2001年9月江西汇仁集团管理咨询项目建议书-九略管理顾问

1 九略管理顾问公司 2001年 9月 16日 江西汇仁集团 管理咨询项目建议书 2 目 录 项目背景 项目内容 项目研究思路 项目运作思路 关于九略 3 本项目建议书是在九略管理顾问公司蔺益先生、杨冬生先生与汇仁集团张巍先生初步沟通的基础上，为双方的进一步合作而制定。 本项目建议书提出了我们对汇仁集团管理咨询项目的预期目标 、 整体构想 、 研究思路和方法以及项目进程等内容 。 这些内容只是根据我们对汇仁集团的初步认识而提出的设想 ， 还需要双方进一步交流与沟通 ， 以便我们改进 ， 并得到贵公司的认可 。 我们真诚希望能够利用我们的管理咨询优势和管理专业经验 ，为汇仁集团的发展提供帮助 。 愿我们愉快合作 ， 共同发展 ！ 4 一、项目背景 80年代：双环蜂乳厂，最高产值曾达 1400万元； 1992年：中外合资汇仁有限公司成立，进入制药行业； 1994年：完成技术改造并正式投入生产； 1996年：推出增智健脑液； 1997年：成立汇仁集团有限公司； 1997年：推出汇仁肾宝合剂，当年产值 3亿， 2000年单品销售收入 10亿； 1998年：推出汇仁乌鸡白凤丸， 2000年单品销售收入 4亿； 1996-2000年，汇仁销售收入年平均增长率达到 100%； 2000年企业实现销售收入 15亿元。 汇仁集团的发展历程 5 一、项目背景 汇仁集团成功的影响因素 对市场的敏感，对营销与研发的高度关注，造就了汇仁的成功。 营销 研发 生产 汇仁 品牌 营销 网络 “ 仁者爱人”的企业文化宣言 汇仁品牌在全国的知名度 百家分公司及三千名营销人员 不断完善的营销机制 持续稳定的研发投入 与相关机构的合作 共计已推出 60余个产品 汇仁集团 6 一、项目背景 中国制药行业总体环境 现象 机遇或挑战 制药企业“此起彼伏” 产品单一，后续产品跟不上营销网络发展；研发能力较弱，新产品无法及时跟进 加入 WTO 国内西药生产形势严峻、制药企业面临跨国公司直接竞争、存在联盟与并购机会 处方药与非处方药广告投入比例限制 企业整体运营模式及营销模式将发生变化 药品流通渠道开放 可以通过前向一体化，增强企业竞争能力 GMP认证 对企业生产技术水平及能力提出更高要求 目前，国内中药及生物制药企业再一次面临巨大的挑战与机遇。能够通过企业综合能力的提高取得更快发展的企业，将更加具有生命力。 7 一、项目背景 汇仁集团可能存在的问题 企业战略是否明晰 -汇仁要成为什么样的企业？面对众多的诱惑企业应当如何抉择？ 汇仁已经成为一个可控高效的企业集团了吗？管理能力是否足以支撑企业高速发展？是否存在管理关系不清、组织效率低下的问题？集团总部的功能是否很好的得到了发挥？ 影响企业发展的关键要素 人力资源体系是推动、维持还是限制了企业的发展？是否存在员工流失率过高、薪酬结构不合理、考核体系不统一、人力资源队伍素质偏低等现象？ 在企业发展的不同阶段，所面临的主要任务和工作重点是不同的。目前，汇仁已经具务了一定的企业和品牌知名度，销售收入预计将达 20亿左右。汇仁将进入一个新的发展时期，企业的发展越来越依赖于综合实力的提高。此时，制约企业发展的问题可能有： 8 二、项目内容 项目最终目标 明确企业发展方向，提高企业组织效率，建立相对稳定、对价值为导向的高素质人力资源队伍，为企业持续稳定发展奠定坚实基础。 项目内容 1 汇仁集团发展战略澄清 2 汇仁集团管理模式优化（集团构成模式与集团中心管理模式） 3 汇仁集团人力资源管理体系完善 集团管理模式 人力资源体系 组织效率提升 其它因素配合 企业效益提升 企 业 发 展 战 略 9 三、项目研究思路 总体思路 企业战略澄清 战略业务单元组合与优化 集团构成模式 集团中心管理模式 人力资源管理体系 10 三、项目研究思路（一） 战略澄清 公司目标体系 业务目标 整体经营目标 客户满意度目标 核心竞争力发展目标 结果性目标 基础目标 或持续性目标 当期目标 可持续发展目标 11 三、项目研究思路（一） 战略澄清 财务 资本报酬率 现金流 项目盈利性 业绩可靠性 客户 金钱的价值 竞争性价格 无争吵关系 表现优异的专业人员 创新 内部 塑造顾客需要 质量服务 安全 /损失控制 良好的项目管理 成长 员工发展 绩效提升 整体满意度 战略 不同的战略思路、不同资源配置、导致不同的战略行动 12 三、项目研究思路（一） 战略业务单元组合与优化 战略业务单元体系 发展中业务 成熟业务 新兴（培育）业务 业务组合优化 形成业务层级 13 三、项目研究思路（二） 集团构成模式 根据企业战略及优化的业务单元组合情况，确定以何种方式构建集团，即进行 集团构成模式的定位 。 