某百货公司企业诊断咨询项目建议书

1 XX管理咨询 (中国 )有限公司 2007年 10月 XX公司 企业诊断咨询 项目建议书 2 1、 XX管理咨询简介 04 2、项目背景及需求理解 13 3、项目范围、方法及预期结果 17 4、 项目成员、时间及费用安排 61 本报告总目录 3 1、 XX管理咨询简介 04 2、项目背景及需求理解 13 3、项目范围、方法及预期结果 17 4、 项目成员、时间及费用安排 61 本报告总目录 4 项目背景 随着零售新业态的不断涌现和市场竞争的日趋激烈， XX公司作为 XX传统百货店在市场上的地位有所弱化，年销售额呈逐年下滑趋势。如何继续保持和扩大 XX公司在同行的领先优势？如何进一步夯实企业可持续发展的基础和实力？如何真正找出 XX公司在经营定位、组织体系、业务管理流程和人力资源状况上所面临的关键问题和改善对策？这些已成为摆在 XX公司高层领导面前最为急迫的课题。 XX公司是 XX历史最悠久的国有老字号大型百货公司之一 ,其前身由民族资本家蔡氏兄弟于 1914年创办的大新公司。1989年重新开业，现已拥有 4间门店 ,营业面积近 4.5万平方米。 5 项目问题初步界定 1、经营定位诊断分析 2、 组织体系管理诊断分析 3、 业务管理流程诊断分析 4、人力资源状况诊断分析 6 1、 XX管理咨询简介 04 2、项目背景及需求理解 13 3、项目范围、方法及预期结果 17 4、 项目成员、时间及费用安排 61 本报告总目录 7 人力资源状况诊断分析 业务管理流程诊断分析 经营定位诊断分析 组织体系管理诊断分析 项目研究思路 1 2 3 4 8 经营定位诊断分析 1、 外部资源分析 2、 企业资源评估 3、 经营定位分析 4、 经营定位诊断报告制定 1.信息研究甄别 2.经营选型分析 3.经营定位分析 1.经营定位诊断 报告制定 主要工作 咨询步骤 提交 成果 公司经营定位诊断报告 1.PEST分析 2.行业及产业分析 3.市场情况分析 4.竞争格局分析 5.消费者分析 1.战略 2.文化 3.人力资源 4.财务能力 5.运营系统 6.品牌 7.营销 9 主要内容 方法和途径 互动方式 专家访谈 与 XX公司开展讨论会 项目组内部讨论会 XX公司内部员工问卷调查 消费者 /会员问卷调查 单向方式 行业研究报告 专业书籍及专业期刊 统计年 鉴 相关网站 内部调研 XX公司经营模式 商品结构及市场 技术研发 内部资源情况 核心能力 成功要素 外部调研 客户需求及发展趋势 行业发展趋势 宏观环境因素 竞争对手 经营定位调研 10 对消费者的深刻认识是经营定位调研的核心 研讨本次市场研究将要支持什么决策 对已有消费者资料做初步分析 对竞争对手进行初步分析 召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等 内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的价值体验 明确消费者调查的目的 以及对最终结果的假设 获取对消费者的深刻认识 定义目标市场及规划策略 实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息 了解细分市场的大小、机会潜力 构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划 假设的细分市场 细化的工作计划 确定谁是购买的决策者 消费者需求、购买动机的清单 明晰接触点，及表现 更进一步的细分市场假设 定型的市场细分及定义 针对该细分市场的定位策略和整合营销策略 活 动 成 果 11 消费者调研的方法 使用与态度调查 结合分析 研究 目的 形成对消费者需求、关键购买因素、 使用行为习惯的基本假设 了解消费者的语言 定性研究方法 定量研究方法 对前期假设进行测试和量化研究 找出消费者的细分市场 小组座谈会 深入访谈 研究 工具 小组讨论 一对一谈话 调研分析 数据分析 问卷 12 数理统计是消费者定量研究的主要分析工具 样本结构 随机样本 保证样本具有的表性 聚类分析 定量调查 /其他 消费者数据 交叉分析 描述细分 市场轮廓 细分市场 策略审计 常见的问卷内容 有效样本 总样本量至少在 80以上 品牌 /产品 / 广告认知 品牌形象 产品使用 和态度 关键购买 因素的重要 性 /满意度 价格与其他 优惠的得失结合 生活态度 媒体习惯 13 外部环境分析 宏 观 环 境 主要内容 经济、技术、政策对 XX公司的机会和威胁 商品零售行业的发展趋势 商品零售行业的需求趋势 价 值 链 分 析 竞 争 分 析 主要分析工具及模型 PEST分析 竞争五力模型 二位因素分析 GAP分析 主要内容 价值链未来的变化趋势 上下又是如何切分的，参与者的形态以及覆盖环节 参与者的成功模式，战略控制点 主要环节的成功要素 主要分析工具及模型 价值链分析模型 竞争五力模型 二位因素分析 主要内容 市场对比 技术对比 成功模式和策略对比 财务对比 主要分析工具及模型 标杆分析 二位因素分析 参照竞争五力模型 14 标杆企业分析 确定内容 选择目标 收集分析数据 制定行动计划 实施计划跟踪结果 程序 主要内容 即确定进行标杆分析的具体项目 即标杆分析的具体对象 ,竞争对手和行业领先企业为优先考虑 包括本企业的情况和标杆企业的情况 数据必须主要是针对企业的经营过程和活动 而不仅仅是针对经营结果 确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施 这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中 