柯美公司现场管理问题研究

国内图书分类号：F 273国际图书分类号：西南交通大学研 究 生 学 位 论 文柯美公司现场管理问题研究年 级： 二零零三级姓 名： 蒋大强申请学位级别： 硕 士专 业： 工商管理(MBA)指导教师： 赵冬梅副教授二零零七年四月摘要到2006年上半年止，我国实有外商投资企业达到315万户，外商投资企业在我国的投资形式由最初的以合作经营、合资经营为主向外商独资设立并独立经营企业为主转变，这样就为他们引进先进的管理理念独立管理企业提供了良好的条件。外商投资企业中大、中型企业绝大部分是制造类企业，它们在激烈的竞争中取得不断成功就是靠的是强大的现场管理。我国制造业相对落后，为了尽可能缩短我们与先进制造业的差距，吸收先进的经验为我所用就是一条捷径，所以研究外商投资企业的现场管理就具有很强的现实意义，方面可以更进一步提高外商投资企业的管理水平，也可以为国内企业的改善提供重要的参考依据，这就是本文以现场管理为研究对象的原因。论文对以下的内容进行了探讨：1介绍了外商投资企业的相关知识，外商投资企业在我国的发展状况。通过分析知道制造企业是外商投资企业的中坚力量，由于外商投资企业中的制造企业在我国仅仅把制造部分业务移到我国开展，而制造业的重心在现场，所以现场管理就成了外商投资制造企业的管理重点。并介绍了现场管理的相关知识在本章的最后一节重点介绍了外商投资企业中常用的5s、QcC、PDCA循环、报联商几个管理手段，为我们企业借鉴应用提供了方法和理论依据。2首先介绍柯美公司管理理念与组织结构，并对所处的内外部环境进行简要的分析。然后对柯美公司内部常用的手段进行分析，这些手段有KYF分析、异常检知、改善提案活动、柯美的OCC等。对它们的分析都采取了先分析导入的理由然后阐述实施的方法与要点。3 以柯美公司现场管理的目标为引子讨论了QCD的统计方法和改进措施。最后介绍了促使现场管理目标达成的两个措施。本章还介绍了柯美各工厂普遍采用的交叉诊断。4最后，就如何才能有效地搞好现场管理阐述了自己的观点。本文所得到的一些结论可以为柯美公司今后进一步改善现场管理提供参考意见，也可为其它制造类企业改善现场管理提供借鉴和参考，为我国制造业的振兴贡献一份力量。关键词： 现场：现场管理； 现场改善；数据统计与改善；交叉诊断Abst ractThe first half year stopped to 2006，our country really had the foreigninvestment enterprise to approximately 3 1 5，000 households，the foreigninvestment enterprise by initial cooperates the management in our countrysinvestment form,the joint adventure primarily sets up and the independentmanagement enterprise to the foreign sole ownership primarily transforms，likethis introduced the advanced management idea independent managemententerprise for them to provide the good conditionIn the foreign investmententerprise big，the medium enterprise major part is the manufacture classenterprise，they obtain in the keen competition succeed are unceasingly depend onale the formidable scene managementOur country manufacturing industry relative backwardness,in order toreduce US as far as possible winl the advanced manufacturing industry disparity,absorbs the advanced experience to be adopted by US is a shortcut，therefore theresearch foreign merchant investment enterpriseS scene management has the verystrong practical significanceon the one hand may the further enh觚ce the foreigninvestment enterprise the management level，also may provide the importantreference for the domestic enterpriseS improvementThis is this article take thescene management as the object ofstudy reasonThe following issues in the thesis will be studied as follows：1Introduced the foreign investment enterpriseS related knowledge，theforeign investment enterprise in our countryS developmentconditionThrough the analysis knew the manufacture enterprise is theforeign investment enterprise。S nucleus，because in the foreigninvestment enterpriseS manufacture enterprise transfers to in our countrythe manufacture partial services 0111country to develop merely,butmanufacturing industry center of gravity in scene，therefore the SCenemanagement has become the foreign investment manufacture enterpriseSmanagement keyAnd introduced the scene management relatedknowledge introduced with emphasis in this chapter last in foreigninvestment enterprise commonly used 5S，QCC，PDCA circulation,newspaper association business several management methods，profitedfrom the application for 0111enterprise to provide the method and thetheory basis2 First introduced the Konica-Minolta corporate management idea and theorganizational structure，and to the internal and external environmentwhich locates carry Oil the brief analysisThen carries Oil the analysis tothe Konica-Minolta Corporation interior commonly used method，thesemethods have the KYF analysis，exceptionally examine the knowledge，the improvement proposal activity,K-M QCC and SO 0nHas all adoptedthe reason then elaboration implementation method and the main point totheir analysis which analyzes first inducts3Take the Konica-Minolta Corporation scene management goal as actors叩ening words，discussed the QCD statistical method and theimprovement measureFinally introduced urges two mea如les which thescene management goal achievesThis chapter also intmduced K-M thefactories use generally overlapping diagnosisgLast but not least，the authorS view Oil how to effectively manage theestablished compensation systemT1le conclusions the author has summarized from the thesis will be thevaluable ideas and reference to the compensation management,and practical basisfor compensation designing ofApparel Net LimitedKeywords： Compensation System； Compensation Management；Compensation Competence；GarmentApparel DesigningManufacturing：Overlapping diagnosis第1章绪论11 柯美公司简介和研究背景111柯美公司的基本情况柯尼卡美能达商用科技(香港)有限公司(Konica-Minolta)，以下简称柯美公司。