（会计学专业论文）企业集团全面预算管理研究 (2).pdf

classified index: code: 10075 u.d.c.: no.: 033791 a dissertation for the degree of m. management the study on the comprehensive budgeting management of the enterprise group candidate: liu suju supervisor: prof. zhang shuangcai academic degree applied for : master of management specialty: accounting university: hebei university date of oral examination: june, 2006 摘 要 i 摘 要 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激 励等一系列活动，有效地组织和协调企业的各种经济资源，全面提高企业管理水平和经 营效率， 以实现企业价值最大化的一种管理方式。 它是现代公司建设中的一个系统工程， 是一种具有整合作用的制度安排。与单纯的企业管理相比，全面预算管理关注的重点从 经营结果延伸到经营过程，并扩展到经营质量。因此，全面预算是控制公司经济运行， 真正实现经营目标的管理机制。 著名的管理学教授戴维奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所 有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 由于全面预算管理有助于企业战 略目标的实现，有助于强化企业经济活动的全程控制(事前控制、事中控制和事后控制) 和提高企业的绩效水平。因此，全面预算管理己经成为西方企业管理的基本范式，在美 国几乎所有的大型公司都建立了全面预算管理制度。 在我国，随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现出来。随着市场竞争 的日益激烈，全面预算管理越来越受到企业的重视，一些企业集团已尝试建立了预算管 理制度，并初见成效。但就整体应用情况看，实际运行中还存在不少问题，主要表现在： 管理整合作用不明显、重编制轻执行、机制约束差、准确度低、反馈质量差、没有成为 一项全程性和全员性的管理活动、 预算管理的应变能力差、 重财务目标轻非财务目标等。 正是基于对我国企业集团全面预算管理进行深入研究的迫切性的认识， 本文对我国 企业集团实行全面预算管理的现状及存在的问题进行了探讨，一方面，看到了我国企业 集团有许多成功的经验值得总结和推广；另一方面，也认识到企业集团的全面预算管理 仍需要进一步完善，以更好的发挥预算管理的作用，提升企业集团的管理水平。 本文共分为六章，前四章是对企业集团全面预算管理的基本理论问题的探讨，内容 涉及企业集团全面预算管理的组织体系、管理制度、管理模式、预算控制等；第五、六 章是对我国企业集团实施全面预算管理现状的研究， 对我国企业集团实施全面预算管理 中存在的问题进行了分析总结，并就如何进一步完善全面预算管理制度进行了分析。 关键词 企业集团 全面预算管理 财务治理 平衡记分卡 abstract ii abstract comprehensive budgeting management is a kind of management method under the guide of the enterprise strategic target to carry out the enterprise value maximize by the budgeting establishment and carrying out, control, examining and encouraging a series of activity. it can organize availably and adjust harmoniously various economic resources of the enterprise and raise the management level and efficiency of the enterprise. it is a system engineering of modern company construction, and meanwhile its a kind of system arrangement with integrating function. with compare to pure enterprise management, the concern points of comprehensive budgeting management have a change from result