管理的成熟和发展阶段,五、供应链管理的基本特征,第一，“横向一体化”的管理思想 第二，非核心业务外包 第三，供应链企业间是合作性竞争,第四，以顾客满意度为目标的服务化管理 第五，追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成 第六，借助信息技术实现目标管理 第七，更加关注物流企业的参与,第三节 供应链管理的基本内容,一、供应链管理的主要领域 二、供应链管理的主要内容,一、供应链管理的主要领域,二、供应链管理的主要内容,第一，供应链网络结构设计（即供应链 物理布局的设计）,第二，集成化供应链管理流程设计与重组,第三，供应链管理机制的建设,1.集成化供应链管理流程设计与重组具体又分为,（2）外部集成化供应链管理流程设计与重组,（3）供应链交互信息管理,客户需求管理流程 客户订单完成管理流程 客户服务管理流程,（1）各节点企业内部集成化供应链管理流程设计与重组,2019/8/24,21,可编辑,2.供应链管理机制的建设,合作协商机制 信用机制 绩效评价与利益分配机制 激励与约束机制 监督预警与风险防范机制等,第四节 供应链管理方法,联合库存管理 供应商掌握（VMI） 供应链运输管理 连续补充货（CRP） 分销资源计（DRP）,准时化技术（JIT） 快速、有效的响应系统 电子化、信息化 第三方物流公司,一、联合库存管理,建立起整个供应链以核心企业为核心的库存系统，具体地说：,二是要建立起一个联合库存控制系统,一是要建立起一个合理分 布的库存点体系,合理分布的库存点体系，指的是库存点的空间分布。这里所谓的合理分布，是指对于核心企业来说，是最方便有效并且成本最低的。,联合库存分布是供应商企业取消自己的成品库存，而将自己的成品的库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，或者直接送上核心企业的生产线。,1.合理分布和联合库存分布,2.联合库存分布,集中库存模式,无库存模式,3. 集 中 库 存 模 式 的 优 点,（1）减少库存点和物流环节，降低了系 统总的库存费用；,（2）减少了物流环节，提高工作效率；,（3）取用方便，为核心企业方便高效 地生产运作提供了保障条件；,（4）这种方式也为科学的供应链管理创 造了条件。,（1）占用库存资金 （2）增加了采购、进货、入库、保管、 出库、检验等许多工作环节和工作量 （3）存在库存风险,1.传统库存的问题,二、供应商掌握库存（VMI）,2.VMI的优点,（1）主动性和灵活机动性 （2）减少核心企业的库存 （3）供应商直接掌握市场，及时改进商品,3.实施VMI管理的前提条件,核心企业的销售信息和库存消耗信息要对供应商透明； 可以实现信息及时传输和处理； 建立企业之间的友好协作关系。,三、供应链运输管理,四、连续补充货物（CRP）,配送,准时化供货方式,五、分销资源计划（DRP）,供应商对分销网点或客户的有计划地组织供应送货。,六、准时化技术（JIT）,4R思想,准时化技术,在合适的时间、将合适的货物、按合适的数量、送到合适的地点,包括准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等一整套JIT技术,七、快速、有效的响应系统,有效率的客户响应系统 （ECR）,快速响应系统（QR）,美国塞尔蒙公司提出,八、电子化、信息化,强调企业间信息沟通、信息共享，建立EDIInternet系统，进行信息及商务票据及时传输和处理。,前提条件,九、第三方物流公司,1.第三方物流的概念,2.供应链管理和第三方物流的区别,第三方物 流公司是指统一承包包括 供应商、需求商在内的各种企业的 各种物流业务进行专业化运 作的物流公司。,案例： 三星中国的物流加速度,三星电子近十年来的发展速度令人感到炫目。但如何提升和获取稳定的运营利润，依旧是摆在三星电子面前的一道难题。手机是带给三星电子辉煌的产品，但在这个产品生命周期越来越短的行业，三星电子赖以自豪的全球化供应链结构韩国研发、中国制造、全球销售的短板暴露无疑。如何在一条横跨全球的供应链条中，既保持研发能力和制造成本的优势，又不影响到销售的速度？这显然不是单一技术所能解决的问题。如今，三星电子希望给这个链条中注入更多的物流动能。 在三星电子这家位于中国华南的生产基地，研发部与物流部之间类似的合作比比皆是，研发人员对采购、生产乃至装船的环节必须熟知。而整个产品链条上的成本，从制造、包装到运输都是由研发部门负责计算的。三星电子的各个生产节点被赋予了越来越大的权力。,截至2005年底，三星电子在中国共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干办事处等。这些生产法人拥有很大的自主权，产品由这里直接输送全球。平时，三星电子总部的作用只是指导各个法人，带有“检查团”的性质，以及对体系内的职员进行信息技术培训。在这种权力机制下，三星电子的各个生产法人有机会各施手段，因地制宜降低生产成本。据了解，三星电子曾经采用过全球采购的模式，后来由于不便于管理被取消，改为由总部整合采购。现在的流程是三星电子总部根据时间地域与供应商联系，然后各法人公司自行采购。 在销售一端，后期的物流也会被提前考虑在内。惠州三星电子一般是针对大客户成批量生产，从下订单到终端客户手中，要近八周时间。这一时间长度是惠州三星电子根据自己的生产能力，将备货、采购、原材料加工、排产等周期和相关因素综合考虑之后，所排出的“档期”。这里面包括船运的时间。比如发往俄罗斯的集装箱船一般需要810天，而发往欧美的船期需要2030天。,案例： 三星中国的物流加速度,在研发、采购和销售上的放权，并不代表降低了对供应链上各个节点的掌控。事实上，三星电子在中国和全球的任何一个物流动作，都通过无形的网络，与其在韩国的总部相连，并据此制定有利的供应链协同政策。 三星电子目前采用的物流架构，与其产品定位和制造策略不无关联。从半导体起步到掌握存储、非存储芯片技术，发展到现在的TFT-LCD、PDP、有机发光显示(OLED)、移动芯片、闪存芯片等核心技术，三星均走在业内的最前沿。在这些核心技术的支撑下，目前三星电子的四大支柱业务移动、家庭网络、企业网络、核心部件均取得了长足发展。高端手机利润相对丰厚，但生命周期更短，它的属性既是品牌产品，也是供应链产品，换句话讲，三星电子有条件对手机供应链进行投资做出改善，但其运作的要求也更高。,案例： 三星中国的物流加速度,2005年，三星电子把收入的9%约为54亿美元投入研发和