山东电力集团公司企业资源计划（ERP）讲座

2009-3 山东电力集团公司 企业资源计划（ ERP）讲座 1 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 I. ERP引领企业实现跨越 II. ERP案例分享 III.对山东电力开展 ERP项目的思考 IV. ERP实施的关键成功因素 目录 2 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 （一）、电力企业的领先之道 （三）、 ERP在国内外的应用和取得的收益 （四）、 ERP实施与转变促成 （五）、 ERP实施需要注意的内容 （二）、 什么是 ERP？ 3 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 少于 5%的公共事业型企业能够连续超过 10年获得高于同行业竞争对手的总体股东回报 保持成功的企业在四大管理实践领域领先 . . . 战略 : 清晰 , 集中 , 保持一贯 执行 : 规范 , 无暇的运营执行 , 高于竞争对手的劳动生产率 文化 : 业绩导向的 , 与激励密切联系的绩效管理 结构 : 高效 , 灵活 , 组织扁平化 . . . 并补充另外 4项相对次要的管理实践要素 (4+4) 人才 : 差异化，识别并留住人才 ； 保持新陈代谢 ； 创新 : 能够预见未来发展趋势，并防范危机 ； 领导能力 : 忠实可靠 , 经营公开 , 并具备有力的政策关系导向 ； 兼并与联盟 : 通过持续的小规模的兼并重组实现增长 ； 保持财务杠杆的作用 0246810121996 1998 2000 2002 2004 2006资料来源 : 哈佛商业周刊 . :什么真正说了算？ 失败者 追赶着 挑战者 成功者 全球来看，很少有公用事业能够一直保持领先地位 成功的企业往往需要持续地进行管理提升以保持领先 什么真正说了算？ 摘自哈佛商业周刊的有关文章论述 4 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 资金少、工作多、监管严的现实压力促使国际电力公司积极采取措施应对面临的主要挑战 资产老化 大量的更改项目 电网运行约束和风险增加 员工队伍老化与流失 本土化的知识与经验流失 电网运营效率的风险 客户需求增加 降低电价，提升电能质量和用电服务水平 监管和法律压力增大 更加注重供电可靠性的提升 针对服务水平进行奖惩 与监管机构就收入上限的谈判更加艰难 挑战 以资产为中心的决策支持 深刻理解资产的绩效和状态数据 简化业务流程的执行 标准化的业务流程和信息系统 以信息为导向 及时、准确地收集有用的数据 集成的业务流程优化 关注流程的目标和结果，以客户为导向 应对策略 5 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 聚焦国内，外部宏观环境变化也要求山东电力尽早思考公司未来发展的策略 售电收入会持续下降？ 资产投资将翻倍增长？ 精打细算 固本培元 全面发展 资产投资 售电量 增长 高速 低迷 缺乏 过剩 重心下移 输配网并行发展？ 管理大规模投资、驾驭海量资产 目前 未来 稳配网、抓主网？ 收入有限的约束下管理大规模投资并运维海量资产 稳主网、抓配网？ 管理大规模客户出资资产 突出电网改造？ 审视投入产出比、持续降低成本 ？ 以业务流程优化管理支撑未来之路 来源 : 公开资料（ 10月全社会用电量数据根据中电联公告数据计算）；埃森哲分析 全社会 工业 轻工业 重工业 居 民 114% 3003504004505002008 2009-20 -10 0 10 20 30 40 % 6 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 同时结合国网的战略找到自己的领先之道 外部趋势 电力体制改革 厂网分开 主辅分离 输配分离 电价监管 社会环境发展 客户服务水平的提升 节能环保的诉求 企业公民义务 内部要求 国网要求 建设一强三优现代化企业 集团化、集约化、精细化、标准化 同业对标 自身要求 两个一流 两个转变 将 ERP建设作为企业管理持续提升的总抓手 7 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 推进企业变革和管理创新必须坚持科学的方法论。只有通过变革意愿、业务梳理、流程优化和信息化固化的良性循环，才能实现公司战略目标的落地、业务能力和管理水平的持续提升。 变革意愿 流程优化 信息化固化 业务 梳理 管理提升 企业变革采用的的路径 8 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 8 随着管理理念和信息技术的提升， 信息技术的应用日趋广泛、逐步深入 60年代 70-80年代 90年代 本世纪以来 成熟期 发展期 建设期 创业期 管理和业务模式 传统的部门垂直管理模式 流程化概念刚刚被提出 流程化管理深入，逐步提出 BPR的管理理念 新的管理和组织模式不断涌现 新管理模式对信息化提出不断深入的要求 信息技术成为推动企业管理提升的重要保障和基础 信息技术的演变和发展成为推动企业变革的关键驱动要素 新技术的应用推动新的业务的诞生 应用广度和深度 只在企业应用的个别领域存在，由企业中的“ 精英 ” 负责运行 开始逐步渗透企业管理的主要管理层面，包括财务，库存等系统得到广泛应用 仍然被企业中少数人员掌握和使用 大规模的应用系统在企业中不断被应用。