control extend to the process control, and expand to the management quantity. therefore, the comprehensive budgeting is a management mechanism to control the company economy movement completely and achieve carry out the target of the management. comprehensive budgeting management can contribute to the realization of the enterprise strategic target and enhance the enterprise economic activities control and raise the results level of the enterprise. therefore, the comprehensive budgeting management has become one of the basic types in the western enterprise management. in the united states almost all the large companies has built up the comprehensive budgeting management system. in china, with the development of the market economy, more and more enterprise groups flow out to appear. meanwhile with the market increasingly vigorous, more and more enterprise groups begin to value comprehensive budgeting management, some enterprise groups have already built up the budget management system, and obtained some achievement. but we must realize there are still a few problems in the course of the application. under such background of economy development, owing to the urgency research of our country enterprise group comprehensive budgeting management, this thesis study the present condition and existent problems about the enterprise group comprehensive budgeting management. on the one hand, we get some good successful experiences worthy of abstract iii generalizing and spreading; on the other hand, we realize that the comprehensive budgeting management of the enterprise group still needs more improvement. this thesis is divided into six chapters totally, ex- four chapters are the study on the basic theories of the enterprise group comprehensive budgeting management, and the contents involves organization system, management system, the management mode, budget control of the budgeting management and so on; the fifth and sixth chapters are the research on the present condition of the enterprise group budgeting management in our country. the author analyzes and summary the problems appeared in the process of comprehensive