银行管理论文-商业银行客户关系管理探析.doc

银行管理论文-商业银行客户关系管理探析摘要：上世纪90年代以来，国外的商业银行开始重视客户关系管理。随着我国加入WTO，商业银行不但要面临来自国内的银行的竞争压力，还要面对国际银行的压力。在这种情况下，我国商业银行如何挖掘自身潜力，寻找优质客户，开展客户关系管理就成为一项非常重要的课题。分析了我国商业银行实施客户关系管1银行客户关系管理主要是为银行保持已有的客户，吸引新的客户而设立的银行与客户的联系通道并进行渠道的管理，同时分析客户需要为银行决策提供支持。银行主要通过客户关系管理来加强和完善客户关系，为客户提供优质服务，并提高客户服务效率，使银行能在快速变化的市场竞争中，把握客户的需求，赢得更22.1加强客户关系管理，将客户的需求挖掘出来，将银行的金融产品推销出去，并通过后台的协同工作，发挥银行整体优势，为客户提供全方位的金融服务。客户有什么要求，银行就做什么业务，开发什么产品，商业银行正是这样在满足客户需要的过程中来不断进行服务创新，来赢得市场和客户，增强自己综合性的盈2.2市场营销观念认为，只有通过一个完整、有效的体制和对社会负责的态度来挖掘、引导和满足客户的需要和需求，一个企业才能有效地达到其追求利润的目2.3实施客户关系管理是满足客户多样化需求，进行金融服务制度创新的必客户关系管理的出现就是为了更好的满足客户的需求。它要求银行在为客户提供服务时，不再是“我有什么，你用什么”而应是“你需要什么，我为你设计什么”。这种服务理念上的更新，使银行的服务手段更加多样化、个性化，从而33.1商业银行客户关系管理的本质是客户价值差别化管理，以及应对方法差别化管理。而客户关系管理能帮助银行识别客户价值的差别化和需求差别化，便于银行明确目标，采用最合适的方法对最具价值的客户和最具成长性的客户不断创收，3.2客户关系管理强调服务是个性化的，能提高客户对银行满意度的，是银行整体营销的一个环节。客户评价银行服务质量不仅看其技术质量，也看其功能质量。3.3为银行产品定位,通过客户关系管理,银行可以快速的了解客户的需求变化,并预测未来一定时期客户的需求。从而使银行在产品定位和市场决策上能适应这种需求的变化,使银行能够提供客户最需要的业务和服务,从而达到引导客户消费和吸引客户的目的,不断巩固银行在市场竞争中的优势地位。现代金融业的竞争和发展已开始突破传统业务的框架,进入一个“以客户为中心”的变革时代,注重收集客户信息,并进行充分的数据挖掘、分析和创新服务,设计出高附加值、个性化的金融产品,为客户提供完善的金融服务已成为现代商业银行经营的核心。客户关系管理为银行提供了一个收集、分析和利用各种方式获得客户信息的系统,也提供了一种全新的经营战略和方法。它可以帮助银行充分利用它的客户关系资源扩展新的市场和业务渠道,提高客户的满意度和银行的盈利能力,使银行在激烈的竞争中立足44.1目前我国的商业银行中存在着管理链条长、市场反应慢、组织结构和业务流程不能适应市场和客户已发生深刻变化的要求。客户战略缺少明确的寻求方向，在处理与客户的关系方面,往往采取单向的促进方式,未对客户关系中多种制约因素采取持续和经常的协调管理,对区域经济文化趋势和重点客户、潜力客户的价值分析不深,缺少前瞻性的定位机制,造成客户不稳定。营销层次过低，在客户管理上存在大客户、小银行的现象,银行市场拓展体系与客户群体无法实现资源对等,在服务的量上、层次上、地域上无法满足客户日益增长的金融需求。客户信息交流机制不畅，由于没有统一专门的软件和管理工具,客户档案资料收集不全不规范,系统内客户信息交流机制无法建立,4.2(1)以客户为中心的经营观念还没有完全树立起来。传统的经营模式和服务方式还在不同程度地影响着国内商业银行尤其是四大国有商业银行,还没有真正地认识到客户是银行生存的根基,以客户为中心是银行生存发展的需要,银行和客户的角色还没有发生实质性的转化。因此,客户关系管理在国内商业银行的运用还没有建立起牢固的思想观念基础,缺乏推动客户关系管理的主动性。(2)对客户关系管理的理解有误区。由于在实际工作中,有的银行间对客户的竞争,人际关系起了主导作用,一个企业因为换了关键人物就转向其他银行的例子举不胜举。