领先的企业开始形成完善的应用系统结构 个人电脑开始普及。计算机化逐步深入到企业管理的各个层面 信息应用拓展到企业外部，包括合作伙伴和客户 注重系统整合和协调运作 系统应用已经不再局限于个人电脑，各种终端应用不断出现 代表性信息技术 计算机技术被首先尝试应用到自动控制等生产环节 以大型机为代表的计算机技术仍占据主导地位。C/S结构开始出现 以 C/S结构为主体企业级应用不断发展 “ 网络即是计算机 ” 基于网络结构的应用系统开始逐步成为主流 信息部门的定位 企业后勤职能 成为业务发展的辅助工具 成为企业业务发展的推动力量 业务的有机组成，为企业创造价值 9 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 将信息化手段作为企业各层次、各条线的业务流程的强大支撑，实现管理的提升 不同层面的管理需求决定应采用何种的信息系统进行有效支撑。 统一规划计划 投资融资 预算集中管控 生产调度指挥 战略管理 战略决策层 生产经营层 基础操作层 决策支持 数据仓库 财务管理 人力资源 物资管理 专业管理 生产调度 工程项目 门户管理 邮件 OA管理 文档管理 EAI集成 决策分析应用 知识管理 KM 战略管理 (决策支持 ) 数据仓库 DW 电子邮件和 OA 企业应用整合EAI/信息总线 企业信息门户EIP 文档管理 专业管理 基础应用 企业信息管理应用 财务管理 人力资源管理 物资管理 工程项目管理 生产运维管理 战略决策层 生产经营层 基础操作层 营销管理 生产调度管理 营销管理 示 例 ERP 10 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 （一）、电力企业的领先之道 （三）、 ERP在国内外的应用和取得的收益 （四）、 ERP实施与转变促成 （五）、 ERP实施需要注意的内容 （二）、 什么是 ERP？ 11 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 是由美国 Gartner Group在 90年代初提出的一整套企业管理系统体系标准 是综合应用了网络通讯等多种信息产业成果的软件产品 是集成了管理理念、业务流程、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统 管理思想 软件产品 管理体系 前瞻性 持续性 标准化 集成、共享 ERP是 Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写 。 ERP的主要的特点是： 什么是 ERP？ 12 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 对于成熟套装软件，我们可以进一步从三个层次进行描述： 管理思想 ：首先体现出一种管理思想，其宗旨在于通过 标准化的业务流程和标准化的信息数据 ，使企业能够整合企业内部的各种资源，从而提升内部运营的效率和整体的经营水平； 信息化的软件产品 ：管理思想的具体实现需要 通过实施成熟的企业级信息管理系统来实现的 。这些软件系统通常是基于优化和通用的业务运作流程进行开发的，并且能够实现在统一的技术平台上的信息共享； 综合的管理系统 ：体现了企业管理理念、贯彻了 统一的业务流程、包含了企业各种基础业务数据、产生各种企业管理报表 ，是能够全面体现企业经营情况的综合管理系统； ERP系统的基本特点 13 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 决定企业的策略和业务发展方向 每个流程都十全十美 能够代替管理层的支持和员工的参与 一个软件包 功能丰富、灵活性强 包含了一整套代表先进管理理念的业务处理流程 统一的信息技术平台 ERP的特性 是 不是 明晰的战略目标 坚定的变革意愿 认真的流程梳理 广泛的人员参与 成功 14 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 （一）、电力企业的领先之道 （三）、 ERP在国内外的应用和取得的收益 （四）、 ERP实施与转变促成 （五）、 ERP实施需要注意的内容 （二）、 什么是 ERP？ 