budgeting management, and analyze how further perfect the budgeting management system. keywords enterprise group comprehensive budgeting management financial governance balance scorecard 目 录 iv 目 录 第 1 章 导论1 1.1 选题意义1 1.2 国内外研究文献综述 2 1.2.1 国内研究文献综述2 1.2.2 国外研究文献综述3 第 2 章 企业集团与全面预算管理6 2.1 企业集团的概念及管理模式6 2.1.1 企业集团的概念6 2.1.2 企业集团的管理模式7 2.2 全面预算管理的内涵8 2.3 实行全面预算管理是企业集团的必然选择9 2.4 企业集团全面预算管理的特征10 2.4.1 全面预算管理是企业集团“公司治理结构”下的预算管理10 2.4.2 全面预算管理是企业集团内部全面参与的预算管理10 2.4.3 全面预算管理是“全过程监控”的预算管理10 2.4.4 全面预算管理是“全方位评价”的预算管理11 第 3 章 企业集团全面预算管理系统13 3.1 企业集团全面预算管理组织体系13 3.1.1 预算管理网络13 3.1.2 预算责任网络14 3.2 企业集团预算管理制度 16 3.2.1 预算管理制度的含义16 3.2.2 预算管理制度的内容16 3.3 企业集团预算管理模式19 3.3.1 分散型预算管理模式19 3.3.2 集中型预算管理模式19 目 录 v 3.3.3 折中型预算管理模式20 第4章 企业集团预算控制21 4.1 预算控制的内容21 4.1.1 预算编制控制21 4.1.2 预算执行与调整控制21 4.1.3 预算结果分析控制21 4.2 预算控制的模式22 4.2.1 预算的紧控制与松控制22 4.2.2 预算的诊断控制与交互控制23 4.3 预算控制模式的权变选择23 4.3.1 预算紧控制与松控制的权变选择23 4.3.2 预算诊断控制与交互控制的权变选择24 4.4 不同战略背景下的预算控制25 4.5 对处于不同产品生命周期的子公司的预算控制26 4.5.1处于产品市场启动期的子公司26 4.5.2处于产品市场成长期的子公司27 4.5.3处于产品市场成熟期的子公司27 4.5.4处于产品市场衰退期的子公司27 4.6 企业集团对不同责任中心的预算控制28 4.6.1对成本(费用)中心的预算控制28 4.6.2对利润中心的预算控制28 4.6.3对投资中心的预算控制29 第5章 我国企业集团实施全面预算管理的现状分析30 5.1 全面预算管理在我国企业集团的运用与发展30 5.2 我国企业集团全面预算管理中存在的问题分析31 5.2.1 企业实行全面预算管理的目的不明确31 5.2.2 预算编制缺乏战略导向性32 5.2.3 全面预算松弛，预算指标有效性差32 目 录 vi 5.2.4 全面预算管理缺乏组织体系保障33 5.2.5 预算控制和考评机制不健全33 第6章 完善企业集团全面预算管理制度34 6.1 以集团战略目标为导向，实施战略预算管理34 6.1.1 战略预算管理的特征34 6.1.2 战略预算管理的优点34 6.1.3 战略预算管理的框架体系35 6.1.4 战略预算管理的指标体系设计36 6.2 控制预算松弛，建立全面的业绩评价机制37 6.2.1 导致预算松弛的主要原因37 6.2.2 对预算松弛的控制38 6.3 完善财务治理结构，为全面预算管理提供保障39 6.3.1 财务治理与全面预算管理的关系39 6.3.2 建立有效的财务治理模式，为全面预算管理奠定基础40 结束语42 参考文献43 致谢45 第 1 章 导 论 1 第 1 章 导 论 在发达国家预算管理已有一百年左右的历史。 预算管理在对未来的组织运行进行规 划决策的同时，普遍被作为重要的管理控制工具。我国企业的预算管理，在 20 世纪 90 年代以后开始得到广泛重视， 不少企业集团进行了预算管理的实践， 取得了良好的效果， 但同时由于全面预算管理在我国还处于起步阶段， 目前不论是预算管理研究中还是在预 算管理实际应用中都还存在着一些问题。 1.1 选题意义 随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现出来。由于企业集团存在集团 目标在集团各层级间分解以及决策在各层级间分享的问题， 因此企业集团管理的核心内 容是进行整合 。而预算管理体制是实现企业集团有机整合的最基本、最有效的手段， 可以有效地消除企业集团内部组织机构松散的现象。 正因为如此，近年来，我国许多企业集团开始借鉴西方企业的作法，开始实行预算 管理，并初见成效。据于增彪教授 2003 年初对清华大学 140 位 dmba 学员进行问卷调查 的结果显示，我国 95.8%的企事业单位已经实行预算管理。 