系由柯尼卡美能达控株株式会社(控株株式会社即我国的股份制集团公司)下属的柯尼卡美能达商用科技100出资在香港设立的经济实体。其在中国境内下设三个制造工厂，其中布吉工厂于94年8月设立，2006年中期员工在籍2300人；石龙工厂设立于94年中期，当年10月正式投产，2006年中期员工在籍人数5300人；无锡工厂设立于2004年9月， 05年9月正式投产，2006年中期在籍人数1500人，无锡工厂设定目标人数5000人。其集团构成及在中国大陆的营业据点分布如图I-I和图卜2所示。图卜1柯尼卡美能达控株株式会社结构示意图柯尼卡美能达集团在中国(香港)的布局图1-2 柯尼卡美能达集团在中国(香港)的布局柯尼卡美能达控株株式会社是由前日本知名企业柯尼卡株式会社和美能达株式会社经过公司分割、事业合并于2003年8月5日组建成立的跨国集团。合并后的柯尼卡美能达控株株式会社成为年销售额超过1兆亿日元的大型企业集团。现隶属柯尼卡美能达控株株式会社的柯尼卡美能达商用科技株式会社在香港成立的柯尼卡美能达商用科技(香港)有限公司，系前美能达株式会社在香港成立的美能达香港有限公司和原柯尼卡株式会社在香港设立的柯尼卡香港公司合并而来。该公司在大陆设有东莞石龙工厂(原隶属美能达株式会社)、深圳布吉工厂(原隶属柯尼卡株式会社)、江苏无锡工厂(合并后设立的工厂)。在大陆的三家工厂均是生产复印机、打印机以及关联消耗器材的基地。在三家工厂生产的产品通过设立在香港的KM商业系统香港公司以及设立在日本和欧美的销售类分公司和关联销售公司销售。柯尼卡美能达商用科技株式会社其生产产品系复印机与打印机行业中的中高端产品，其生产的产品有彩色复印机Rehinl、Rehin2，彩色打印复印一体机Rehin3，高速黑白复印机MD2S、NDL0lX、NDL3S4S系列，彩色打印西南交通大学硕士研究生学位论文 第3页机NCL6002、NCLT001等。其中多款产品的市场占有率在同类产品中独占鳌头。112 本论文所揭示问题的研究背景随着我国改革开放的不断深入，越来越多的外国企业在我国投资，在带来经济发展的同时也给我们学习先进的管理经验提供了新的机遇。但在我国的现阶段，无论是在读硕士还是博士的毕业论文以及专家学者们的学术论文，常常是在财务管理、人员管理、决策等方面选题较多，但对于一些更加接近实际的领域比如制造企业的现场管理方面的选题很少，可是我国大量的制造企业各级管理人员以及所有想提高的员工都期望获取这方面知识和先进理念，然而这方面的文章与专题太少，难以满足他们的需求。虽然我国现正处于大发展时期，但我国管理特别是基层管理却相对落后，如何才能从根本上改变目前的落后现状，这是我国目前非常现实和亟待解决的课题。企业管理尤其是现场管理是一门实践性、应用性非常强的学科。作为MBA专业就是培养应用性人才的摇篮，但目前我国的MBA教育以及学生的着眼点常常重理论而轻实际。本文逆而行之主要从适应性领域的课题开展一些研究并在现场管理的实践中加以利用。由于企业管理本身就应该是直接面对企业的实际，面对企业的各级管理岗位，利用一套比较好的方法，开辟一些新的思路，指导解决在管理过程中遇到的种种实际问题。本人长期在日资的柯尼卡美能达公司、信浓马达有限公司等有名的企业中工作，对外资企业的管理理念、管理方法有比较深刻的了解和认识，在吸收的同时也开展了一些应用性研究。12问题的提出柯美公司面对越来越激烈的竞争形势，为了使自己在竞争中不仅不失去现有的优势，要更进一步的提升自己在行业中的地位，逐渐缩短与行业龙头老大佳能公司的差距，在公司内开展了强调品质、回归基本的活动。该活动以企业哲学为导向，以确保不断提高品质为突破口，强调一切行动回归到基本的东西上来。通过培养人才形成高水平的操作能力，加强组织间的协作力，进而形成强大的现场力。为此，要充分地发挥中方管理人员的力量，不断地积累制造的经验和技能，进一步提高国际竞争力。逐渐把公司创建成以客户满意为最低目标的日益进步的公司，最终形成全员以公司为家的企业风气和企业文化。针对公司“强调品质、回归基本”的活动，制造现场轰轰烈烈地开展了“锻炼现场力”的活动。在活动开展之初，召开了以如何创建优秀的现场为主题的专题座谈会，大家提出了要以提高否定的能力和勇气、打破本位主义、改善与改革、活用管理道具以及培养优秀人才和强化经营者的职责为公司的行动指南。并且针对现场的具体情况形成了很抓5S工作，把报联商不折不扣地落实到实际工作中去，进一步强化Qcc活动，以是否按照PDCA循环推动我们的工作作为我们评价工作是否切实得到履行和业务能力不断提高的方法。13论文研究的主要内容本人从2004年开始在柯美公司工作，通过一年多的调查、了解并且亲自参与到一些活动中，并通过与公司其它管理者以及所属部门的各级管理人员的交流，寻找到适合在本部门大力推行的好的管理模式，并不断地在生产活动中加以利用。本论文就此展开分析与讨论，主要内容如下：1)、主要介绍了外商投资企业的基本知识，外商投资企业在我国的发展状况，现场管理的理论基础。在此基础上着重介绍了5S、QcC、PDCA循环、报联商等管理手段。2)、对柯美公司各工厂所处内外环境进行分析。对柯美公司各工厂采用的KYF分析、改善提案制度、异常检知制度、QcC活动等现场改善手段进行了详细介绍与分析，为我们借鉴与利用提供了可能。3)；在介绍公司开展的现场改善活动的基础上提出如何才能有效地对以上成果进行评价。在介绍时着重介绍了QCD三个方面的统计与评价技巧并根据数据特点给出了一些评价用的数学模型。针对柯美公司管理现状提出了内部交叉诊断的业务监查方法。4)、最后提出要搞好现场管理，现场管理人员必须树立改善无止境，既要重结果又要重过程，在工作过程中时刻遵循PDCA循环SDCA循环，在处理各种问题时始终把质量放在第一位，在对各种状况进行判断时一切以数据说话，在工作中始终把下一工程看作自己的客户，在推进过程中高层领导大力支持也是必不可少的。第2章 外商投资企业现场管理理论概述21外商投资企业在我国的发展状况211外商投资企业的相关知识1、外商投资企业的概念外资顾名思义就是指来自国外的资本。对我国来说，由于历史原因，目前对来自台湾和香港以及澳门的资本也称为外资。外商投资企业是指外国的公司、企业和其他经济组织或者个人，依照中国的法律和行政法规，经中国政府批准，设在中国境内的，全部资本由外国投资者投资的企业。但其不包括外国公司、企业和其他经济组织在中国境内的分支机构。这一形式的股权完全属于外国投资者，因而外国投资者愿意采用更加先进的技术和设备，带进一些通过合资形式也难以引进的技术，在国家不投入大量配套资金的情况下，可以扩大就业，增加税收。2、外商投资企业的特征外商投资企业，是指外国投资者经中国政府批准，在中国境内投资兴办的企业。外商投资企业具有以下基本特征：1)、外商投资企业是外商直接投资兴办的企业。直接投资是指投资者将资金投入企业，并不同程度地参与企业的经营决策，通过企业盈利分配获取投资收益的投资方法。其相对于间接投资而言，具有更大的稳定性。2)、外商投资企业是吸引外国私人投资兴办的企业。私人投资是指以公司、企业和其他经济组织或者个人的名义进行的投资。它与政府的对外援助不同，具有民间经济技术合作的色彩。3)、投资企业是依照中国的法律和行政法规，经中国政府批准，在中国境内设立的企业。按照我国的法律和行政法规规定，设立外商投资企业必须经中国政府批准，并在中国境内设立。外商投资企业设立后，必须遵守中国的法律；同时，也受中国法律的保护。212外商投资企业在我国的发展状况到2006年上半年止，我国实有外商投资企业超过30万家。虽然制造业仍是外商投资首选产业，但科研和综合技术服务也不断成为投资新兴产业。同时，外商投资企业在我国的投资形式由最初的以合作经营、合资经营为主亘塑窑适盔兰亟塑窒生堂焦诠塞 蔓!夏向外商独资设立并独立经营企业为主转变。在我国改革开放初期我国主要引进港资，随后台资企业也大量进入我国。随着我国改革开放的深入，美资企业也不断涌现，但到2000年前后，欧洲企业也开始向我国投资，为我国的资本结构转化带来了新的机遇。与此同时，先前向我国投资的企业为了提高企业的实力也不断增资扩股。加入WTO，为我国经济发展赢得了更好的国际环境。随着国际产业结构的加快调整和转移，外商在华投资的步伐在不断加快、投资领域在进一步拓宽、质量和水平大幅提高，我国已成为全球瞩目的外商投资首选地之一。从过去一年多吸收外商投资的实践来看，我国外商投资企业的发展已进入了一个快速发展的时期，呈如下发展特点：1、规模和水平里快速增长趋势，加入WTO后进入了新的高峰数量型和质量型共同发展，是我国正式加入世贸组织后外商投资企业发展的一大特点。我国的外商投资企业由最初的以数量型发展为主，到由从数量型向质量型转变，再到数量型与质量型共同发展，经历了一个发展、规范、规范与规模并举的过程。截至2006年6月底，全国实有外商投资企业近315万家，投资总额达14500亿美元，注册资本近7500亿美元，外方认缴出资额超过5700亿美元。加入WTO后至2005年12月30日四年的时间里，新登记外商投资企业175万余户，投资总额达到3500亿美元，注册资本近3000亿美元，外方认缴出资额超过20458亿美元，与加入WTO前同期相比，均呈现出多年未有的快速增长发展势头。2、制造业仍是外商投资首选产业，批发零售贸易餐饮业、社会服务业发展加快加入WTO后，制造业依然发展迅猛。2002年初到2005年底，新登记制造业外资企业103412户，批发零售贸易餐饮业外资企业12030户，社会服务业外资企业17275户，分别占同期新设立外商投资企业总数的655、762和1094，三大产业共吸收外方出资额16547亿美元，分别占同期吸收外方出资总额的635、295和63。从三大产业的登记户数和吸收利用外资的情况看，均以超过前期的速度增长。随着我国入世承诺时间表的推进，服务贸易领域外商投资企业的发展速度将进一步加快。3、利用外资质量提高，产业结构更合理在当前世界政治局势不稳、经济不景气、国际投资大幅减少的情况下，一些大项目和高科技含量、高资本密集的高新技术领域项目已陆续落户我国，堕直銮遵盔堂亟堑窒生茎焦迨窒 蔓：夏成为吸引外资的主力军。在新登记外商投资企业中，大型企业和高科技企业所占比重明显上升，科学研究和综合技术服务业成为外商投资企业的新兴热点。2006年，新增注册资本1000万美元3000万美元的外商投资企业3123户，3000万美元以上的外商投资企业395户，分别比前期增长2180和256。在大型企业中，外方特别加大了在投资总额、注册资本认缴等方面的出资力度。如上海浦东新区2006年设立企业1629户，其中大型企业23户，大型企业总注册资本达52亿美元，占当年新设立企业总注册资本的435，其资本密集度之高可见一斑。