15 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 排名 企业名称 成熟套装软 件 32 国家电网（中国） 部分网省 68 法国电力（法国） 是 113 东京电力（日本） 否 132 意大利电力（意大利） 是 213 俄罗斯统一电力（俄罗斯） 是 238 Centrica（英国） 是 240 韩国电力（韩国） 是 266 南方电网（中国） 待定 276 关西电力（日本） 是 280 Endesa（四班牙） 是 338 中部电力（日本） 是 340 杜克能源（美国） 是 355 南苏格兰电力公司（英国） 否 360 Dominion Resources （美国） 否 374 Vattenfall（瑞典） 是 394 英国国家电网公司（英国） 是 395 国家电力公司（联邦电力委员会） （墨西哥） 否 437 Exelon（美国） 是 462 东北电力 （日本） 是 澳大利亚越网（澳大利亚） 是 中华电力（中国香港） 是 E.On（德国） 是 世界 500强中电力企业应用情况 国内央企应用情况 企业名称 成熟套装软件 中国石化 是 中国石油 是 中国海油 是 中国移动 是 中国电信 是 中国网通 是 中国铝业 是 中化集团 是 中粮集团 是 一汽集团 是 上汽集团 是 中钢集团 是 宝钢集团 是 鞍钢集团 是 华电集团（华电国际） 是 中国大唐（大唐国际） 是 成熟套装软件在国内外的应用 16 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 浙江电力 上海电力 华东电网 华北电网 启动时间 1996年 2002年 2005年 2006年 实施周期 流程改进 18个月 分模块试点 基本完成推广 流程改进 11个月 试点实施 10个月 推广实施 12个月 流程改进 6个月 试点实施 8个月 正在推广 流程改进 7个月 试点实施 8个月 正在推广 模块实施顺序 1. 财务 2. 物资、设备 3. 人力资源、项目、高级分析 /决策支持 1. 财务、物资、人力资源、项目 2. 设备、计划、高级分析/决策支持 1. 财务、物资、人力资源、项目、设备 2. 计划、高级分析 /决策支持 1. 财务、物资、人力资源、项目、设备 2. 计划、高级分析 /决策支持 软件平台及版本 SAP R/3 4.0B SAP R/3 4.6C SAP R/3 4.7D (ERP 2005) Oracle电子商务 11.5.10.2 现状 1. 完成财务、物资、项目管理模块 2. 设备、人力资源管理模块二期推广 1. 完成所有单位的相关业务模块 2. 正在深化实施高级分析功能 1. 完成华东本部及二个试点的所有模块 2. 计划与区域内各省公司进行接口 1. 完成华北本部及二个试点的所有模块 2. 计划在所有供电公司推广 主要特点 1. 周期较长 2. 财务先行 1. 周期较短 2. 模块全 1. 周期短 2. 模块全 1. 周期短 2. 模块全 成熟套装软件在公司系统的应用 17 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 中国石化 国家电网 公司规模 国有大型企业、 89万员工 89个分、子公司 国有大型企业、 85万员工 54个网省公司及直属单位 法人结构 股份制企业、多级法人 (高度集中管理 ) 多级法人 (集团化管理 ) 主要业务 勘探、开采、炼化、销售 输电、变电、配电、售电 启动背景 2000年在境外上市，制定总体实施规划； 确立了 “统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理 ”的“ 五统一 ”原则 96年以来，部分网省公司进行试点建设 2005年制定信息化总体规划，并提出建设企业级信息系统，强化“ 四统一 ”原则 2006年全面启动 “ SG186”工程 实施策略 选取 4家试点，总结并形成模版， 标准化核心业务流程 并统一推广 89家企业 (含直属单位 )全面实施 总部在后期进行实施 可以利用现有成功经验，通过 典型设计形成模版 、先启动 3-4个试点 拟分二批在网省公司及直属单位逐步推广 总部拟在后期实施 实施范围及路径 财务、物资、项目、人力资源、设备、计划管理同期启动实施 根据各网省公司实际情况可选择 全模块同步部署 或 部分模块部署 系统部署和集成 系统二级部署，正在向 总部一级数据中心 进行整合 按法人结构，系统二级部署 。通过 标准化模板 、 二级数据中心 及 一体化集成平台 实现纵向贯通及横向与其它业务应用的集成 与中石化案例的比对 18 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 条块管理到流程管理，打破“部门壁垒”，优化并固化业务流程。 业务情景：基建项目工程管理计划 实施 付款计划 /成本控制 决算 转固 预算审批 /项目立项 资产管理 付款计划 设计 /设备清单 工程服务商 采购订单 实物到现场 采购订单完成 /项目信息更新 入库 采购订单完成 /库存信息 合同 /实施进程信息 预算成本审核 /付款申请 付款 付款 决算 /转固形成固定资产台帐 财务管理 物资管理 项目管理 设备 供应商 国内某输配电公司 成熟套装软件实施带来的价值（ 1）：痛则不通，通则不痛 19 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 管理垂直“一线贯通”，信息的透明、实时共享！ 