1 2003 年初，南京大学会计 学系课题组对分布于全国 14 个省市（主要集中于沿海）的 72 家样本企业所做的一份关 于企业预算管理控制系统透视的问卷调查显示， 80%多的样本企业已经实行了销售费用、 管理费用、财务费用预算，对于与资产负债表要素相关的预算实施比例较低，但也占到 70%左右。 2广西大学商学院对广西境内企业进行的问卷调查显示，75 家样本企业中有 50.67%的企业实行了全面预算，其中有 65%的企业集团实行了全面预算管理。 3尽管 3 份调查报告显示的数字结果不同， 这可能是由于经济发展的地区差异以及样本企业的选 取范围不同造成的，但这并不妨碍我们得出如下结论：随着我国企业集团的发展，预算 管理已受到越来越多的企业的重视，实行预算管理已成为企业管理的迫切需要，搞好企 业预算管理并在管理中产生效益，已经成为检验现代企业管理科学化的重要标志之一。 本文正是在这样的经济发展背景下，立足于全面预算管理的发展趋势，对我国企业 集团实施全面预算管理的现状及其存在的问题进行了分析和探讨，一方面，看到了我国 所谓整合，就是将二级经营单位及其内部各个层级、各级单位、各位员工联系起来，围绕集 团的整体目标而运作。 河北大学管理学硕士学位论文 2 企业集团有许多成功的经验值得总结和推广；另一方面，也认识到我国企业集团的全面 预算管理仍需要进一步完善。 1.2 国内外研究文献综述 1.2.1 国内研究文献综述 如前所述,我国企业的预算管理，在 20 世纪 90 年代以后开始得到广泛重视，不少 企业集团进行了预算管理的实践，取得了良好的效果，同时我国企业集团的预算管理理 论也得到了长足的进展。对 1995-2004 年间会计研究和财务与会计两份杂志上 发表的论文统计结果显示，直接讨论预算问题的论文会计研究上有 9 篇， 财务与 会计上有 19 篇，多集中在近几年。在中国会计学会 1999 年重点资助课题“管理会计 应用与发展的案例研究”中，中央财经大学的孟焰，南京大学的杨雄胜，河北大学/清 华大学的于增彪，上海财经大学的潘飞，杭州商学院的冯巧根所研究的课题或多或少都 涉及到预算。这表明在我国预算管理已成为管理会计实务的核心内容。关于预算管理的 专著，近年来也出版了一些，其中比较有代表性的有潘双师主编的油气生产企业预算 管理 ，潘爱香和高晨编著的全面预算管理整合“四流” ，创造“一流” 及苏 寿堂著的以目标利润为导向的企业预算管理 。这表明我国预算管理研究有了一定 的深度和系统性。但同时我们也应看到全面预算管理在我国还处于起步阶段，目前预算 管理研究中还存在着一些问题。目前的研究大部分属于会计工作者的预算理论，而少有 理论层面的研究。论文研究主要局限于预算管理模式、案例分析、问卷调查和工作分析 报告；专著清一色的只介绍按功能编制，而未介绍按组织结构编制。而且现有论文和专 著中不同研究者使用的预算概念、操作和内容差别也很大。 1有鉴于此，于增彪教授在 2004 年 6 月 5 日-6 日在北京召开的“企业内部控制与预算管理”专题研讨会上作了题 为中国集团公司预算管理体系的框架研究的报告，提出了中国式预算管理系统的框 架， 旨在为理论和实务工作者解决预算管理研究和实务中的分散性问题提供一个共同的 参照系。该框架将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素 集成为一个整体，是 kaplan 预算模式在中国的改进和拓展。 潘双师.油气生产企业预算管理.北京:石油工业出版社，2000 潘爱香,高晨.全面预算管理整合“四流” ，创造“一流”.杭州：浙江人民出版社，2001 苏寿堂.以目标利润为导向的企业预算管理.北京：经济科学出版社，2001 第 1 章 导 论 3 1.2.2 国外研究文献综述 在国外，预算管理作为一种传统的管理控制方法已有近百年的历史。历史文献的记 载大多将预算与泰勒的科学管理联系在一起。1911年，西方管理理论中古典学派的代表 人物泰勒（f.w.taylor）发表了著名的科学管理原理 ，为“标准成本制度”的确立 奠定了思想及理论基础。后来“标准成本制度”发展成为预算管理中的常用方法，并成 为促进公司预算管理理论进一步发展的推动力。 1921 年美国政府颁布的预算与会计法案是对预算控制思想产生影响的起点，对 当时私营企业推行预算控制产生了极大的影响。 著名学者麦金西依据该法案的精神编写 的预算控制一书于 1922 年问世。这标志着公司预算管理制度的初步形成。麦金西 较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题，其见解具有开创性。 1922 年，美国全国成本会计师协会第三次会议以“预算的编制和使用”为专题展开 研究，这次会议把对有关“预算控制”方面的内容引向深入，掀起了 1923 年至 1929 年 全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮， 对预算控制思想的形成起到了十分 重要的作用。 进入 20 世纪 90 年代，尽管新的管理控制方法相继出现，预算管理依然是管理会计 研究的一个热点。