整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度 如果没有达到目标，就需修正行动措施 15 竞争对手分析 辨别并确认竞争对手 识别并判断竞争对手的目标 确认并判断竞争对手的战略 评估竞争对手的强项和弱项 预测竞争对手的反映 选择攻击或回避竞争对手 程序 主要内容 根据行业和市场的标准识别确认 主要的、潜在的竞争对手 什么在驱使着竞争对手 目标存在于各级管理者和多个战略方面 重点在“获利能力、市场占有率、技术领先、服务领先” 了解竞争者现在在做什么和能够做什么 竞争者如何参与竞争取决于竞争目标和其在市场的位置 评估竞争者的强项和弱项 实力取决于竞争者拥有的资源和对资源的利用与控制 竞争对手对其目前地位满意吗 竞争对手将做什么行动或战略转变 竞争对手哪里易受攻击 什么将激起竞争对手最强烈的和最有效的报复 16 宏观环境分析 PEST分析 分析模型 PEST 资料来源 行业协会 国家相关部门 剪报 Internet 内外访谈 企业 技术环境 政治法律环境 经济环境 社会文化 法律法规 人口、地理、社会风气、生态 经济发展状况、工商税务政策 技术变革速度、产品周期 17 波特五力模型 五力模型将企业的战略与市场特征联系起来。通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。 替代品 ：替代品相对价格、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 互补品 ：行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响。 相关品 入侵壁垒 ：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击 潜在新竞争者 决定供方力量的因素 ：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响 供应商议价力量 决定买方力量的因素 ：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、产品差异、品牌专用、质量 /性能的影响、买方的利润 购买者议价力量 竞争的决定因素： 产业增长、固定（存储）成长 /附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒 企业间竞争 18 产品周期分析 行业 /产品生命周期 注释 产品生命周期分析是对公司主要产品 所处的生命周期进行定性判别，其判别 依据一般采用市场接受程度和销售成长 等指标 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功 回报高，但潜在风险也大 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业 应加大市场投入 处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩 固市场地位为主 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止 投入，抽取利润 导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳 成长期 开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战 成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难 衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出 时间 销售额 19 外部因素矩阵分析（ EFE） 关键战略环境要素 权数 分数 加权分数西部大开发 0.2 1 0.2利率下降 0.1 4 0.4政府管制放宽 0.3 3 0.9主要竞争对手采取扩张战略 0.2 2 0.4信息系统计算机化 0.2 4 0.8总加权分数 1 2 . 7战略环境要素评价模型示例评价值 加权平均值 评价值 加权平均值 评价值 加权平均值市场份额 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4价格竞争 0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2财务地位 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6产品质量 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3用户信誉 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3行业关键战略环境要素权重行业关键战略环境要素评价矩阵示例本企业 竞争者 1 竞争者 2综合加权评价值1 2.3 2.2 2.81、 列出在外部分析过程中确认的外部因素。 2、赋予各个因素以权重，从 0-1。 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 分析步骤 20 内部因素矩阵分析（ IFE） 关键内部因素 权重 评分 加权分数流动比率增长至2.52 0.06 4 0.24盈利率上升到6.94% 0.16 4 0.64员工士气高昂 0.18 4 0.72拥有新的计算机信息系统 0.08 3 0.24市场份额提高到24% 0.12 3 0.36法律诉讼尚未了结 0.05 2 0.1工厂设备利用率下降至74% 0.15 2 0.3缺少一个战略管理系统 0.06 1 0.06研发支出增加8% 0.08 1 0.08对经销商的激励不够有效 0.06 1 0.06总计 1 2.8内部关键因素评价矩阵示例注：评价值涵义： 1= 重要劣势； 2= 次要劣势； 3= 次要优势； 4= 重要优势优势劣势1、 列出在内部分析过程中确认的内部因素。 