省公司本部 市公司 1 市公司 2 市公司 3 市公司 N 县公司 1 县公司 2 县公司 3 县公司 4 县公司 5 县公司 6 县公司 N 信息流 信息流 信息流 信息流 信息流 信息流 信息流 管理一线贯通 成熟套装软件实施带来的价值（ 2）透明 20 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 系统集成和 信息共享 流程改进 战略和管控模式优化 通过成熟套装软件的实施，实现管理上三个层次的提升： 系统集成和信息共享，提高业务操作的自动化程度 流程改进，改进业务运营方式，优化部门和岗位职责分工，通过系统实施加以固化 战略和管控模式优化：优化管理层次和管控推动企业战略目标实现 技术范围 短期收益 长期增长 潜在收益的程度 凭证满天飞，报表一大堆 一家一个数，责任相推委 决策无依据，老总难指挥 实现管理上三个层次的提升！ 成熟套装软件实施带来的价值（ 3）决策支持 21 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 新的关注 层面 决策 支持 控制 报表 事务处理 现有的关注层面 角色转变 流程重组 整合的系统 权威的分析 战略 /市场影响 问题的解决 嵌入式 职责清晰的 成本 /效益敏感的 业务相关的 信息丰富的 整合的 自动 流程化的 从来自于不同系统的数据中手工准备 文本方式的审批和控制 基本的财务指标和报表 系统重复 数据重叠 成熟套装软件实施带来的价值（ 4） 管理层能够将事务性管理向宏观战略决策发展 决策 支持 控制 报表 事务处理 22 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 参与 ERP建设 传统 企业 营运 坏境 参与 企业策略管理 参与 企业策略管理 参与及认识 业务 运作 掌握整体业务 营 运 管理业务 营 运 参与 建設 ERP系統 掌握企业未來 营运 模式 管理业务营 运 参与企业化管理模式建设的机会 领先掌握未来营运模式 为策划未来企业策略提供贡献 掌握企业信息流 企业各方面管理专才 全面掌握企业运作模式 企业未来的主要业务骨干 员工 从 ERP实施中获得收益 ERP的实施收益 培养一支想做事、善谋事、会做事的队伍：员工水平提升 23 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 提高财务管理质量 会计业务处理的规范化、集成性，缩短日常财务处理流程 数量和金额的并行流动，保证实时处理财务数据，获得实时财务信息（查看每笔记录或查看报表 ) 强大的数据可追溯查询能力，可以层层深入查看明细，帮助决策 完整的文档系统 集团公司的法定合并，自动合并财务报表 自动合并 财务报表 获得实时 财务信息 实施成熟套装软件带来的具体变化 财务管理 24 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 优化供应链管理 成熟套装软件具备的灵活性使供应链管理得以整合和优化 可以随时获得准确的库存信息 可以获得详细的货品收发信息 对定单数量的自动监控有助于达到理想的库存水平 提高对市场需求的应变能力 可以借鉴吸收最佳业务实践 有助于优化整合 供应链管理，保持经济的库存水平 实施成熟套装软件带来的具体变化 供应链管理 25 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 优化采购到付款流程 可以实时跟踪采购订单完成状态 在线采购订单的审核功能既能加强对流程的控制，又能提高工作效率 借助供应商评估工具，提高采购质量 采购周期的缩短可以提高对客户需求的响应速度 供应商评估功能 在线采购订单审核 根据其他企业实施成熟套装软件的经验 ,采购成本可以下降 10%-15% 实施成熟套装软件带来的具体变化 采购至付款管理 26 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 提高信息管理质量 单个的整合的系统 易于推广实施 其它模块 单点信息输入、信息的透明化、即时性，有利于决策制定 集成性的解决方案降低了企业实施的难度，得到市场的普遍认可 用户端界面友好，容易使用，有助于操作者较快掌握系统，提高操作效率 能够适应企业业务的不断扩展 实施成熟套装软件带来的具体变化 信息管理 27 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 通过设备管理和财务管理的联动，实现帐卡物的一致； 通过项目管理和设备管理的联动，实现设备的自动转资； 通过财务管理和物资管理的联动，实现财务价值和实物价值的同步更新； 实现项目建设、物资采购的全过程管理； 通过计划、财务、物资、项目的联动，实现全面预算管理； 其他收益 28 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 （一）、电力企业的领先之道 （三）、 ERP在国内外的应用和取得的收益 （四）、 ERP实施与转变促成 （五）、 ERP实施需要注意的内容 （二）、 什么是 ERP？ 