213现场管理在外商投资企业中的重要性目前在我国的外资企业多达30多万家，其大、中型企业中制造类企业占绝大部分。我国制造业相对落后，为了改善我国制造业的这种落后状况，今年的人代会上温家宝总理在政府工作报告中就明确提出要大力加强制造技术能力的培养，为我国现代化建设打下更加坚实的基础，所以研究外商投资企业的现场管理就具有很强的现实意义。在我国投资的大、中型外资企业中，有很多都是国际知名企业，它们在激烈的竞争中取得不断成功就是靠的是强大的现场管理。为其它企业提供了大量的可供参考与学习的先进经验。外资企业在我国以制造企业为主，而且其中有大量优秀的外资企业，在竞争越来越激烈的今天，这些公司选择在我国这个人力资源成本相对低的国家投资办厂就是为了巩固其在市场竞争中的优势地位。这些公司制造以外的业务或者说部门很少移到我国，所以为了实现他们的目的，以良好的现场管理技术来创建优秀的现场是极为重要的。否则他们就有可能在未来的竞争中被其他竞争对手所打败。根据五力模型理论我们可以知道，当今社会的竞争已经不是同类厂家之间的竞争这么简单了。还包括消费者、潜在进入者、替代品生产者、政府机构等都是每一个厂家或商家的竞争对手或利益相关者。由于现在的竞争是全方位的，所以在竞争策略上要从多方面考虑。但对于外资企业来说由于他们中的大部分企业仅仅在我国开展制造业务，他们为了取得成功必须在制造水平提高上很下工夫。所以本文主要就外资企业现场管理的一些专题进行剖析，以此与大家共享。22现场管理的相关知识221 现场与现场管理的内含现场的定义有广义与狭义之分。广义的现场是场所，是实际发生行动的场地。狭义的现场一般是指作业场地，是制造产品或提供服务的地方，是劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产任务或完成一项服务的场所，也就是我们常说的基本作业单元。在这里我仅仅取完成生产任务或协助完成生产任务的场所。在这里的狭义的现场既包括各基本生产车间的作业场所，又包括各辅助生产部门的作业场所，如存放零部件的仓库、进行产品试制和对产品进行试验的实验室、以及锅炉房等场所。在外资企业特别是日本企业常常把这样的地方就直接称为现场，但在我国的工业企业中，习惯于把生产现场简称为车间、工段、班组等。现场管理是指运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人(含一线操作者、管理者)、机(机器与设备)、料(原材料)、法(工艺流程、检测方法、监督与管理方法、异常与例外事件处理方法)、环(环境)、资(资金)、能(能源)、信(信息)等方面，进行合理配置与优化组合的动态过程，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能的有效实施，保证现场按照预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的制造活动。222 现场管理的任务现场管理是一个制造类公司的基础，它的任务有：l、生产计划的完成作为现场，确保完成每日的生产计划是其基本要求，也是必须要履行的责任与义务。作为公司不管是按照预测安排生产还是接单生产，只有确保每日的生产计划得到很好地完成才能保证公司的营销计划达成。如果生产任务不能按期达成，不仅不能完成销售计划，甚至会形成违约，极大地伤害公司的信誉，在这样的情况下要想实现公司的整体目标是不可能的，长期以往企业也就无法生存下去。2、产品质量的维持和提高现场有防止不良品的发生，生产符合标准的产品的责任。不仅如此，企业为了在竞争中获胜，还必须不断地提高产品质量。作为企业必须要做到人有我好，人好我新。作为现场，人有我好的达成是它的责任，所以作为现场不仅要生产符合规格的产品，还有必要在不提高成本的基础上设法提高质量。亘宣童运盔兰亟塑窒生堂垡亟塞 篁!夏3、遵守交货期和缩短交货期遵守与客户预定的交货期的责任主要在生产现场。虽然生产现场可能往往会发生一些异常情况，比如：要使用的材料来迟了、工程中途发生不良、生产设备出现故障、劳动灾害事件的发生、超过预期人数的缺勤等意外情况。即使发生这样的情况，现场管理人员和现场其他相关人员都要尽一切力量遵守交货期。在维持的基础上要不断改进制造工艺也是现场应尽职责，以便企业不仅能达成行业平均的交货期，还能不断缩短交货期，提高公司在这方面的竞争力。4、标准成本的维持和降低企业要想在市场竞争中取得价格优势，生产现场必须要有在按照标准控制生产成本的基础上，不断谋求降低制造成本。5、其它任务维持机器设备的正常运转而必须采取的保养、点检，在异常发生时的及时修复；通过“5S”(整理、整顿、清洁、清扫、素养)活动的开展保证生产现场能降低或者避免劳动灾害事件发生，能确保生产活动顺利进行；防止劳动灾害事件的发生，这是保证一切生产活动开展的基础。223现场管理的特点与基本原则1、现场管理的特点作为制造类企业的基础工作，它具有以下特点：1)、基础性企业管理按照层次分，常常分为三个层次：即最高管理层的决策性管理、中间管理层的执行性管理、作业层的现场管理。现场管理属于基层管理，是企业管理的基础。2)、系统性现场管理是从属于企业管理系统的一个子系统。这个系统输入的是人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素，通过生产现场的转换过程，输出各种合格的产品、半成品或者劳务，同时对转换过程中的信息进行及时反馈，以促进各方面工作的改善。3)、参与性现场管理的核心是人，人是最活跃的因素。现场的一切生产活动、各项管理工作都要由现场的人去掌握、去操作、去改善。但改善现场管理仅靠少数专业管理人员是不够的，必须依靠现场所有员工的积极性和创造性才能完成，要发动广大员工参与管理。4)、开放性现场管理是一个开放系统，在系统内部和外部环境之间，亘蜜窑道盔堂塑塑窒生堂焦迨塞 釜!夏经常需要进行物质和信息的交换与信息的反馈，以保证生产和秩序的不断进行。各类信息的收集、传递和分析、利用，要做到及时、准确、齐全，尽量让所有人员都能看得见、摸得着，做到人人心中有数。5)、规范性现场管理要严格执行操作规程，遵守工艺流程及各种行为规范。现场的各种管理制度、各类信息的收集、传递和分析，要利用标准化，做到规范、齐全，并在醒目的地方进行提示与揭示。6)、动态性现场种种生产要素的组合，是在投入与产出转换的运动过程中实现的。现场管理应根据变化的情况对生产要素进行必要的调整和合理配置，提高现场对市场环境的适应能力，从而增加企业的竞争力。2、现场管理的基本原则为了切实地搞好现场管理，我们必须要注意和坚持以下三个基本原则：1)、维持基本环境维持基本环境是良好管理不可缺少的先决条件和必然结果。没有良好的环境我们是难以生产优质产品，同时如果我们时时刻刻都把环境维持放在重要的位置，我们就可以把良好的环境保持下去，也可以把较好的环境或不太好的环境朝着良好的发现转变。2)、消除浪费浪费是不产生附加价值的任何活动。在现场的人，如果不是正在做产生附加价值的活动，你们这个活动就是不必要而且必须立即停止的活动。这对其它诸如机器及材料资源也是同样道理，只要他的使用不能产生比付出更多的附加价值我们就要停止对它们的使用。消除浪费，可以作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。现场管理着眼在现场消除浪费，而非以增加投资来增加价值。3)、标准化 “标准”可以定义为做事的最佳方式。产品或服务是经历一系列流程产生的结果。为确保质量，在每一个流程里，要维持一定的标准。维持标准，是在每一个流程里，确保质量和防范错误在发生的一种方法。23现场管理手段战败后的日本，在自然资源十分匮乏的条件下，只用了短短的二三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，“日本制造”无处不在，以其“质优价廉”的工业产品打得老牌工业强国节节败退。此种现象引起许多专家、学者的极大兴趣，他们对日本经济的成功进行了深入而广泛的研究后，发现他们创造或充分地利用了每个时代出现的先进的管理经验，比如：切实做好5S活动、QCC运动、PDCA循环、独创的报联商内部沟通体系。231 5S管理知识5S是流行于日本的一种最佳现场管理方法，其目的在于通过整理、整顿、清扫、清洁和素养来保持良好环境卫生，从而实现管理水平的提高，来保证产品质量的可靠。以达到创造出一个有规律的、干净的、能目视管理的、高效率高质量的工厂。本小节以为什么要实施5S的原因谈起，接着介绍5S实施要点和5个S之间的关系以及实施5s能给我们带来的作用等方面详加介绍；最后介绍5s实施的要点是什么。1、实施5S活动的原因探究1)、企业中常见的不良现象在工厂和企业里，以下不良现象在一定程度上都存在：仪容不整的工作人员。他们的存在会给公司带来以下负面影响：有损形象，影响塑造良好的工作气氛；缺乏一致性，不易塑造团队精神；看起来懒散，影响整体士气：易生危险；不易识别管理；安全难以确保。机器设备放置不合理。如果它们的存在就会造成：半成品数量难以得到有效的控制，使在库量大；增加搬运距离，无效作业增多。机器设备保养不当。它们的存在会：不干净整洁的机器，影响工作情绪：机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲究；。机器设备保养不当，易生故障，影响使用寿命及机器精度，进而影响设备使用效率，并使品质无法提高；故障多，增加修理成本。原材料、半成品、成品、待修品、不合格品等随意摆放。这样会造成：材料容易混；“寻找”花时间；难于管理，易造成堆积；容易形成呆滞品，造成废弃的金额增加；增加人员走动的时间。工夹具、量具等杂乱放置。造成增加寻找时间；增加人员走动，工作现场秩序紊乱；工具易损坏、丢失。通道不明确或被挤占。有这样的情况出现会作业不流畅；增加搬运时间；对人、物均易生危险。工作场所脏乱、污损。它们会严重影响企业形象、士气、产品品质并且容易产生危险。2)、5s活动是治疗不良现象的良药5s活动提出的目标简单而明确，就是为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。5s的倡导者相信，保持工厂干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率和员工士气。让员工工作得更安全、更舒畅，可将资源浪费查蜜窑运盔堂巫塑窒皇堂焦迨塞 篁!；夏降到最低点。企业推行5S，可以为企业带来以下意想不到的效果。5S活动的开展可以减少8大浪费。八大浪费是指：资金的浪费、场所的浪费、人员的浪费、士气的浪费、形象的浪费、效率的浪费、品质的浪费、成本的浪费。