2、赋予各个因素以权重，从 0-1。 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数。 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 分析步骤 21 内部资源和能力分析 现有经营模式分析 主要内容 公司的治理结构 公司的组织管理 公司的运营模式 内部基础资源分析 核心竞争力分析 主要分析工具及模型 行业标杆对比分析 二位因素分析 主要内容 公司的人才资源占有情况 公司主要业务组合和盈利情况 研发、生产、管理、服务等与行业成功要素的对比 产品和技术创新的优劣势 主要分析工具及模型 SWOT分析模型 二位因素分析 主要内容 公司盈利模式 研发与技术创新 产品专利 其他 主要分析工具及模型 标杆分析 二位因素分析 22 内部资源描述矩阵 转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度； 利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少。 闲置资源 活力资源 固化资源 资源利用度 资源转移性 低 低 高 高 这部分资源在企业内部没有得到太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在资源浪费和不经济现象； 这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。 23 价值链方法 公司价值链体系 一个公司的价值链包括为顾客创造价值的基本活动和相关的支持活动 将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素。 将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。 公司基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 运 营 外部后勤 市场销售 服 务 利 润 支持活动 基本活动 24 价值链方法 行业价值链体系 一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本 供应商活动、 成本及利润 前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润 购买者 /终端 用户的价值链 公司内部开展 的活动、成本 及利润 上游价值链 公司价值链 下游价值链 行业价值链体系 公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由 前向渠道的价值链也很重要： 下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度 一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关 XX 25 SWOT分析 :资源优势和劣势，外部机会和威胁 S:优势 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司 W:劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 O:机会 客户群扩大、进入新地域市场或产品细分市场 扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 将公司的技能或技术转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手 联盟或合资扩大了其地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或 声誉的机会 T:威胁 强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司的销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出 很大的代价 容易受到经济萧条或经济周期的冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到行业驱动因素的冲击 26 人力资源状况诊断分析 经营定位诊断分析 组织体系管理诊断分析 业务管理流程诊断分析 项目研究思路 1 2 3 4 27 组织体系的诊断需要贯彻以发展战略为导向的一系列基本原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下 ， 应力求做到机构简练 ， 人员精干 ， 管理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次 、 部门 、 岗位的责任 、 权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客 ， 并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时 、 