29 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 体现了先进的管理理念 是全球 大型企业 CEO管理理念的结晶 实现企业整体的信息流、物流、资金流和业务流的有机集成，有效 提升企业运营效率 、 降低管理成本开销 、 提升企业核心竞争力 优化并 固化管理模式 和管理流程 将先进的管理理念、管理模式和管理流程通过系统加以固化，并能够根据企业自身的要求和特点进行灵活的调整 ERP的 核心价值 主要体现在： ERP系统的实施是“ 管理命题 ” 而非 “技术命题” 30 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 ERP思想与传统国企管理思想的差异 国际实践与中国国情的差异 采用总体规划，分步实施的策略会导致短期操作的问题 个人职能与组织结构的整合 对新的工作方法的适应 ERP实施中遇到多方面的变革和困难 31 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 阻力的来源 不明白是什么业务问题需要由 ERP来解决 不相信自己的工作会由此变得容易 不具备在新环境下工作的技能 担心自己的工作会被取代 害怕看起来很笨 对变化的恐惧 以前曾有过不成功的软件实施 没有动力 不知道 不愿意 毫无疑问， ERP实施中遇到问题是正常的。关键是如何解决问题 32 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 实现 - 实现所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调整 。 设计 - 制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制。 导入 - 设计和推行明确的，符合企业远景目标的成果 。 结束 - 理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备。 探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色。 开始 - 建立新的价值观，态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处。 转变的 愿景 机构可转变的程度 现状 领导能力 个人和团队能力 改进的流程 沟通与交流 绩效管理 文化能力 实现 期望 转变促成框架 33 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 不确定 怀疑 认同 结束旧模式 探索新模式 实行新模式 积极反应 消极反应 实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。 转变引起的反应 不经历风雨，怎能见彩虹 从来没有一帆风顺的改革 跨越改革的鸿沟 缩短镇痛的时间宽度 减轻镇痛的强度深度 34 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 前十个成功因素 % of 500 公司 确保有高层的倡导 82% 人员对待公平 82% 员工的参与 75% 质量的沟通 70% 提供充分的培训 68% 使用明确的性能评价标准 65% 在实施后建立队伍 62% 注意文化 /技能的转变 62% 奖励成功的实施 60% 使用内部的优势 60% 调查集中在北美、欧洲和远东的 500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业 成功的变革来之不易 35 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 （一）、电力企业的领先之道 （三）、 ERP在国内外的应用和取得的收益 （四）、 ERP实施与转变促成 （五）、 ERP实施需要注意的内容 （二）、 什么是 ERP？ 36 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 项目中的“坐井观天”现象 项目进程中缺少明确的目标和适当的沟通 项目范围的定义不明确 项目组织和管理不力 需求和规格定义不完整 错误的项目估计 （ 时间和预算） 项目质量控制不力 不同项目之间的冲突 组织内的政策因素 缺乏适当的项目资源 缺乏转变促成管理的适当标准和步骤 缺乏技术性或可行性的研究 项目中各种持续的压力 处理不同项目中相互依赖方面时产生的摩擦 使用了不成熟的技术和设施 缺乏足够的测试步骤和控制环节 较隐蔽，致使管理者无法觉察问题 资源耗尽 采用危机管理，而不是风险管理 隐含成本 不现实的期望 制约 ERP项目取得成功的因素 37 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 邯郸学步 生搬硬套，机械模仿 扬汤止沸 只解决表面的问题，没有根除病灶 买椟还珠 重视报告质量，而忽略了实际价值 叶公好龙 需要变革的行动时，管理层并非真正支持 ERP实施过程中的四大误区 38 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 经验告诉我们，在 BRP和成熟套装软件的实施过程中，如果一味照搬国际经验，忽略与中国国情的有机结合，按图索骥，必然影响项目实施的效果和收益。 风险描述 在借鉴国外同行先进经验为我所用的过程中，必须充分考虑中国电力企业所处的环境与特点，处理好国际实践与国内实际有机结合的关系，削足适履和抱残守缺都不足取。 