5s还能带来其它疗效。比如：可以塑造良好的企业形象、对保护环境有益、增强员工归宿感、安全有保障。5s活动推行带来的以上意想不到的效果自然会提升效率、增加利润、使员工安全得到保障。另外，品质的保障的基础在于认真对待任何事情，不“马虎”。5s就是要提升人的品质，去除马虎之心，只有这样，产品的品质才可能有真正的保障。2、5S的内涵及推行要点1)、5s的内涵5S就是整理(SEIRI)、整顿(sEIToN)、清扫(SEISO)、清洁(sEII(ETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因日语的罗马拼写均以“s”开头，所以简称为“5s”。在一些企业中把安全(Safe)，微笑(Smile)、满意(Satisfactory)、悟性(Sense)、服务意识(Service)、简单化(Simple)、仪表(Stye)等项目中某几项加入到活动中，这样就形成了有些企业提出的6S、7S活动，甚至有的企业称他们推行的是8s、9S、10S，但由于他们都不是主流，所以大多数比较实在的外商投资企业还是称其推动是5S活动。2)、5S活动推行要点整理(SEIRI)整理就是指将工作场所的物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。整理工作如果做好了就可以达到腾出空间，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。在我们的生产及日常事务中经常会有一些残余材料、待修品、报废品等产生，它们滞留现场既占用地方又阻碍生产与日常业务的开展。在现场如果一些无法使用的工夹具、量具、机器设备不及时处理，为了使现场不至于太差，还要经常去维护它们，又会造成成本的增加。它们的存在也会使现场凌乱不堪。由于不用的物品没有及时处理，造成管理的难度加大，如果没有详细的资料与标示管理，可能造成设备有而没有及时更新进而影响正常业务的开展。在整理这个环节，我们要有决心把不必要的物品断然的加以处置，这是5s活动实施必须迈出的第一步。为了切实做好整理工作，我们要对工作场所进行全面的检查，包括看得见与看不见的地方；制定“要”与“不要”的判断基准：重视物品的现有价值而不要拘泥于“原购买价值”；并且制定废弃物的处理方法，做到每曰检查。只有这样才能把整理工作真正做好。西南交通大学硕士研究生学位论文 第13页整顿(SEIToN)整顿指的是把必要的东西分门别类依规定的位置放置，并摆放整齐，同时加上标示。整顿就是将所有留下来要的物品，如：工夹具、计测量具、物料、半成品等物品的位置固定下来，明确放置方法并予以标示，以便在需要的时候能够立即找到。在许多5S推行不彻底的公司，他们花掉太多的时间在凌乱的棚架上寻找急需要的东西。切实地做好整顿工作，可以消除“寻找”的浪费：工作场所清楚明了；使工作环境整整齐齐；消除过多的积压物品。在整理这个环节必须从以下几个环节着手：明确“三要素”原则，即场所、方法、标示；明确“3定”原则，即定点、定容、定量；大量使用“目视管理”。同时在实施整顿时，一定要有优先顺序，不要不作分析就匆忙下手，推行了好久也看不到效果，容易使人对未来产生怀疑，所以在整顿前要按以下原则确定突破口：会出现较好效果的场所；较短时间内可实施的场所；不整理好容易给顾客留下不好印象的场所。简单地说，进行整顿的基本方法就是以下几个方面：分析情况、明确场所、明确方法、明确标示。清扫(SEISO) 清扫指的是清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。通过清扫可以达成保持令人心情愉快、干净亮丽的环境；减少脏污对品质的影响；减少工业伤害事故的发生等目的。在清扫时我们要注意关注常说的死角，为了解决这样的问题，很多公司提出了扫漏、扫黑、扫怪的三扫原则。它明确地指出我们应该更多地关注那些我们容易忽略的地方，把它们都做好了，还能找到没有做好的地方吗?我们在日常管理过程中，经常进行机械设备的点检与保养工作，如果不能做好机械设备的清扫就可能让我们难以发现很多隐藏性的问题，在点检时即使认真也不容易发现，常常要等到问题变得很严重以至于机械无法运转时才发现。我们在推进清扫工作时要注意做到责任化以及标准化。只有明确了责任才能使工作有条不紊地开展下去，才能使清扫工作的质量有人关心，才能使清扫工作有人监督。但是仅有责任的明确是远远不够的，我们还要建立一套实施的要领，以此来指导我们开展这项工作。清扫工作任务艰巨，不在于多久搞一次“大扫除”，而应该把该项工作制度化、日常化。清洁(seiketsu) 清洁指的是将整理、整顿、清扫(3S)实施的做法制度化、规范化，并且贯彻执行并维持下去。做几次整理、整顿或清扫(3s)的工作都不是很难，难就难在如何把以上的3S实施的成绩长期地维持下去。为了达成以上目标就要搞好清洁工作，也就是把以上的3s活动制度化，建立定期检查评比制度，对检查活动中评为优秀的场所进行表彰，对做得不好的场所进行公开批评。同时，在该活动推迸中，中高层领导要经常带队对现场进行巡视，及时指出巡视发现的问题，并要求该场所担当部门的管理者针对指出的问题，及时进行改善，对一时难以改善的项目，也要求相关部门提出整改的计划和思路，并对以后的实施状况进行跟踪。在清洁这个环节十分重要的是确认是不是现场所有的地方都有指定管理责任者、实施管理者以及实施的具体担当者。在公司整体层面，可以一年举行一次或多次5s活动竞赛，使大家的热情经常性得到激发，避免职员们意识麻木。素养(sitsuke) 素养指的是人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。实施素养活动的目的就是要培养具有良好习惯、遵守规则的职员，营造团队精神。素养活动其实质就是培养优秀的职员，而为了培养优秀的职员，我们就要按着正确的方向不断地对全体职员采取多种形式、多种层次的教育指导活动。人是经济活动中最为活跃的因素，如果人的教育活动没有很好的开展，要达成以上4S的活动目标是不可能的。由于人是最为活跃的因素，所以我们要坚持不懈地培养与教育，才能使大家养成良好的习惯。开展5S活动容易，但长时间的维持和坚持就必须靠良好的素养作保证。如果5S活动的重点放在几次突击或年终的大扫除来推动的话，就不可能取得真正的效果。3、 5个S之间的关系1)、5S关系图5S工作具有层递性，整顿必须在整理工作切实做好时才有实施的可能性，整理是整顿工作的成效得以长久保持的必然条件。我们也只有在把整理、整顿工作做好后做的清扫工作才可能取得事半功倍的效果，这是因为如果我们整理、整顿都没有做好就在很认真地做清扫工作，那只能是一边清扫一边破坏清扫的成果。清洁是把清扫的成果很好地保持下去。但以上的4个s能按要求高质量地完成必须由具有高素质的人来保证，而高素质的人的培养离不开素养活动的大力推行。从上可以看出虽然5s工作的开展有一定的次序，但每个s之间是相辅相成的，缺一不可，见图2一l。早一票萎亭嚣赢 壮I I匝幸虿霍鐾蓰匝争一篓磊需舞B保持美观整洁，匝至：l圈=一维持以上硼成 n 不4使员工养成良圈蓊瓣客z)、5S层次图图2-1 55关系图图22 5S层次图从推进层次图(图22)中可以看出，整理、整顿、清扫、清洁的对象是“场地”，“物品”。修养的对象则是人，而“人”是企业最重要的资源，我们可以从“企业”的“企”字中分析人在企业中的重要，所谓“企”字是由“人”和“止”组成，“人”走了企业也就停“止”，所以在企业经营中，人的问题解决得好，人心稳定，企业就兴旺发达。在5s活动中，我们不厌其烦地教育员工做好整理、整顿、清扫工作，其目的不只是希望他们将东西摆好，设备擦干净，最主要的是通过细琐单调西南交通大学硕士研究生学位论文 第16页的动作，潜移默化，改变他们的思想，使它们养成良好的习惯，进而能依照规定的事项(厂纪、厂规、各种规章制度，标准化作业规程)来行动，变成一个有高尚情操的真正优秀员工。总之，5S活动是通过人的素质的提高，道德修养的提升，最终达成目的在于“教育”育新“人”。4、推行5S管理的理由、作用及目的1)、推行5S管理的理由实践证明不推行5s或5s推行不好，会影响人们的工作情绪：造成职业伤害，发生各种安全事故；降低设备的精度及使用寿命；由于标示不清而造成误用；影响工作和产品质量等不良后果。因为5s推行不良会产生以上诸多问题，所以我们要很好地把推动5s活动工作做好，才能杜绝以上问题的发生。2)、推行5S管理的作用提供一个舒适的工作环境：提供一个安全的作业场所；塑造一个企业的优良形象，提高员工工作热情和敬业精神；稳定产品的质量水平；提高工作效率、降低消耗：增加设备的使用寿命、减少维修费用。3)、推行5S管理的目的员工作业出错机会减少，不良率下降，品质上升；提高士气；避免不必要的等待和查找，提高工作效率；资源得以合理配置和使用，减少浪费；整洁的作业环境给客户留下深刻印象，提高公司整体形象：通道畅通无阻，各种标识清楚显眼，人身安全有保障：为其他管理活动的顺利开展打下基础。5、实施5S的要点1)、5S的推行要选好切入时机很多公司由于某个领导人去参观了某个工厂或听了某个讲座就心血来潮，突然就下指令在全厂推行。由于没有在事前很好地宣传，大家对5S活动实施的意义都没有明白，甚至有的连5S是什么都不懂，如何能在有一个来至上面的命令就能很好地把工作开展下去呢?为了保证以后推行容易和得到大家的大力支持，我们常常选择以下时机作为推行5s活动切入点：一、新的生产品种或新的生产线投入生产时；二、新的技术采用或引进时；三、新的年代开始时：四、新的工厂建成投产时；五、导入新的管理革新时；六、员工较稳定，各层别的管理者有极大的愿望提升管理能力时；七、其它的可以充分利用进行5S推动的契机。2)、5s活动的导入要进行充分地准各。亘童窑道盔堂亟塑窒圭堂垡迨塞 蔓!：基在我们选好时机并下定决心要开始时，必须做好以下工作公司的最高层亲自参加动员会并发表动员稿；必须各部、各部门的领导参加动员会；动员会的精神必须传达到每个员工，让他们充分了解5S实施的要点、精髓和重要性，以及实施5s活动可以给我们带来的巨大变化：设立5S推进组织；创造5S推进展开技巧、方法；选取5S活动推行的示范车间或示范线；确定初期和长远目标并列定计划：利用海报标语等进行大力宣传。3)、 5S实施中我们必须注意的问题保持高昂的5S推进热情。高层领导不定期地巡视现场，让每位员工感受到上层对该活动的支持和重视。公司和每位员工都必须有把5S活动长久推动下去的信念。不定期地选取部分车间或生产场所作为阶段性推进的重点并对改善的成果与大家分享，同时开展讨论，寻求更好的推进方法。不定期进行5s推进的竞赛活动，对优秀5s创意和优秀5S现场进行表彰或表扬。