论购物中心规划、招商、营运三者间的关系

论购物中心规划、招商、营运 三者之间的关系 第一部分 购物中心的规划 一、购物中心规划的主导者 购物中心规划的主导者到底应该是谁？ 是规划设计院还是经营管理团队？ 我认为购物中心规划的主导者应该是购物中心的经营管理团队 规划设计院是负责通过设计技术手段将这些需求体现在建筑设计之中。 小结 购物中心的开发商应该先建立经营管理团队，再委托规划设计院进行规划设计；而不是本末倒置的先委托规划设计院设计，再建立经营管理团队。 二、购物中心规划的几点认识 购物中心是由零售、餐饮、娱乐、休闲、服务、健身等多种业态，以主力店、次主力店、小商铺等不同形式组合在一起的集合体。不同的业态在建筑体量和建筑空间上有不同的需求。 购物中心规划的整体性 购物中心无论是在建筑结构上还是在形象上都应该是一个整体，而不应该是简单的多元组合体。 购物中心的作用，就是要将多种业态、多种功能有机的组合在一起，产生关联性的互动作用，使得每种业态和功能的效应都扩展到最大，从而产生一加一大于二的综合性效应。这种效应是任何一种单一业态所无法比拟的。 只有保持购物中心的整体性，才能真正发挥出购物中心的集聚效应，从而获得最大的经济收益和投资回报。 案例一 深圳万象城，其中的主力店就有芮欧百货、顺电、华润超市精品店、华纳影城、运动 100和真冰溜冰场六家主力店。华润超市在地下一层，芮欧百货是一至三层，华纳影城和运动 100在三层，顺电和溜冰场在四层。这些主力店都没有独立的对外出入口，而且都是和步行街小商铺直接连接，和步行街小商铺的结合非常紧密，让消费者在购物时很难察觉到是进入了主力店还是小商铺。合理的规划使人流动线更加合理，整个购物中心基本上没有死角。 购物中心规划的横向性 购物中心应根据消费者的不同购买能力和消费习惯，在进行规划布局时进行横向分布，而不是纵向分布。在同一个楼层，品牌定位或面对的消费者应该在同一个水平上。 在整体定位上，从一楼至高楼层，商品档次从高档逐渐降低。 在业态布局上，低楼层以承担租金能力强的零售业态为主，适量配置餐饮和配套服务业态；高楼层以承担租金能力较低但能够吸引大量客流的餐饮、娱乐、休闲为主，适量配置零售业态和配套服务业态。 购物中心主力店与步行街的规划布局 购物中心引进主力店的目的和原则是什么？ 用较低廉的租金，较长的租约年限，较低的租金递增率引进主力店的最主要目的，就是利用主力店的经营和集客能力，为购物中心带来人流，达到提升步行街小商铺的生意额，从而达到提高购物中心租金收益的目的。 为了达到这一目的，购物中心的规划原则是，将主力店规划布局在购物中心相对人流较少的两端或离主街较远的位置。 购物中心餐饮业态的配套设计 现在的购物中心，餐饮业态都占有越来越重要的地位。餐饮业态规划的面积比列也在不断地提高。 餐饮业态存在着延时营业的问题，因此需要为餐饮业态设计独立的对外垂直通道。相对应的也会存在安装独立空调系统的问题，主机的安放在设计时就要预留出空间来。 购物中心餐饮业态的配套设计 应该为餐饮商户设计专门的货物运输通道，否则会造成货物运输通道和顾客通道的交叉。 餐饮的经营面积扩大，湿垃圾房的配置也要相应增加。还包括外店招和广告位适量配置。 购物中心次主力店的“订单化” “订单式”地产已经成为了购物中心发展的趋势。但现阶段购物中心的“订单式”模式还仅仅局限于主力店。随着购物中心与次主力店的合作越来越紧密，以及对购物中心研究的不断深入，次主力店的“订单化”也应该逐步纳入规划设计体系。 很多购物中心在筹备招商工作中，经常会出现由于商铺设计的房产技术条件无法满足需求，而导致一些次主力店无法引进的状况发生。也有一些次主力店达成了合作意向，但在进行房产技术对接和装修设计的时候，为了能满足双方的规范要求，而需要花费大量的时间和精力进行沟通和协调。 第二部分 购物中心的招商 一、招商的统筹与分工 购物中心的招商工作一般分为主力店、次主力店和步行街小商铺三个层面。这就需要招商工作既要在规划和定位上进行统筹，也要按照专业进行分工。两者的有效结合，才能够令招商工作既具备专业化的优势，又不容易犯本位主义，造成无序竞争而产生内耗。 一、招商的统筹与分工 购物中心的招商工作应该从项目的整体来进行统筹。