据统计，在北美六大权威会计杂志 19901996 年七年间发表的有关 管理会计的 152 篇文章中，研究预算问题的文章共计 21 篇，仅次于最多的研究激励问 题的 26 篇。 4 近年来国外文献对预算问题的研究主要分为两种类型， 一是对预算管理基础理论的 研究，一是对预算方法的研究。 1.对预算管理基础理论的研究 （1）根据研究方法又可分为两种 一是以代理理论、组织行为理论为基础，运用规范研究方法研究为促进组织绩效最 大化如何设计预算系统，如参与制预算（participative budgeting）及以预算为基础 的激励机制的设计问题等；二是运用实证方法检查预算系统各要素对组织交流、学习、 员工态度、业绩等方面的实际影响等。 （2）根据研究依据的理论又可分为三种 从经济学的角度研究预算，其特性就是协调雇主和雇员的利益。研究者分别运 河北大学管理学硕士学位论文 4 用理论研究（theoretical） 、档案研究（archival empirical） 、实验室实验研究 （laboratory experiment study）方法去研究使用预算的原因、形式以及对人的行为 和福利的影响。 从心理学视角研究预算，主要针对预算活动对个人的心理状态、行为和业绩有什 么影响。大致经历三个阶段：第一阶段主要围绕预算（主要是参与预算和以预算为基础 的业绩评价）对个人的心理状态、个人行为和个人的业绩影响是否是直接线性可加 （direct linear additive） ；第二个阶段围绕预算变量和非预算变量间直接线性交互 式（direct linear interactive）的影响,最终，没有发现交互式的模式可以提供与目 前为止的研究相协调一致的结果，转而在第三阶段研究各种精神状态（如义务、压力、 公平感）如何影响预算、个人行为和业绩，从而形成非直接线性可加（indirect linear additive）模式。 从社会学的角度研究预算。这一研究源于 20 世纪 70 年代中期，是伴随着权变 理论（contingency theory）的产生而产生的，主要贡献在于他的分析途径：预算在组 织间以及组织内各分组间的作用。 2.对预算方法的研究 （1）弹性预算 在 19 世纪 20 年代至 40 年代，弹性预算是预算的发展的重心。wilmot、bradly、 ultrich、kennedy、brett、klein 等人均撰文讨论弹性预算的编制方法。编制弹性预算， 应先研究产出变动时各项成本习性，然后根据预期利益，应用盈亏平衡分析，来测定预 算计划，并按实际产量调整计划，这对成本控制及绩效评估更具意义。 （2）参与型预算 20 世纪四、 五十年代管理学中的行为科学学派得到充分发展。 行为科学家提倡参与 式管理方法，也就是使预算的编制自上而下、自下而上地反复循环，使企业所有层次的 管理者和关键岗位的人员都参与预算的编制，形成了参与型预算管理 。 (3)零基预算 20 世纪 70 年代，零基预算在西方国家兴起，零基预算的产生使预算管理在理论和 方法上都有了新的进展。零基预算最早起源于美国。1952 年美国人维恩刘易斯发表了 参与型预算管理具有以下特征：重视整体观念；注重人性观念；讲求人际关系；重 视长期规划；运用动态管理。 第 1 章 导 论 5 一篇题为预算编制理论新解的文章，主张预算的编制应采取一种新型的方法，他虽 未明确提出零基预算的概念，但其内涵与后来的零基预算完全一致。1970 年，美国得克 萨斯仪器公司的彼得派尔（peter a. pyhrr）首先成功的将零基预算法应用于公司费 用预算的编制； 1971 年该公司的所有部门预算都采用了零基预算编制法， 并取得了成功。 （4）作业预算 作业成本制度（abc）由美国教授 kaplan 和 cooper 创造，其内容相当丰富，但在 作业既定的条件下，可以简化为“turney 二维模型” 。 5其纵轴是作业成本计算的核心， 即“作业消耗资源，产品消耗作业” ；其横轴是说如何优化被分配的成本即通过优化 流程来优化作业，通过优化作业来优化成本。在作业成本基础上编制的预算就是作业预 算。公司根据各作业所消耗资源动因的情况确定作业成本的标准，作为预算制定的基础 数据，然后根据公司目标对作业及其组合方式进行优选，最终确定其恰当的组合。以此 为基础，公司就可以根据事先确定的作业成本标准对下期公司资源配置方案做出计划， 从而形成一整套预算方案。 （5）kaplan 预算模式 20 世纪 80 年代以来，哈佛大学 kaplan 教授与 norton 创造了平衡记分卡，并在保 持原有预算的基础上，通过平衡记分卡将预算与战略和非财务指标联结起来，使预算适应新 的环境，形成kaplan 预算模式。预算与战略相连接，为发挥预算在集团公司中的整合作用 提供了新的途径。 （6）超越预算 20 世纪90 年代，欧洲学者提出“超越预算” （beyond budgeting）的概念 6，目的在于 否定现行预算理论和方法，在学术界和实务界都引起不小的“轰动效应” 。