集团类型 集团主要特点 投资控股集团 以资本收益率为主要指标投资并管理 职能管理集团 对公共的控制性职能进行管理与控制 产业控股型集团 集中控股某几个产业，构建产业竞争优势 经营性集团 集团做为旗舰进行经营管理 选择何种集团构成模式必须根据所处行业特点、企业历史情况、企业发展战略及企业家特点等因素，在进行综合评估后确定。同时，某一个企业集团可能同时是两种以上集团类型的混合体。 14 三、项目研究思路（二） 集团构成模式 根据集团构成模式定位，对相关企业进行战略重组，从而 形成一个可控高效的现代企业集团 。 业 务 战 略 单 元 确 定 集 团 构 成 模 式 确 定 形成业务板块 财务管理模式 明确管理关系 构建集团中心 形成某种类型 的企业集团 15 三、项目研究思路（二） 集团中心管理模式 集团中心，即总部职能机构，其核心任务是通过服务与管理争取为所属企业创造最大价值。 为此，必须正确回答如下问题：集团中心应该如何设计？如何运作？主要职责是什么？首要战略和组织任务是什么？同各个企业的关系是什么？ 组织机构 支持系统 沟通机制 决策层风格 集团中心首要任务 企业战 略目标 集团中心操纵杠杆 集团中心设计框架 16 三、项目研究思路（二） 集团中心管理模式：首要任务 根据不同企业的实际情况，集团中心的首要任务会有所不同。但任何一个集团中心，其首要任务至少应包括下列任务中的一项或几项： 集团战略管理 财务管理与控制 投资及业务组合领导 帮助所属企业提升业绩 高级管理人员的人力资源管理 集团资源的整合、盘活与充分利用 建立所属企业发展的公共平台 示例：某集团中心首要任务 2 协调资源，产生协同效应 1投资及业务组织管理 3 帮助所属企业提升业绩 17 三、项目研究思路（二） 集团中心管理模式：首要任务 示例：四种类型集团的集团中心可能的首要任务 集团类型 集团中心可能的首要任务 投资控股集团 投资组合管理 职能管理集团 集团战略管理、财务管理与控制 产业控股型集团 产业管理、产业分析与产业运作 经营性集团 帮助主要企业提升业绩 实际上，不同行业与业务的集团中心其首要任务是不同的。如对营销网络庞大的日用消费品企业，其集团中心的首要任务可能是构建独立而强大的渠道能力，以支持所有战略业务单元的产品在该平台上营销。 18 三、项目研究思路（二） 集团中心管理模式：完善操纵杠杆 集团中心明确首要任务之后，就必须设计出其组织架构与运作模式，使其更有效的完成任务。为此，中心有四个主要的操纵杠杆： 集团中心本身的组织架构 -规模、构架与职责；例如，中心应当精干、独立，只集中精力做首要任务。 各管理支持系统的支持，以便履行其主要任务；例如，企业运作的策划与监控系统、战略管理程序、财务控制系统、集团人力开发制度等。 建立有效沟通机制，实现信息共享；例如，建立相应委员会、成立临时执行小组、建立多种沟通渠道等。 决策层风格，即其领导公司的方式。例如，总裁的时间是如何花费的、其注意力放在哪里等。 19 三、项目研究思路（三） 人力资源管理体系 基于我公司过去的咨询项目经验，导入现代人力资源管理模式，实质上是对传统管理方式的一次革命，只有这样的定位，才能使得这种新的模式的导入完全发挥出效用，并使得组织效率获得革命性突破，企业的咨询投入获得最大化的产出。 其原因是：在内部管理上目前制约我国大部分企业发展的关键性因素是如何将企业外部市场的竞争价值与企业内部的价值创造协调、统一起来，进而激发出企业内部的创造力，提升企业外部的竞争力。 解决这一问题的“核心”不在技术上，而在理念上。 为此，在研究借鉴成熟市场经济条件下现代人力资源管理体系的基础上，结合我公司的咨询实践，我们创造了以现代人力资源管理技术为保障，以从战略的高度推动理念的转变为重点，以实现企业管理再造为核心的人力资源咨询模式。 20 企业外部市场的 竞争价值 企业内部的 价值创造 企业价值 企业效益 企业内部流程 的价值界定 企业内部岗位 的价值界定 企业员工的岗位 胜任及岗位贡献 个人价值 个人效益