应对策略 国际化加本土化 关注现状和方案的可行性 分阶段试点先行的推进方法 培养自己的流程管理核心团队 强调跨部门讨论和协作 转变管理和激励机制保证 深刻理解电力企业的咨询团队 应对方法 国外经验的适用性 减员增效不是核心关注点 业务流程梳理无法一步到位 业务流程梳理受制于本位主义 员工抵触观念 电力行业专业性对外部咨询团队提出很高要求 国内电力企业 BPR和 ERP特点 误区一：邯郸学步 39 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 如果不能找到驱动价值变化的核心流程和关键要素进行改进，仅仅是为了实施信息系统而进行流程重组，最终只能是现有流程的系统模拟，价值提升流于形式。 风险描述 流程优化与梳理不能贪大求全，必须有重点地选择影响企业价值的核心流程着手实施。 应对策略 误区二：扬汤止沸 40 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 业务流程梳理的价值最终体现在业务的实际运用。绝非不是项目过程中简单的宣贯和项目后束之高阁的报告。因此，如果不能有效地将成果付诸实践，对企业而言是得不偿失的一种表现。 风险 描述 公司的高层领导应当高度重视 BPR成果的转化与实施，充分考虑 BPR成果与成熟套装软件实施的有效衔接，着力解决好业务流程优化成果在成熟套装软件线内的固化和线外同步推进过程中出现的问题。 应对策略 BPR推进计划制订 组织、岗位、流程和管理规范补充以及调整方案的制定 细化管理规范制度、试行业务流程，调整组织和人员 上线支持， BPR后续推进 计划 分析 设计 构建 测试 上线和支持 进行准备度评价 设计 BPR推进计划 提出系统实施所需的管理条件 设计推进计划 提出各业务功能对应的组织、岗位、流程和管理规范的调整方案 根据系统配置设计，提出业务调整方案建议 实施既定调整方案 ,包括各业务功能 及时解决系统实施过程反馈的新管理问题 反馈系统实施过程中新出现的管理问题 提出既定调整方案和系统实施实际情况的矛盾之处 协调各方解决上线前后新出现的管理问题 提出上线前后出现的管理方面新问题 业务调整需求 BPR推进 成熟套装软件 实施 BPR推进 成熟套装软件 实施 业务解决方法 误区三：买椟还珠 41 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 业务流程梳理和成熟套装软件的实施会不可避免地带来部门与员工职能的调整，工作习惯的改变，如果在变革过程，一旦触及实际责权利的重新划分就畏首畏尾，裹足不前，最终只能导致前功尽弃。 风险 描述 公司的管理层是项目推进的责任主体，在应对管理变革带来的阵痛时需要从思想上坚定信心，心理上做好预期的准备，策略上强调员工的参与，方法上重视转变管理 应对策略 对新业务流程和管理办法的适应 对岗位职责的变化的适应 对人员技能的调整的适应 对各级领导的管理理念和管理方式提出了新的要求 误区四：叶公好龙 42 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 I. ERP引领企业实现跨越 II. ERP案例分享 III.对山东电力开展 ERP项目的思考 IV. ERP实施的关键成功因素 目录 43 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 （一）、英国国家电网保持领先项目 （三）、 上海电力 ERP （二）、 法国 EDF公司 ERP实施项目 44 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 英国国家电网（ NG）是主营能源（电力和天然气）输配业务的国际性企业 NG拥有并运营 管理英格兰、威尔士地区的高压输电系统，同时负责苏格兰地区的高压输电系统 运行 ； 财务数据 运营数据 架空线长度 (公里 ) 14,100 地下电缆长度 (公里 ) 1,000 电力架线塔 (个 ) 22,000 变电站 (座 ) 340 变压器 (个 ) 730 装机容量（万千瓦） 6700 最大负荷（万千瓦） 5500 年输电量（亿千瓦时） 3050 输电可靠性 99.99997% 总收入 (亿英镑 ) 13.69 运营利润 (亿英镑 ) 5.26 资产基数 (亿英镑 ) 50 资本性支出 (亿英镑 ) 3.80 NG公司在英格兰 /威尔士地区业务数据 400 kV 线路 270 kV线路 变电站 400 kV 变电站 275 kV 变电站 英法联络线 45 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 股东 不断提升的要求 供电安全 工作透明 社会责任 股票回报 技术领先 信息系统为重 系统整合流程 无线系统转变 及时数据采集 日益增长的来自监管机构要求 降低成本 和 提高可靠性 的压力 资产逐渐 老化 ，面临大规模替换，同时员工队伍 老化 ，可用资源不足 随着英国电力改革的逐步深入 ,NG受到外界环境和企业本身的多重压力 46 2009埃森哲公司版权所有，仅供 山东电力集团公司 内部使用 NG公司期望通过