倡导者认为，现 行预算理论与实务弊端丛生。例如，预算“钉死”在一个固定数据上，缺乏持续改进的理念； 内在“命令控制”的集权思想；基于历史数据，不能为经理提有用的信息；助长内部各单 位间的分散化和冲突；浪费时间，助长官僚主义，等等。因而，他们主张放弃预算作为业绩 指标的做法， “在事后的相对业绩契约（大部分是非财务指标）的基础上进行业绩评价” 。其 中涉及到标杆法、平衡记分卡、流程优化以及战略理念的应用等若干内容。 作业成本计算法计算的是企业最基本事项 （即作业） 的成本， 企业完全可以根据管理需求 “按 需取数” ，计算各种成本对象的成本。产品成本只是成本对象之一。参见胡玉明： 作业成本计算法 的战略思维 ，载于财会通讯 ，2004 年第 7 期。 河北大学管理学硕士学位论文 6 第 2 章 企业集团与全面预算管理 2.1 企业集团的概念及管理模式 2.1.1 企业集团的概念 “企业集团”是一个外来词。19 世纪初期，美国出现的资金雄厚、跨行业经营、 内部组织复杂的企业组织“托拉斯”，以及德国出现的“康采恩”等，可以说是企业集 团的早期形式。但“企业集团”一词直到 20 世纪 50 年代才在日本开始使用。当时特 指三菱、三井、住友、三和、第一劝业银行、芙蓉六大集团，后扩展到新日铁、日产、 丰田、东芝等大型独立的工业集团并为世界各国广泛使用。 7 关于什么是企业集团，在发达资本主义国家中最有权威的解释是 1986 年日本经济 学家主编的 经济辞典中所下的定义：企业集团是“多个企业相互保持独立性，并 相互持股，在融资关系、人员派遣、原料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关 系而协调行动的企业团体” 。我国学术界认为： “中国的企业集团是以公有制为基础，由 多个法人企业通过以资金联结为主要纽带构成的多层次的企业联合体。 其成员在依据利 益关系建立的领导机构指导下，在生产经营、技术开发、市场开拓、投资发展等方面， 密切合作、 协调行动， 形成利益共享、 风险共担的利益共同体。 ” 也有一些学者认为 “企 业集团是企业之间横向经济联合的产物，它是若干个企业在同一地区、同一部门或跨地 区、跨部门的经济联合体” 。而政府有关部门将中国企业集团定义为： “指以资本为主要 联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司 及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体” 。 7 笔者认为企业集团可以定义为以现代企业制度为基础，以母子公司为主体，以产权 关系为主要联结纽带，并以生产经营协作、合作技术创新、信息资源共享等多种纽带联 结构成的具有多层次组织结构，多元化经营特征的多个法人企业的利益联合体。 对该定义可以理解如下： 企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种多法 人的企业联合体。由多个独立的法人组成的企业集团中，内部各成员企业可以是多种多 样的，不仅可以有工商企业，而且可以有科研院所、银行及其他金融组织等。这些成员 单位不管具体形式如何，共同的特点是：他们均具备各自独立的法人地位，都是自主经 第 2 章 企业集团与全面预算管理 7 营、自负盈亏、独立的法人 （包括事业法人）实体。集团内各成员通过一定的联结 纽带组成企业联合体。它们在产权关系、契约等力量的作用下联结成一个利益联合体， 企业集团内部的企业之间主要以产权为纽带，兼有生产经营协作、合作技术创新、信息 资源共享等关联结构。企业集团是具有多层次组织结构的企业联合体。企业集团多是 通过兼并、投资、控股、参股、联营等方式形成的，产权是维系集团内部各企业的纽带。 由于各企业与核心企业联系的紧密程度不同，集团在组织机构上可以划分为几个层次， 即核心层 （母公司）、紧密层 （子公司）、半紧密层和松散层，从而形成立体化的企 业网络。多元化经营。企业集团往往是通过纵向、横向和混合联合、兼并而形成的， 其众多成员企业往往高度专业化，从事各种不同的专门产品的生产和经营，而使整个集 团呈现多元化经营格局。其中经营业务往往融科、工、贸、服务于一体，向高、中、低 多个层次展开。这样，一方面充分体现集团优势，实现其资源的优化配置，提高规模效 益；另一方面还可以增强竞争能力，扩大市场占有率，降低风险。在国外及我国，大多 数企业集团都是开展多元化经营的。 8 本文正是基于对企业集团概念的如此理解之上，对企业集团的全面预算管理展开研 究的。 2.1.2 企业集团的管理模式 michael, goold 9等人以总部与分部间的管理关系为依据，将企业集团划分为三种 不同的模式，即战略规划型(集权型)、财务控制型(分权型)和战略控制型(折中型)。 1.财务控制型 财务控制型模式以集团内部各单位相互独立、协同效应较低为基础，集团价值来源 于经营单位各自的发展，大多数战略决策由经营单位自行决定(低计划影响)。