从项目的整体定位到各个商业业态的组合，从不同业态的定位细分到每个楼层的业态布局都应该遵循统一的原则。经过科学分析获得的定位是整个购物中心招商和日后经营的灵魂。合理的业态组合和规划布局是购物中心成功招商和旺场经营的前提和保障。 一、招商的统筹与分工 从购物中心的成功经验来看，百货主力店是购物中心最重要的主力店之一。引进一家具备较强经营管理能力的百货店能减小购物中心经营的风险性。但是百货店与购物中心小商铺之间存在着商户资源的交叉，在招商时会产生一定程度的矛盾 如何明确各自的定位，对目标客层进行细分，达到互补的作用，从整体上统筹购物中心的招商工作是化解这一矛盾的必要手段。成功的购物中心通常会将购物中心与主力百货店的定位进行错位。 案例 深圳的万象城就是将高档世界级奢侈品牌规划布局在了购物中心，主力百货店引进的是中高档流行定位的芮欧百货。 深圳中信广场则是主力百货店引进的是以经营高档奢侈品牌为主的西武百货，将中高档流行时尚品牌规划布局在了购物中心步行街。 二、购物中心的业态组合模式 随着上海 IFC、正大广场、港汇购物中心和北京大悦城这种类型购物中心的产生，购物中心是否需要主力店成为了业内很多人士探讨的话题。 购物中心不一定都是统一的模式，完全可以针对不同的商圈采取不同的组合模式。 二、购物中心的业态组合模式 购物中心的立地交通条件好，商圈客流量大，消费者购买能力强，消费者对流行时尚的认知度高，就应该采取没有主力店，以次主力店和小商铺为主的组合模式。 购物中心追求规模经济效应，因此购物中心的建造规模越来越大，项目一般都在城市的非主流商圈，这样的购物中心一般培育期都会比较长。为了缩短培育期，必须尽快吸引客流，打造人气。这种类型的购物中心就需要引进多家自身集客和经营能力都很强的知名主力店。 三、购物中心主力店和小商铺的平衡 在购物中心发展的不同阶段，主力店和小商铺的配比应该寻求一种平衡，既要保持购物中心经营的稳定性，又要不断提升购物中心的租金水平。 因此在购物中心建立的初期，为了吸引足够的客流来维持购物中心的经营，必须牺牲大量的面积引进主力店。主力店和小商铺的配比可以为 7： 3或者 6： 4。 三、购物中心主力店和小商铺的平衡 随着购物中心的逐步发展和成熟，这个配比应该发生反方向变化。目前行业内关于主力店和小商铺的比例一般是 4： 6。 四、引进品牌商家和追求经济指标的平衡 购物中心在招商的时候都会遇见这样一个难解的课题，那就是：是引进优质品牌商家，形成符合购物中心定位的理想品牌组合，损失短期租金收益，追求经营的稳定性和长期的租金收益；还是追求短期的租金收益而放弃引进优质品牌商家，导致购物中心品牌定位组合的混乱，而加大长期经营的风险性？ 四、引进品牌商家和追求经济指标 的平衡 当前大多数购物中心的招商是以引进优质品牌商家为主导思想。这就是为什么现在的购物中心除了采取租赁这种传统的合作方式之外，还导入了百货店通常的合作模式：保底抽成和联合经营。 案例 北京的新光天地 不惜重金引进世界级知名品牌进店合作，虽在初期损失了经济上的利益，但由于定位明确，商品组合合理，顾客满意度高，缩短了项目培育期，打造了整体形象和品质，保障了长期经营的稳定性，同时也带来了巨大的经济效益增长。 第三部分 购物中心的营运 购物中心的经营管理者为租户提供的管理服务分为三个层面。 最初为购物中心的租户提供的是物业管理服务，这是经营管理的初级阶段； 其次是有了规范租户行为标准、服务标准、陈列标准、环境标准等一系列标准制度，对租户进行统一管理服务，这是经营管理的中级阶段； 最后是将购物中心视为用主力店、次主力店和小商铺三种不同形式或零售、餐饮、服务、娱乐、休闲等不同业态组合而成的产品进行经营的阶段，这是经营管理的高级阶段。 第三部分 购物中心的营运 企划活动是购物中心营运的手段和形式，也是购物中心营运管理的核心。 早期的购物中心由于将小商铺进行销售而无法实现统一营运，只能是为租户提供物业管理和基础的营运管理服务。现在的购物中心开发商更多的是将物业产权自己持有，为了达到物业保值、增值的目标，必须要面对如何经营好购物中心的问题。经营管理团队的工作也要从物业管理和基础营运管理向经营的层面转变。 规划、招商、营运三者的关系 规划就好比是宴请宾客时决定吃什么口味。是粤菜、川