不断地根据现状情况修正5S活动的设定目标。与职场的管理担当者共同检讨，充分准确地把握自己职场目前的水准，根据职场人员的能力，确定职场水准提高的目标，在得到大家认同的同时认真贯彻实施，不断对优秀职场进行大力宣传，使优秀职场的人员感受到荣誉感并不断地提高，促进目前没有被评为优秀职场的地方不断地改进，力争早日被评为优秀职场。不定期的开展现场诊断，由于人的激情随着时间的推移常常有不断松懈的情况，不定期开展交叉诊断由第三者来发现职场存在的问题并提出改进的思路，可以不断地促进改善迈过一个又一个台阶。6、5S活动成功的关键在于持之以恒在我们的生活中，常常提到要想成功必须有持之以恒的精神，这是亘古不变的真理。但现实常常是很多人虽本性很好，也有远大的目标，但在坚持一段时间后多有松懈。在管理较好的工厂特别是日本系的工厂里，有很大一部分工厂都是人手一份5s活动的推进宣传小册子，通过它使每个作业员时刻都牢记5S活动推行要点，时刻唤起大家的5S意识，使5S活动的开展深入每一个从业员的骨髓中，时刻不忘。毛泽东主席的至理名言：做一件好事并不难，难的是一辈子做好事。从这句话中我们悟出一个道理就是做好一件事不难，难的是持续不断地坚持做好一件事。5S活动的开展也是一样，仅仅在某个时候为了应付某个领导或客户的参观表面性的做一次5s活动并不难，难的是把该活动作为日常工作的一部分，持续不断地开展下去。232 QcC活动1、QCC活动的定义与起源1)、QcC活动的定义QcC，也就是我们常说的品管圈，其英文全称是Quality Control Circle。品管圈就是由同一工作场所或负责某项业务的人们，自动结成数人一组的小团体(又称Qc小组)，然后全体合作，活用品管方法，发掘现场或业务所发生的问题，并自力更生地加以解决的活动。2)、QcC活动的起源QCe活动也就是品管圈活动最早是二十世纪五六十年代在日本开展起来的，是由日本的石川馨博士首先提出来的。在二十世纪七十年代传入我国，使我国企业的品质管理取得了长足的进步。在二十世纪八十年代全面质量管理热潮中，品管圈活动己发挥得淋漓尽致了。2、品管圈活动的特点、宗旨、作用1)、 品管圈(QOc)活动的主要特点品管圈活动具有如下特征：广泛的群众性。能最大限度地发挥每一位员工的积极性并使其参与到全面质量管理活动中来。明显的自主性。能充分发挥员工的主人翁意识，进行主动管理，自觉地参与品管圈小组活动。高度的民主性。能激发员工创造的热情，充分发挥每一个员工的聪明才智，对质量管理中存在的问题，充分发扬民主，积极寻求改善之策。严密的科学性。品管圈活动是基于人性向善的特点，只要充分发挥全体的智慧，科学决策，就能圆满解决。2)、品管圈活动的宗旨品管圈活动的宗旨主要有如下几个方面：提高员工素质，激发员工的积极性和创造性；改进质量，降低消耗，提高经济效益；建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场；提高一线管理人员的领导能力和管理能力，鼓励通过自我改进来实施改进；提升员工的士气并创造一种人人关心质量问题，人人具有改进意识的氛围：在现场作为全公司质量管理的核心发挥再用。以上活动的宗旨使我们开展该活动可以无形地达成以下的基本目标：充分发挥人的能力，引申出无限的可能性；尊重人性，创建有意义的明快的现亘室窑亟盔堂塑塑窒生堂焦趁塞 箜!夏场；为企业素质的改进和发展做出贡献。3)、 品管圈的作用品管圈活动的开展可以在以下几个方面发挥作用：有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质；有利于预防质量问题和改进质量：有利于实现全员参与管理：有利于改善人与人之问的关系，增强员工的团结协作精神；有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力：有利于提高顾客的满意度。尽管我们推行品管圈活动可以给我们带来很多好处，但是在推行过程中我们会遇到各种各样的误区和阻力，如何消除这些误区和阻力，是品管圈推进成功的关键因素。3、QcC推行中存在的误区与阻力1)、Qcc推行中所存在的误区观念上的误区。一方面认为Qcc活动过时了，认为QC活动开展很久了，现在世界的变化非常快，它已经与时代不相适应了，我们应该寻找更好的方法。另一方面不能有突破性改善，许多人认为OCC活动参加的人不多，参加的入层次也不高，常常是对一些现场或管理中的不是很大的问题作为QCC活动展开的课题，每一个OCC活动周期也常常在半年左右，不可能从根本上去解决一些全面性、普遍性、长期性的问题。还有的人根本不愿意改善，即使是参加活动也是积极性不高，得过且过，没有真正发挥一个圈员应该发挥的作用。组织上的误区。圈会不能按时召开，即使按时召开了也由于各个圈员事前准备不足，同时也由于没有上司的大力支持或关注，常常把该活动当作可有可无的事情。常常QCc活动流于形式、不能与绩效挂钩、部门合作有问题、人员变动频繁，自然效果就不好。执行上的误区。存在自主性太差、缺乏执行力度、跟进不充分以及评价方法不当等问题。2)、Qcc推行中所存在的阻力管理方面的阻力。没有有效的激励机制、相关部门之间不易协调、培训效果不佳、圈长选择不当、时间不能保证。技术方面的阻力。由于生产现场的作业者或基层管理者，他们的文化素质都比较差，OCC活动开展需要掌握的相关技术没有掌握、同时又缺少有经验的人辅导、难以保证在QCC活动中使用正确的品质管理工具、方法。西南交通大学硕士研究生学位论文 第20页文化方面的阻力。公司高层管理者推行的活动没能很好地在中层管理者这个层次得到很好地宣传，常常得不到他们的认同；更不用说让全体员工达成共识，他们还是习惯于原来的做法而不愿改变。4、Qcc活动推行成功的关键因素与变化趋势1)、QCC活动推行成功的关键因素Qcc活动推行好既然能给企业的改善和提高企业的管理水平方面带来很多意想不到的效果，它在日本大面积推行，带动日本经济突飞猛进地发展，使二战后极为衰弱的日本经济快速迅猛地腾飞，使日本经济用不到四十年的时间快速成为世界的经济巨人。对柯美和其它在推行Qcc活动方面取得成功的日本企业进行调查发现，他们推行成功首先依赖于QCc本身的魅力，但同时在以下几个方面都做得较好。各层次的重视。从高层管理到监督层管理，领导们对组织的目标都有一个明确的认识。公司中的每一个人都致力于帮助组织实现这一目标。高层强的管理能力。高层管理拥有有效处理公司范围内各种问题的能力和组织体系。过程和结果并重。他们在Qcc活动推行中重过程，而不仅仅是程序和报告。强化培训。对参加Oct的成员进行合作技能的培训和解决问题的技能培训。有的公司专门成立QCC推进事务局，事务局的成员经常下到基层，深入到每个圈的日常活动中，对他们提出的问题及时提供帮助。定期或不定期地对各圈员进行QCc知识和技能的培训，让他们真正掌握QCC活动推进的技巧，使他们的活动富有成效。中层对活动的支持。部门管理层必须对品管圈活动予以支持和鼓励，经常地通过各种形式表达对活动的支持，使圈员们更有信心。及时的奖励与激励。高层管理要及时对先进品管圈进行奖励。公司可以对OCC活动的展开进行总体规划，事前就建立QcC活动进行奖励的机制，并确定评价基准。使在QCc活动全身心投入并取得良好效果的小组得到精神上和物质上的奖励，激发他们在下次活动中把活动开展得更好，同时也对其他没有取得良好成绩的小组起到激励和鞭策作用，以此提高大家的参与热情。2)、QCc活动的变化趋势随着时间的推移，QCC活动也慢慢地在发生着变化。Qc小组迸一步微型化。 随着员工素质的不断提高，Qc小组的成员会减少，因为员工也可胜任圈长之职。而原来的大组长则可担任推进者或顾问的亘查奎逗盔茎亟塑塞圭堂焦逢塞 釜：!夏角色，同时由于随着大家能力的提高，以前需不同的人担当的不同项目的推进。现在圈员的能力提高了，以前必须由不同的几个人担当的项目可以结合在一起由一个圈员担当推进就可以，这就使Qc小组微型化有了可能。形成QC小组联合体。 以前QCC小组常常由从事同一种工作的人组成，如某某生产线的某某小组的人员组成xx小组，他们的工作内容相同，解决的也仅是牵涉到本小组的问题，所以解决问题较困难，取得的成效也不是很好。现在的QC小组联合体常常能克服以上不足，它们常由Qc小组按生产线组织在一起，或是制造Qc小组，或是检验QC小组结合在一起，或是制造小组和QC检验小组结合在一起，这些QC小组结合在一起解决质量问题更有效果。以上的小组形式都仅仅限于公司内部，但随着时代的进步，科技发展越来越快，竞争也越来越激烈，顾客对QCD的要求越来越高，如果按以上的仅仅限于企业内部，往往难以取得最佳的效果，现在流行打破现有的局限于企业内部的QCC小组组织形式，由企业和供应商甚至和中间商客户联合组成跨企业的以提高最终客户的满意度为目标的新型QCC小组。员工成为Qc小组长。过去是由班组长担任Qc小组长，这种形式难以很好调动占大多数的员工圈员的积极性。企业随着不断推行QcC活动，各员工圈员的能力不断提升，他们已经完全具备了担当圈长的条件。如果由员工担当圈长，可以更好地激发每个QC小组成员在QCC活动中的热情。而且能够很好地把质量改进活动中所取得的成绩和经验，更好地应用到日常工作中去。在日本现在就实行每个员工轮流担任Qc小组组长，即轮换制。建立Qc小组活动的自主管理体系。QC小组的各种会议均由分工负责的成员来主办。企业的主管和大学教授只是担任顾问角色。通过这种自主管理体系，使QCC小组各圈员的独立处理问题的意识得到极大的强化。Qc小组选题的扩展。由于随着时间的推移，人件成本逐年上升，同时随着科技的进步，通过设备来保证品质和降低成本成为现代企业必须面对的问题，所以Qc小组选择课题时，不仅再像以前一样仅仅包括减少缺陷、提高生产率、降低检验和制造成本，还要包括设备维修和维护方面。另外，由于市场变化极为频繁，生产计划以及其它方面的改进也是QCc选题的范围。所用技术得到了改进。在QC小组活动中以前常用的工具是分层图、排列图、检查表、直方图、因果图、控制图和散布图等旧七工具。现在，为了解决更深层次的问题，此外还用到诸如关联图、KJ与亲和图法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程决策程序图、箭条图等新七工具。在实际使用中还有用到诸如回归分析、过程能力分析、方差分析、价值分析等数据分析技 西南交通大学硕士研究生学位论文 第22页术。支持性领域的Qc小组活动。Qc小组活动范围进一步扩大，不仅仅局限于制造和检验，采购、货仓、物流、行政、人事、后勤等辅助领域也应用Oct工具，并取得成效。外协厂的Qc小组活动。生产零部件或中间半成品的外协厂也实施Qc小组活动，对保证质量是必不可少的。