在该种模 式下，对年度预算的监控显得尤为重要，除非环境因素发生重大变化，一般不允许实际 与预算的偏离(紧的财务控制)。财务控制模式强调决策分权和严格的事中、事后控制， 一般适用于波特所说的实行多元化经营战略的集团公司。 2.战略规划型 战略规划型以集团内部各单位相互影响，存在高度协同为前提，经营单位的战略规 划主要由总部负责(高计划影响)， 其重点是通过对不同单位之间的经营整合来增加协同 效应。总部通常设有庞大而强有力的职能部门，包括整个企业共有的资源以及营销、工 河北大学管理学硕士学位论文 8 程、研发和人事等服务部门。总部参与到了决策程序中，控制主要以非财务信息为基础 (灵活控制)。战略规划模式强调决策集权，关注协调效应，因而适用于各经营单位之间 有明确协作关系的集团，也就是波特所说的存在着共同技术和活动的高度协同。 3.战略控制型 战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位， 但仍保留对业务单位的建议进行核 准和评价的权力。母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程 和战略目标的发展情况。战略控制型的集团内部一般有一部分经营单位高度协同，同时 另一部分单位又各自独立。决策是分权的(适度的计划影响)，通过不同的计划系统(可 能是战略计划也可能是财务预算)来进行控制。战略控制模式适合于同时追求多元化管 理和单一化管理的集团。 2.2 全面预算管理的内涵 目前我国管理会计教科书中关于全面预算管理的具体表达比较零乱，如“财务 预算” 、 “财务计划”等。从概念上来看，可以说全面预算管理的“火热”与预算管理概 念的“混乱”是并存的，这极不利于全面预算管理的实践。对此北京工商大学会计学院 袁琳教授认为，理解和把握全面预算管理应该抓住“机制显现” 、 “战略量化” 、 “过程控 制”与“业绩标杆”四个基本要点。 10所谓“机制显现” ，就是要从经营机制与制度安 排上把握全面预算。现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三: 一是公司法， 另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算是以公司法 、 公司章程 为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系， 明晰它们各自的权限空间和责任区域。所谓“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、 采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但是预算管理从本质上 是对未来的一种管理，是对战略目标与方案的财务数量描述，预算对企业战略起到全方 位的支持作用，可以说没有战略的预算是没有目标的预算，没有预算的战略是空洞的战 略。而“过程控制”和“业绩标杆”是说企业通过预算管理规划各责任主体对企业具体 的资金和实物的投入、效果及利益的安排，并通过预算过程的监控，对比分析各个利益 主体的实际投入及对企业的影响，然后根据结果，考评协议的履行情况并进行相应的激 励和惩罚。预算指标的确立也就明确了业绩评价的主要标准。预算执行过程中的记录系 统为事后的评价提供了依据，而预算的考评是将实际与预算目标的对比，为最终的奖惩 第 2 章 企业集团与全面预算管理 9 提供依据。 对此，北京工商大学会计学院潘爱香教授认为除了上述四个要点之外，还必须强调 全面预算管理在公司内部的资源配置功能。其提出了“整合四流”即业务流、资金流、 信息流和人力资源流，就是基于这个考虑。 11全面预算需要协同各种业务活动和管理方 案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集各项经济资 源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。 “财务预 算”的表达很容易把“全面预算”定位为“财务预算” ，甚至定位为“财务部门的预算” 。 全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和 约束力，决不只是财务部门的事情。 基于以上探讨，我们可以理解全面预算管理是以企业战略为导向，通过预算管理制 度保证全面预算的实施，对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动， 从而将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置，是一个以标 准化管理为基础的战略目标管理过程。 2.3 实行全面预算管理是企业集团的必然选择 如前所述，企业集团具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在 经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理控制上具有复杂性。 