客户关系管理由此被片面的理解为人际关系,认为银行竞争客户有好的人际关系就行,只要与客户的关系好,就能开发客户、留住客户。(3)对“客户就是上帝”的认识也存在片面性。传统的理念认为“客户就是上帝”。客户关系管理的一个重要目标就是要发现并实现客户价值,追求客户价值的最大化。如果在客户关系管理中,把所有的客户都作为上帝,那么,银行就难以实施差别化服务和个性化服务。一些只为优质客户才提供的服务也提供给普通客户,无疑将加大服务成本。客户关系管理体现出来的是“客户并非都是上帝”。通过客户关系管理,可以细分客户,55.1客户关系管理要实施成功首先要进行业务流程重组。商业银行的客户关系管理涉及银行各层机构的岗位、职能的重新定位，要通过银行营销组织架构的重新设计，并最终建立起一套全新的扁平化营销体系。这要求逐步整合信息渠道，获取全面、准确、及时的客户信息，通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场、销售和服务策略，并具此审视各项业务流程，对不合理、不科学的部分进行优化，以达到方便客户、减少客户等待时间，提高客户服务效率的目的。只有根据业务发展的要求对组织结构进行扁平化整合，按照市场细分后的不同客户群来重组新的内部职能部门，才能从组织实施上保证以客户为中心的经营理念得以5.2由于客户关系管理包含的内容非常丰富，实施前应根据银行的需要，对实施方案进行总体规划，并从控制和使用新工具、新流程的业务人员角度出发，对项目需求进行细化，分阶段以渐进方式推进客户关系管理。在实施的过程中，要能够根据业务需求随时调整系统，而不至于偏离银行应用的目标可先开发局部应用模块，在特定部门、区域进行试验和质量测试，评估阶段成果并加以调整和改进，然后向系统添加功能或在更多部门部署，最后实现与其他应用系统的集成。5.3目前国际上通行的“二八”法则其实质是本利对称,即商业银行80%的效益来自20%的优良客户。按照这一法则,界定和选择大客户是银行客户关系管理的首要问题。从关系营销角度看,市场定位实际上是银行与特定客户群体的关系定位,即确定与谁打交道,这种关系定位,不仅仅指银行与其产品消费即客户的关系定位,也包括与存在于银行特定市场环境中其他关系主体的关系定位。作为商业银行必须全面分析区域内的经济结构、趋势和同业情况,按照成本收益法对现有客户进行分析、论证,找准自己的优劣势,确定自己的客户定位。在这过程中,要把维护现有客户、拓展潜在客户、挖掘潜在客户与客户定位结合起来,集中资源优势,有的放矢开展针对性的营销,提高客户的整体质量,提升经营效益。实施客户关系管理,在确定的经营重点和市场目标中寻找那些具有一定规模和需求潜力的客户作为优质客户。根据客户的现实需求和潜在需求,从了解客户需要什么转向为什么需要,从中发现市场机会。细分市场后,通过规模、业务量、信誉等指标将客户划分等级,建立客户分层策略；然后对产品或服务方式进行有效地整合,集中资源为特定的客户群提供优质与个性化的服务,并通过顾问式的服务,创造客户需求。2000年荷兰银行将客户细分为顶级、重要、核心和大众四类客户群,提供有针对性的差别服务,5.4为了取得客户关系管理实施的成功，银行应更多理解信息、流程、技术和人员这四大要素及其相互关系，并积极管理这些要素的整合，以确保客户关系管理实施中各阶段上的信息、流程、技术和人员的完美组合。在客户关系管理实施的不同阶段，这四个要素的重要性不太一样。例如在建立项目团队时，人员的作用是比较突出的；为了确定需求时，就希望能有一个结构化的流程来识别需求，并5.5实施差别化服务战略,客户群体是多方面的、多层次的,要加强客户管理,必须实施分层次的客户管理,针对客户的层次、规模、地域服务要求的差异提供差别化的服务,实现市场拓展与目标客户群体资源对等,提升对客户的服务标准。对个人客户、零售业务产品,由于客户对服务的地域性要求比较强,业务规模小、客户使用频繁,可以推行“一站式”服务,灵活、有效地抓住市场,拓展业务。对系统性优质客户,通过综合的理财优势和专业精良的服务,为客户充当战略顾问,对企业战略性的兼并、重组、收购、转型等提供前瞻性的研究,为客户设计结构和期限恰当的财务企划书,以及项目可行性论证、评估、投资方案筹划、资本运作、资信征集等各类高附加值服务