母公司鼓励子公司建立QC小组，把保证质量、解决质量问题延伸到子公司中去。创新型管理的Qc小组活动。随着管理创新和技术创新的兴起，Qc小组活动也在向管理和技术创新的方向发展，在企业的管理和技术部门也在广泛开展QC小组活动，日本企业在这方面已先行一步，我国企业应该奋起直追，在创新管理方面有所作为，这也是QC活动的发展方向233 PDCA循环圈l、PDCA循环法介绍1)、PDcA循环的四个阶段做任何事情，通常都是先有个设想，再根据设想进行计划，然后按照计划去执行，并在执行过程中进行检查和调整，在计划执行完时进行总结处理。这是做事情的一般规律，美国质量管理大师戴明把这一规律总结为”PDCA循环”，见图23。PDCA代表英文的计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)几个词的第一个字母，它反映了质量管理必须遵循的四个阶段。P阶段：就是发现适应用户的要求，并以取得最经济的效果为目标，通过调查、设计、试制，制定技术经济指标、质量目标、管理项目以及达到这些目标的具体措施和方法。这是计划阶段。D阶段：就是按照制定的计划和措施去付诸实施行动。这是执行阶段。c阶段：就是按照计划，检查执行的情况和效果，及时发现计划实施过程中的经验和问题。这是检查阶段。A阶段；就是根据检查的结果采取措施、巩固成绩、吸取教训、以利再战。这是总结处理阶段一 、，蚬萨趴l k P j C D 检查 执行图2-3 PDCA循环的四个阶段2)、PDCA循环的八个步骤PDCA质量管理工作程序可以具体化为以下八个步骤：第一步：分析现状，找出存在的质量问题。对于存在的质量问题，要尽可能用数据来加以说明。在分析现状时，切忌自满情绪，认为“没有问题”、“质量到顶”。有这种思想，就不能发现质量问题，进而改进产品质量。第二步：分析产生质量问题的各种影响因素。这要逐个因素加以分析，切忌笼统。第三步：找出影响质量的主要因素。由于影响质量的因素往往是多方面的从大的方面来看，有人、设备方面的因素，也有加工方法、检验测试、生产环境等方面的因素。要想解决质量问题，就要在许多影响因素中，全力找出主要影响因素，以便从主要影响因素入手解决质量问题。第四步：针对影响质量的主要因素，制定计划和活动措施。计划和措施应该具体明确，一般应明确：为什么要制定这一措施或计划?预期达到什么目标?由谁或由哪个部门来执行?什么时间开始?什么时间完成?如何执行?等等。以上四个步骤就是P阶段的具体化。第五步：按照既定计划执行。即D阶段。第六步：根据活动计划的要求，检查实际执行的结果，看是否达到了预期的效果。即C阶段。第七步：根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关的标准、制度或规定之中，巩固已经取得的成绩，同时防止重蹈覆辙。第八步：提出这一循环尚未解决的问题，即本次循环遗留的问题，并将它们转到下一次PDCA循环中去。第七、八步是A阶段的具体化。以上关系参见图蕊 黔f C D l检查 执。行 ：、-一图24 PDCA循环的八个步骤3)、PDcA的特点PDCA循环有以下几方面的特点：大环套小环，相互促进PDCA不仅适用于整个企业，而且也适用于各个科室、车间、工段、班组以至每一个人。各班组、各部门根据企业总的方针目标都有自己的PDCA循环。这样就形成大环套小环，小环里边又套小环的情况。大的PDCA循环是小的PDCA循环的母体或依据，小的PDCA循环是大的PDCA循环的分解和保证。提高PDCA循环，可以把企业上下左右各种环节的工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。转动向上PDCA四个阶段要周而复始地循环，而且每循环一次就前进一步，上升到一个新的高度，就有新的目标和内容。犹如爬楼梯一样，每经一次循环，就登上一级台阶，解决一批质量问题，质量水平就有新的提高，如图2-5所示。关键是A推动PDCA循环PDCA循环上升的关键在于A，即总结阶段。所谓总结，就是经验总结；肯定成绩，纠正错误，以利再战，这是PDCA循环可以上升的关键所在。如果只有计划、执行、检查三个阶段，没有将成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定、制度之中，就不能巩固成绩、吸取教训，也就很难防止同类问题的再发生。因此，要推动循环，就一定要善始善终抓好总结阶段。图2-5 PDCA螺旋上升图2、科学管理方法的综合应用PDCA循环应用以qc七种工具为主的统计处理方法以及工业工程(IE)中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和常用的方法如下表2-1所述。表2-1 PDCA循环的步骤和方法阶段 步骤 主要方法P 1、分析现状，我出原因 排列图、直方图、控制图2、分析各种影响因素或原因 因果图3、找出主要影响因素 排列图、相关图4、针对主要原因，制定措施计划 回答“SWlH”为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(What)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Who)?什么时间完成(When)?如何完成(How)?D 5、执行、实施计划C 6、检查计划执行结果 排列图、直方图、控制图A 7、总结成功经验，制定相应标准 制定或修改工作规程，检查规程及其8、把未解诀或新出现问题转入下一个 它有关规章制度PDCA循环234推行报联商组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。有人的地方必有沟通。尽管中日之间的管理文化仍然存在着很大的差异，如：中国企业较重结果、重效益，日本企业重视管理过程。但是，在世界经济区域化、一体化、全球化的大势中，管理文化正在形成你中有我、我中有你的格局。如果你在一家日本公司工作，就要而且必须做一个善于报告、联络和商谈的员工。报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的而且大量使用的沟通方式，统称为“报、联、商”或“报联商”。l、报联商的内含1)、报联商的定义与要点所谓的报联商就是报告(Reporting)、联络(Liaison)、商谈(Bargaining)的简称。报告：即告知执行上级指示和命令的过程和结果。而上级听过下级报告之后，发出下一步工作的指示和命令。指示、命令与报告是相互配套的。报告分为两种类型；一种是告知接受指示所做的现状和结果，可称为“义务性报告”。报告内容包括：是否完成的工作结果、如何进行的工作方法、完成程度的工作进行状况、情况及环境变化造成的工作变化以及今后怎么办的工作打算或工作计划。另一种是下级主动报告根据所见所闻和所挂虑的事项，可称为“提供信息型报告”。这是在上级的直接指示和命令之外，向上级传述实际情况和变化，如：顾客的动向、同行业其它公司的动向、行业的动向、社会及政府的动向等广泛的信息。这种报告我们也可以看作是一种下属向上司的联络或情报通报。联络：与报告类似，但不附加自己的意见，仅向有关人员告知简单的事实信息。联络的大部分场合是与同事、其它工作部门以及客户之间的水平型沟通；而报告的大部分场合是上下级之间的垂直型沟通。联络也包括两种类型：种是执行上级指示，与有关方面联系有关事项的“义务型联络”；另一种则不伴随义务，是本人“希望告知”或“最好告知”的“自由意愿型联络”。联络较之报告更加广泛，不仅在部门内进行水平式联络活动，而且很多西南交通大学硕士研究生学位论文 第27页时候会超越所属部门横向展开。提供巧妙地运用联络这一沟通方式，可以更加有效地进行信息交换，建立更紧密的沟通关系和相互信任的人际关系。商谈：指的是遇到问题苦于判断、犹豫不决时，参考上级或是同事的意见，决定处理方案。商谈是进行商谈的人和接受商谈的人共同把握问题，发挥相互的智慧，找到分析问题和解决问题的最好方案。商谈与报告、联络所不同的是，报告和联络的重点放在告知事项上，多是由被告知的一方作出判断，提出解决方案。另一方面，商谈与二者之间的区别还在于，虽然商谈是在报告和联络的延长线上征求意见，但通常多是提出商谈的本人苦于找不到解决方案而征求有效建议，与进行商量的对方共同思考解决方案。报、联、商之间存在着基本差异但同时在我们的实际工作中是很难对之划清界限，我们正在进行的到底是报告、联络还是商谈有时是很难进行界定的。2)、报、联、商要点报、联、商如此重要，我们必须在工作中加强报、联、商的实施，但是在实施过程中我们又必须注意以下几个方面，否则我们的报、联、商就不会取得预期的效果。一定要有报告者和听者的立场不同的意识。上司的责任重大且负责的范围广泛：对事物的看法常常不仅停留在事件本身就事论事，而会从更多方面进行考虑、对问题可能存在的风险度上由于听者从更高的层次思考所以常常认识也会不一样。工作上的讨论是好的，但最终要理解立场的不同并有一定的让步精神。报、联、商要简洁。向上司的报告、联络、商谈是每天都要有的，报告要先叙述结论然后按要求补充说明，因为上司的时间宝贵，不可能对每个下属的报告都能一一细听。特别要注意的事情要注重中间过程报告。不可被动地被上司询问进度状况，事情有进展时特别是发生障碍时必须进行中间过程报告。如果纳期过了之后再报告结果不行是最不好的。不好状况情报的报告要尽快。如果上司从别人那儿获得本部门的异常情报，有失上司的颜面的同时上司也会失去对部下的信赖。当异常发生时或事先能预测到可能发生异常时，立即给上司作报告，不仅让上司第一时间了解到情况，也可能上司会给出一些非常好的建议。异常发生时，在立即报告的同时要尽早采取措施、要把被害降低到最小。西南交通大学硕士研究生学位论文 第28页商谈时必须随手持有提案资料等。自己考虑到的好的替代方案应持多份向别人请求商谈，对于补充说明需要的资料要准备好以便商谈。接收指示、命令不能忽略内容的确认。如果被上司叫到无论如何应及时应答并直接走过去，决定目前的工作和依赖事项的优先权在于上司。向上司报告时按照6W2H的原则进行。6W2H指的是报告事件所涉及到的人(Who)、事件发生的时问(When)、具体发生了何事(What)、发生事件的原因及为什么发生(Why)、事件发生的地点(Where)、由谁引起或涉及到谁(Whom)、怎么处理(How to)、发生的数量、处理可能造成的损失的多少(Howmany)等方面要搞清楚。使听报告者很快能作出很准确的判断。2、报联商的层次报联商的层次要更好地做好报联商工作，必须了解并深刻理解不同水平的报联商的要求基准。根据基准日常对报联商工作进行检讨与反思。