全面预算管理作为一种重要的管理控制手段，是企业集团的必然选择。 首先，全面预算管理是企业集团法人治理结构的必然选择。在企业集团内部，核心 层、紧密层和松散层企业之间体现了母公司、全资子公司、控股公司和参股公司的产权 关系，为维系这一产权关系的有效运作必须建设真正意义上的法人治理结构，体现所有 权与经营权的分离和所有权对经营权的约束。 全面预算作为所有权对经营权的控制的一 种手段， 有助于解决企业集团经营管理过程中出现的股权过度集中而引起的所有权对经 营权的过度干预、激励与约束不相容而导致的经营者短期行为、集团治理结构失衡而导 致的“内部人控制” 、 企业集团高代理成本和低代理效率问题等一系列弊端。 其次，全面预算管理是企业集团财务治理结构的必然选择。财务治理是企业集团法 人治理的核心问题。由于企业集团治理结构中存在两权分离、委托人与代理人财务目标 不一致和信息不对称以及股权集中引起的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问 题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。导入全面预算管理，建立有 河北大学管理学硕士学位论文 10 效的财务治理结构，通过企业集团财权的预先安排来约束集团经营行为，可以扩大企业 集团财务治理范围，优化企业集团财权配置，提高企业集团财务治理效率，提高企业的 科学管理水平，从而有利于解决集团财务治理结构问题。 2.4 企业集团全面预算管理的特征 2.4.1 全面预算管理是企业集团“公司治理结构”下的预算管理 预算管理体现了财务控制权在企业集团范围内的配置， 是企业集团董事会、 监事会、 经理层“共同治理下”的预算管理。公司治理结构理顺了董事会、监事会和经理层的预 算管理关系：集团公司董事会最重要的工作是审批、考核子公司的预算，董事会不干预 子公司经理层的日常经营行为，但是要对经理层的行为进行监督。子公司经理层负责单 位预算的编制工作，集团公司在此基础上编制总预算。子公司的预算一经批准，就需严 格执行，不得随意变更。监事会负责对子公司预算执行情况的审计。因此说，企业集团 的预算管理首先是由企业集团以董事会、监事会、经理层为代表的最高行政管理层介入 和推进的预算管理。 2.4.2 全面预算管理是企业集团内部全面参与的预算管理 用现代企业理论来解释企业集团的本质，企业集团是“利益相关者缔结的更为复杂 的契约”。换言之，企业集团在追求价值最大化目标的同时，必须注重满足相关者的利 益。从这个角度讲，企业集团所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团 所属企业的全面参与， 才能真正将各种责、 权、 利指标落实到企业集团组织的各个层级， 从而将预算管理落到实处。从这个角度讲，赋予所属企业参与预算管理的权力，是为了 在企业集团上下形成对预算指标的认同， 并增强所属企业为持续改善企业预算而努力的 责任感，使其积极性被充分调动起来。 2.4.3 全面预算管理是“全过程监控”的预算管理 对于“全过程”可以从两个方面进行理解： 1.预算管理贯穿于从原材料供应到最终消费者的全过程， 涉及整个价值链的全部业 务流程的始终 企业集团预算管理以现金流量为主线，涉及营业活动、投资活动、筹资活动，是对 集团各单位、各部门所属的各种财务及非财务资源预先进行合理的规划和测算，并对其 第 2 章 企业集团与全面预算管理 11 执行过程与结果进行控制和考评的一系列管理活动。它集经营预算、财务预算和资本预 算于一身。 经营预算是指与企业日常业务直接相关、 具有实质性的基本活动的预算。 主要包括： 销售预算； 生产预算； 直接材料预算； 直接人工预算； 制造费用预算； 产品成本预算； 期末存货预算； 销售和管理费用预算等。这些预算分别以实 物量指标和价值量指标反映企业收入与成本费用的构成情况。 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括： 预计现金流量表(现金预算)； 预计损益表； 预计资产负债表。这些预算以价 值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。 专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、 一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等。专门决策预算都必 须在投资项目可行性研究的基础上编制，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的 筹措方式等。 2.预算管理是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完 整管理过程 由于预算目标的设定是对未来进行的预测和规划，从而与战略