表22报联商报告层次评价表(一)水平 报告 核 联络 核 商谈(最佳协同作用) 对基本 。不是仪按照自己的思 0适时地进行对方希望 o不止内部商谈，而且路去报告，而要充分了 的联络。 接受来自公司外的商标准解对方的要求，甚至的 谈(互相商谈、互相帮深度超过对方的要求 助)。水平 o报告的方法适合对方 。推进依据情况的经营 。有时候也接受客人的口味 管理者的方案 或上级的商谈。5级 。应了解有时对方的报 0既做信息交换的传递 o由于商谈使自己一(上 告(商谈、联络)不好， 者、又做信息收集的信息 人完不成的较大工作级) 其实原因在于自己 源，广交公司内外朋友 能够顺利完成(互惠)。o考虑使用对方喜欢的表现态度商谈。水平 。不单停留在报告结果 o从高一层的视点(低视 o不仅商谈眼前，而且和状况等，而且清楚地 点、横向视点、外部视点 商谈以后必要时也与4级阐述自己的意见，添 也不漏过)判断其重要 社外的朋友、熟人、专加(提案) 性、紧急性。 家商谈。o加上速报，并且报告 o单位的范围(其它部 o既能尊重自己和他原因的分析和解决方案 门，其它公司)。 人，也能正直地，坦率。不仅对上级，而且也 o添加有鲜度的活生生 地表现自己的意思，并不忘记对部下(后辈)、 的信息联络，并能将信息 能柔软地互相让步。同事及有关部门的报 加工(整理、组合、赋予 o利用商谈，指导部告。 意义)。 下、加强集体力量。o以积极的信息提供来协助上级。表2-3报联商报告层次评价表(二)水平 报告 核 联络 核 商谈(最佳协同作用( 核等级 (义务+n) 对 (信息共有化) 对 相乘效果) 对水平 。清况变化时，或者需 o考虑着联络的顺序，应 o使用商谈这名义要漫长时问的工作时， 该先跟何地的何入联络。 和形式，像申述意见、3级或者某个工作终结的目 o理解联络足信息共有 提供情况等确认上级标到了时，及时写中问 化、并且加深共有化。 的方针和真意。报告，报告时目的要明 o不拖延发感谢信注重 0有时做必要的事先确(联络、商谈)。 及时拨打礼仪电话(明白 疏通，而后商谈。o注意到报告联络商谈 什么时候，什么情况该 0不光说，也要“积极内容与方法同样重要。 发)。 倾听”。o添加必要资料，准备 o能放开胸怀商谈。能参考资料 打开窗户说亮话。水平 0具有成本意识的报告 o可能会发生错误时，或 o具有自己具体想法(联络商谈)。 者需要确切的内容时用 的商谈，如这样做行2级O借报告的机会既请示 文书(笔记)联络。 吧?下一步的指示、又了解 o确认重要的情况是否 0商谈中，有时。解决上级的想法。 确实传达到对方(发信 问题”，有时“拜托对o对报告(联络)出错 联络)。 方”。诚挚致谦，对错误处理 o既能熟练掌握信息工 o有诚意、有热心地商适当，今后充分注意。 具，以能使用明确的语言 谈，做出让对方容易判O注意时间地点场合 表达。 断的情况说明。(TP0对方的状况) o对商谈过的人一定的报告。 及时报告结果。水平 0工作一旦完了，立即 o认为必要时、当场及时 o必要时与上级商谈向发施指令的人直接报 地发送最新信息(时机、 (怎么办?)。1级告(勤快地，实事求是 鲜度非常重要)。 o使用5W2H，简明扼要初级 地)。 o使用5W2H、简明扼要地 地商谈。0掌握要领，按结果 地联络。 o虽然能勤快地商谈，经过的顺序报告。 o虽然知道越是坏情况 但有时也一个人苦闷，0使用5W2H、简单明了 (负面信息)越要尽快联 怎么办才好呢?地报告。 络这一原则。但有时也o那件事现在怎样?有 犹豫不决。， 时候被上级打断发问。表22和表2-3是报联商不同水平的评价表，日常针对自己的报联商情况进行对照，评价现在所处的水平并找出与更高级水平之问的差距，有针对性地采取对策来提高自己的报联商水平。3、提高报联商水平的迫切性时代在进步，科技发展日新月异，产品更新换代不断力盯快，对各个公司的管理要求越来越高，过去的产品变化慢，如果出现报联商的问题即使在生西南交通大学硕士研究生学位论文 第30页产管理中出现异常情况也有可能在后来的工作中进行修正。比如说工厂由于报联商不好造成资材部在备料时多备了一些，在过去由于产品更新换代慢，这些多余的备件在以后的生产中能使用的可能性极大但在现代这种产品更新换代极快的年代，如果在备料时多备了一些，这些备件在未来再被使用的情况将非常少，所以报联商在现代的企业管理中占有非常重要的角色。但我们现实中由于文化差异以及个人认识的差异造成报联商商的实施困难很大，使报联商的作用没有得到应有的发挥。1)、报联商是工作中协同不可缺的重要手法日常工作中，完成了上级指示的工作，会打声招呼报告说工作完成了：预定召开的会议日程变更了，会同预定的与会人员进行联络；工作上发生了什么棘手问题，会同上级商谈善后处理方法。在组织内会经常发生这样的“报告”、“联络”、“商谈”。而且不限于组织内，与客户、顾客之间也同样频繁地发生着报联商。工作中不可避免地要进行沟通，沟通中最重要的也是报告、联络、商谈。在组织中，上下级之间，相关工作部门之间，协同工作中最不可缺少的就是报联商。与人体同样，作为组织血液的报联商，倘若不能恰如其分地有效进行，组织也将无法发挥自身的机能而趋于瘫痪。因此，对组织来说，报联商是必不可少的。另外，随着企业组织日益庞大，工作日益复杂，以电子邮件普及为代表的沟通方式进一步多样化起来。这种背景下，越来越需要恰如其分、准确无误的报联商。2)、实际工作中报联商常常未必真到位报联商虽然很重要，但在组织中未必真正贯彻到位了，原因有四个：认识差距。处于报联商一方位置的人有时会认为：区区小事无需特意报告、联络、商谈。与此相反，处于接受报联商位置的人却期待着报告、联络、商谈。双方认识上存在着差距。上级有时会吩咐下级：“把这封信用快件发出去。”作为上级的认识是：既然说了用快件发出去，下级会把这封信当作一个重要文件的，发出去后自然会报告一声。然而在下级那里，虽然上级吩咐了要用快件发出，但并没有说需要报告，所以常常会把文件发出后就完了。可上级没有得到下级的报告，会追问：“我让你发的文件发出去了吗?”下级回答：“已经发出去了。”上级说：“既然发出去了，应该告诉我一声嘛。”同时，上级的脸上也会显出不悦的颜色，脑子里想：“这个家伙真是不开窍!”上级认为理所当然应该报告，下级却认为没有必要报告，二者存在认识上的差距，这正是贯彻实现报联商的最大理由。时机难握。报联商的时机很难把握。对方看上去很忙，或者满脸不高兴的样子，这时就会犹豫是不是该报告、联络、商谈。或者解决问题的关键人物不在场，本打算以后再找机会进行报告、联络、商谈，可却在忙别的事情中忘记了。有一天上级突然问起，这时即便回答“我正要报告”，也难于获得上级的信任了。上级会把自己经常不在现场这件事撇开，而认为：这个下级实在糟糕，起码的报联商都不懂。上级发火。尤其当发生了问题，对问题负有定责任的人在报告、联络、商谈时会受到斥责；有时上级怒火冲天，或絮絮叨叨说教不停，报联商就会在不知不觉中被拖延。拖到不得己再报告，反遭上级更大的火气：“怎么搞成这个样子才报告，早干嘛呢?”厌恶制约。人生来就是不愿意进行报联商的。一般都希望按照自己的想法来完成工作，本能上讨厌别人这个那个地进行干预，也不愿意对周围一切一一报告、商谈。但是，上级对结果负有最终责任，自然会惦记布置下去的工作进展情况。既然是在组织中工作，纵然开展得一帆风顺，上级进行检查也是理所当然的。若是人人都希望按自己的想法去工作，讨厌进行报联商，组织也就无法健全运营运转了。因此，无论什么样的理由，绝对需要下级恰如其分地进行有效的报告、联络、商谈。当然，建立有效的报联商机制，不是某一方面的单向沟通，而是相互作用的双向沟通。24本章小节本章从外商投资企业的内含开始，介绍了外商投资企业的一些相关知识，外商投资企业在我国的发展状况。从外商投资企业在我国的发展状况指出制造企业是外商投资企业的主要投资形式。接着谈了现场与现场管理的基本知识。最后着重介绍了外商投资企业现场管理常用的几个管理手段，即5s活动、QCC活动、PDcA循环、报联商。第3章柯美公司现场管理现状及问题分析31柯美公司内外部环境分析311内部环境分析1、柯美公司的经营理念。11、公司的经营理念创造新的价值，为繁荣社会做贡献；展望未来，谋求企业的安定与发展；尊重个性，创造充满活力的企业。2)、公司的行动指南挑战新的可能性；勇于创新，身体力行；担负责任，发挥作用。3)、公司的使命作为日本柯尼卡美能达控株株式会社的子公司，以为母公司提供盈利为使命；建成日本柯尼卡美能达控株株式会社强有力的生产基地，成为柯尼卡美能达集团内的优秀企业；在产品的品质、成本、交货期、安全等方面领先于其它同类企业；建成具有国际性思维，尊重当地文化、习俗，并对当地社会有所贡献的国际企业；建成努力体现职工的劳动价值，并为他们提供丰富多彩的生活环境的国际企业；造就一支为当地社会认可，其行为符合社会准则的“国际人”式的职工队伍。4)、公司的国际共识柯尼卡美能达商用科技(香港)有限公司以超越国界、超越国籍的国际企业为共识。他的每一位职工应该淡化“中国人”、“日本人”的意识，时刻铭记“我是柯美人”，以柯尼卡美能达的企业利益为基础，相互交流、相互理解、相互尊重、相互合作。5)、公司的质量方针以遵守法律法规作为公司运营的根本；依靠全体员工和相关企业的共同努力及持续改善，不断提供客户欢迎的商品，为国际社会繁荣作贡献。61、公司的环境方针柯尼卡美能达商用科技(香港)有限公司在提供受客户欢迎和信赖的高质量商品的同时，致力于保护地球环境活动，为此制定如下环境方针：口遵守环境法律，法规及其他要求事项；口持续有效地推进环境保护活动，定期进行活动内容评审；口防止环境污染，消减废弃物：推进节省资源和能源的活动；口对全体员工进行环境知识教育，积极参加地区环境保护活动：口以遵守法律法规作为公司运营的根本；口依靠全体员工和相关企业的共同努力及持续改善，不断提供客户欢迎的商品，为国际社会繁荣作贡献。2、柯美公司的组织结构柯美(香港)公司组织结构图见图31所示。相关 公司 登司公司 整体 全体各种 时备 业务相关 管理 改善业务 推进推进地点：中国大陆图31柯美公司的组织结构图3、柯美公司的运作模式柯美公司是一家来料加工型企业。公司按照日本总部的生产总计划组织生产，各生产基地生产的产品全部以香港公司的名义出口到欧美和日本市场。柯美(香港)公司不作为直接的销售者但对销售的售后服务提供一些帮助。4、公司的发展沿革柯尼卡美能达控株株式会社的前身柯尼卡控株株式会社和美能达控株株式会社均是在19世纪30年代前后成立的公司。为了在激烈的市场竞争中取得优势，两家控株株式会社于2003年8月5日通过公司分割、事业合并成立现在合资的柯尼卡美能达控株株式会社，其年销售额达到兆亿日元以上的巨型企业，在2003年日本企业综合排名中排在第30位，位居大家熟悉的日本索尼、理光、三洋等公司之前。柯美(香港)公司系前美能达控株株式会套霉的产配用件生司品台品消，产公产成与耗品生妒腓!|簧一船i誉耕始幡件妥事购麓哿嚣制用件品保使零的质证厂捌戚m瞥，厂务理工讹，品货理工时管事尊勤务后等社和柯尼卡控株株式会社于1994年在香港成立的两家公司合并而来。其下属的三个工厂分别是原美能达(香港)公司于1994年6月在广东省东莞市石龙投资设立的石龙工厂，原柯尼卡(香港)公司于1994年8月在广东省深圳市布吉投资设立的布吉工厂，合并后的柯美(香港)公司于2004年7月在江苏省无锡市投资设立的无锡工厂。312公司外部环境分析1、一般外部环境柯美公司是一家生产中高档彩色数码打印机、高速黑白数码复印机、高速彩色数码复印机的企业。公司的产品主要销往欧美、日本等发达国家和地区。但用于本文所讨论的对象柯美公司是一家生产性企业，不负责产品的销售。所以本文仅对柯美生产基地所处的自然环境和社会环境进行简单的说明。柯美公司下属的石龙工厂和布吉工厂都处在经济发展极为活跃的珠三角地区。石龙工厂设在经济发展迅速的广东省东莞市石龙镇，石龙镇是广东古代四大名镇，全国闻名的举重之乡，石龙镇是我国100大强镇之一，处于前50位。在石龙镇有多家世界500强企业集团投资设厂，如柯美石龙工厂、京瓷美达事务机工厂、台达电子厂等。布吉工厂设在深圳经济特区布吉镇，布吉镇是深圳市的主要生产加工基地，其离深圳市是所有镇中最近的，交通极为便利。无锡工厂处在我国外向型经济迅速崛起的长三角地区的无锡市，工厂设在无锡市经济开发区，该开发区中集中了大量的优秀外资企业，其中又以日本系企业为多。三家工厂都处在我国经济发展极为活跃的地区，为企业有选择性地获取生产配套的零部件提供了有利的条件。柯美公司是一家世界知名大企业在我国的生产基地，公司的工作条件、从业人员的薪酬、公司的住宿生活条件都是不错的，这些为公司人员的稳定提供了有力的保障。2、企业在行业中的地位在打印机、复印机行业，世界知名的企业有日本佳能、日本理光、法日合资企业富士施乐、日本柯尼卡美能达、美国惠普、日本京瓷美达等。日本佳能是行业的龙头，其产品涵盖低、中、高三个层次，产品生产规模大，世界知名度高，日本理光、法日合资企业富士施乐、美国惠普均和日本佳能公司一样低、中、高三个层次产品都有生产，但柯美公司仅仅生产中、高档产品，所以其在一般消费者中的影响力不高。但其生产的多个中、高档产品在欧美市场销量均处首位。其在行业中的世晃综合排名处于日本佳能、法日合西南交通大学硕士研究生学位论文 第35页资企业富士施乐之后处于第三位。32 KYF分析KYF分析系柯美公司生产现场普遍采用的充分利用PDCA循环法减少新产品试生产和大量生产中不良的一种有效手段。321 KYF知识介绍1、KYF由来公司在大陆设立工厂后，在品质控制方面主要强调在生产过程中的控制和生产后的产品检验，认为只要做好了这两个方面就可以确保销售到客户手中的产品品质。但常常事与愿违，主要表现在由于强调过程控制将会投入大量的人力、物力，形成资源浪费，产品的成本增加，过分依赖过程中的检查，由于工厂生产的产品复杂，很多部分在组装后根本就无法检查：依赖生产完成后的产品检验，虽然可以在一定程度上可以保证给客户的产品是没有问题的，但由于以上的原因，如果在生产过程中没有发现的不良通过检验发现了，对不良品的处理将会给公司带来很大的损失。如果我们能在新产品正式投产前就对以后可能发生的品质问题进行适当的预测并且把预测的不良内容在生产工艺中加以考虑就可以减少不良产生的可能性。因此，2003年在生产革新室的推动下，各生产现场大力地应用KYF分析法于生产中，不仅用于新型号产品，也在异常多发既有型号产品中充分利用KYF法解决问题。2、KYF简介KYF是由日语的组立组装(KumitadeKumisou)、预测(Y0soku)、不良(Furyou)读音的第一个字母组合而成，中文意思就是组立不良预测。利用这个理念就是要把可能发生的不良尽可能地在产品生产前就预测出来并在生产过程中采取措施减少不良发生的可能性。在我们的日常生活中也可以充分地利用KYF分析法，可以减少很多不必要的烦恼。例1从家外出时，忘记带就会让你不知所措的东西，见图32。图3-2从家外出时忘记带会让你不知所措的东西改善图耍蜜奎道盔堂亟塑塞生兰丝迨塞 蔓j!夏例2去公司时，忘记带就会让你不知所措的东西，见图3-3。图33去公司忘记带会让你不知所措的东西改善图例3做菜时将盐与白糖用错的烦恼，见图3-4。图3-4防止白糖盐用错改善图3、KYF理念KYF理念就是要把不良控制在生产前，把分析中提出的问题进行恰当分类，分别采用不同的对策方法，使之更具操作性，见图35。一A零件鬲装会怎样?一由于后工程不能进行作业，因此可以发现对策不要XB零件精装会怎样?一虽然在调整工程能够发现但要花很多经理时问对壤蔓。一c零件幂装会怎样?一在生产线上谁也发现不了对案要图35 KYF理念在工厂中对产品品质有影响的因素按照以上方法分成三类并采取不同的亘童窑道盔兰亟塑窒生堂焦迨塞 笺：夏一对应措施。322、KYF在柯美的实施方法在柯美公司为了把KYF做好，采取了以下实施对策。1、准备阶段在准备阶段重点是对相关人员进行K教育、准备心伸分析用的机器，分析用表格，用于制作作业标准书用图片的照相机等必要物品等等，具体流程见图36。图3_6 KYF的准备工作2、运用阶段KYF是由接受过KYF培训的分析人员组成对产品机器按作业标准书进行拆卸，把零件放置好，不能损坏，或者是对产品单个零件，然后再由生产部人员按照作业标准书进行组装，其它人员应从各个不同的部位去观察，发现在操作过程中可能有哪些不良产生。KY下分析主要分三个阶段实施：11、抽出问题阶段圣全堕壁墨笪垫些囹星堑至耋壁垄生至垦笪适丝塑墅箜查鎏：-_I_-_-_-l_-l_-_一一一、组立不良失败事例集和组立错误防止事例集的作成及学习对以前因制造要因出现过的不良进行总结，在其它有类似作业的地方提前预防，另外把有效的对策进行水平展开，作成标准化，以供学习。下面图37是组立失败事例集及组立错误防止事例样板。图3-7组立失败事例集及组立错误防止事例样板二、把作业手顺分解成最小单位的作业最小单位的作业是作业手顺不能再分解的作业内容，例如：用酒精清扫导板后再贴付高温标签，单位的作业为：用酒精清扫，贴付高温标签(注：下面以此例为步骤解说)。三、彻底分析作业手顺中会出现的不良不良包括制造不良、组装困难、部品包装形态、作业标准书内容的通俗易懂状况，比如说【这个部品易装反】【这个都品易欠品】的项目抽出，【这个部品很难装上】的组装性评价，【弹簧包装凌乱易变形】部品包装形态不好，【略图不清，基准不明确】标准书不易理解等，并把这些不良记入KYF表格中。例如：定影高温标签贴付预测的不良分析见图38。工程 标准书 预测不良工厂名称 号码 分类 作业内容 不良内容石龙 定影体 190610 B10 凶轮清扫 滑轮遗忘石龙 定影体 190610 AOl 贴一岛温枷，箱 漏装石龙 定影佛 190610 C08 贴高温枷，筝 h-向错误石龙 定影体 190610 col 贴商温枷、簪 位置错误石龙 定影体 190610 001 贴b温杯答 仕向错误石龙 定影体 190610 C10 贴高温标签 混入石龙 定影体 190610 COS 贴高温标笔 上翘lqoslO 杯群书j*，1j蕾节小叫确图38定影高温标签贴付预测的不良分析表21、评价抽出问题的重要度阶段主要对抽出问题的发生频率及发生后对生产线的影响度的评价。一、对于不良状况进行有无出货影响的评价出货一方面指流出市场，而且会引起市场投诉，造成公司信誉度降低，所以这些不良应作为制造管理项目，另一方面指不良流到下工序，通过机能及性能等方面可以检出，如果一些不良只是通过人确认或检查发现的不良都应有出货，人不是机器，总有遗漏的时候。比如：高温标签欠品，只能通过确认检查出来，评价时应为出货，如高压基板插头欠插，在机能上可检出，评价时应为画像检出，见图3-9。预测不良抽出 不良分析分类 作业内容 不良内容 出货有无B10 酒精清扫 清扫遗忘 oA01 贴高温标签 欠品 oC03 贴高温标签 方向错误 贴不上可检出C07 贴高温标签 位置错误 oD01 贴高温标签 仕向错误 oC10 贴高温标签 混入 oC05 贴高温标签 上翘 。标准书上贴付基准不明确图3-9不良对出货的影响评价表二、不良发生时对生产的影响进行评价阶段发生不良的情况有三种：第一种是必须离线修理的不良。如高压插头欠插的不良出现后必须要拆卸很多零件，短时难以修好，必须离线修理才行。另外，不良评价为有出货不良发生时也定为必须离线修理的重大不良，因它不在工厂内了，已经离线了。第二种是不良状况表面化，在工程内可修理的不良。如导线鞍欠插，在整理线束时发现，直接在工位上进行补插。第三种是不良发生可能无的不良。如复印机外盖很大，发生欠品的可能无。这种不可能发生的不良如果发生也是表面化的不良，易于处置。不良类别分类见图310。作鐾内容 不良内容 出荷有舞 不良琵生酒精清扫 淆插遗i o o贴高温标签 欠昌 O o贴高温标链 方向错误 贴不上可检出贴高温杯签 位置错误 o o蚺如温枷、嚣 仕向锚误 o o贴一岛温标签 混入 o o贴高温小箍 上翘 o o缸拊j对驻珩小皤确图3-10发生不良对生产的影响度进行评价三、重要度的评价重要度有三种：第一种是重要问题。有流出工厂或不良发生须离线修理，如：高温标签欠品，会造成出货，应为重要问题，因为机器已不在生产线了。第二种是一般问题。没有流出工厂，在工程内有不良发生，如有些电装小物前工程欠品，后工程在配线时检出，但经过了好几个工序才发现，这就是一般问题第三种是无问题。没有不良发生，如：高温标签的方向贴付经过多次试装，不会产生方向错误，这样方向错误不可能发生。不良重要度分析见图3一11。作业 不良 出货 不良 重要分类内容 内容 有无 发生 度A01 贴高强标笙 欠品 o OC03 咕高温标鐾 方向错误 贴不上可检出C07 贴高温标鐾 位置错误D01 贴高温标笙 仕向错误ClO 贴高温标签 厘 oC05 贴高温标签 上翘 。标准 书j：贴付肇d E不明确图3-11不良重要度分析图3)、确定对应解决的方法对KYF发现的不良按照产品所属的阶段采取不同的对策措施。具体见图312。图312不同阶段KYF分析结果的对策方法一、针对有出货、重要阔题及有问题的不良项目进行对策有出货或有问题的不良项目都应作为制造管理项目，无问题的项目无须作为管理项目，所以在重要度评价时，不要轻易判定为无问题情况，对于管理项目要采取一定的对策，对策方法有很多，但有一定的优先顺序，如下图313和图?一OKNG=今OKc玲NG亡令例： 图3-13不良对策优先顺序图NG匕=今图314不良对策优先对策例子二