充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和公司目标 、 任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置 ， 而组织的设计应保证战略的有效实施 组织体系诊断 组织整合 方法 组织结构图例 部门岗位职责分析 制作组织体系管理诊断报告 28 组织体系的诊断的程序 组织体系诊断 组织整合 方法 组织结构图例 部门岗位职责分析 了解企业组织状况 确定组织经营问题 分析发生原因 确定诊断组织标准 提出组织改革方案 改进方案的实施指导 程序 具体说明 包括现行组织机构图、职务状况、职权控制、组织规定及 分工规定、公司业务程序、组织机构等调查 从任务、权利、关系、人力等方面进行分析 对组织诊断时，必须有明确的诊断标准，即理想的组织结构 组织变革方向分人员导向型变革、组织导向型变革、 系统导向型变革；变革分式有全新式、改良式和计划式 分为思想准备阶段、组织改进阶段、巩固强化阶段 29 组织体系诊断的内容 组织体系诊断 组织整合 方法 组织结构图例 部门岗位职责分析 1.组织管理幅度和管理层次关系的诊断 2.直线指挥系统与职能参谋系统关系的诊断 3.集权和分权关系诊断 4.组织形式适用性诊断 5.综合经营管理与专业经营管理关系的诊断 6.组织稳定和变革关系的诊断 7.经营部门划分合理性诊断 8.公司 -分店管控模式有效性的诊断 30 XX公司组织整合的内容、方法、成果 主要内容 主要方法 1. 行业成功企业研究 2. 工作写实 3. 工作分析 4. 内部分工调研 5. 组织设计 6. 机构图、岗位图、部门职能说明书 建立 XX公司分工明确、高效运行的组织机制 1. 调研资料分析 2. 内部深度访谈、问卷 3. 现代组织设计理论、方法 4. 公司战略指导 5. 支持公司管控模式 6. 公司组织设计原则 组织体系诊断 组织整合 方法 组织结构图例 部门岗位职责分析 31 公司组织机构图举例 组织体系诊断 组织整合方法 组织结构图例 部门职责分析 32 营销财务部部门职能 部门名称： 营销财务部 部门编制： 共 人 上级部门： 财务中心 下级部门： 部门本职： 营销财务管理 主要职能 1制定营销费用预算计划。 2对全国卖场及客户合同的分析，加强对合同费用的严格控管。 3审核监控全国营销费用，包含营销市场费用及业务报销费用。 4根据合同条款的规定审核卖场费用的合理性，依合同规定的支付方式付费用。 5审核控制驻地的各项营销费用及管理费用。 6对卖场单店单品的毛利测算，对各单客户卖场进行毛利管理。 7收集审阅分公司所有财务报表，分析分公司经营成果。 8审核、列印提货单，保证发货数量、品项、单价的准确性。 9清收应收账款，降低应收账款形成坏账的风险。 10核算代理商往来账目，及时对账，催收欠款。 11配合营销中心管理全国销售工作，及时提供数据报表。 12协调财务和营销等内部关系。 13编写营销财务报表。 14卖场对账、开票，追踪核实费用及回款。 15其他相关工作。 职能责任 1对营销费用统计的准确性负责。 2对应收账款回收及时性负责。 3对驻地营销财务的管理效果负责。 考核指标 1本部门工作计划的完成率。 2本部门工作计划完成的及时性（以工作完成基准（计划完成日）考核）。 3营销费用统计准确率。 4应收账款回收率。 5驻地营销财务管理效果。 6营销财务报表编制的准确性。 备注 组织体系诊断 组织整合方法 组织结构图例 部门岗位职责分析 33 营销费用会计岗位责任说明书 岗位名称 营销费用会计 岗位编号 所在部门 营销财务部 岗位定员 直接上级 营销财务主任 工资等级 所辖人员 岗位分析日期 2006年 11月 本职工作：营销费用账务处理 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：负责营销费用账务处理工作 工作时间百分比： 80% 工作 任务 1.负责公司营销费用管理，审核票据，监督并跟进费用支付。 频次：日常 2.编制相关记账凭证，正确运用会计科目，确保原始凭证齐全有效。 频次：日常 3.做好业务范围内会计资料的保管、保密、整理与定期归档工作。 频次：日常 4编制营销费用报表。 频次：一次 /月 5.编报营销费用分析报告。 频次：一次 /月 职 责 二 职责表述：员工通用职责 工作时间百分比： 20% 工作 任务 1.认真执行公司各项规章制度和工作程序。 频次：日常 2.服从上级指挥，接受有关人员检查监督，保质保量完成工作任务。 频次：日常 3.做好记录以及记录的保管或移交工作。 频次：日常 4.按要求参加培训活动，主动提出合理化建议。 频次：日常 5.定期向直接上级述职。 频次：一次 /半年 6.保守公司秘密。 频次：日常 7.完成直接上级交办的其他工作任务并及时复命。 频次：日常 组织体系诊断 组织整合方法 组织结构图例 部门岗位职责分析 34 工作协作关系： 内部协调关系 各个部门 外部协调关系 客户、银行 任职资格： 教育水平 会计相关专业大专或以上学历 专业 会计 培训经历 会计培训 经验 1年以上相关工作经验 知识 具有专业的会计知识和一定的法律知识 技能技巧 独立的会计工作能力，熟悉计算机操作 个人素质 具有良好的沟通能力、反应能力、统计能力、专业知识技能等 其他： 使用工具 /设备 计算机、计算器、一般办公设备（电话、传真机、打印机、 Internet/Intranet网络） 工作环境 办公室 工作时间特征 正常工作时间，根据需要加班 所需记录文档 会计凭证、账册、费用支出报表、费用分析报告 考核指标： 费用报表准确性、工作计划达成率、客户投诉率、违规事件率 备注： 组织体系诊断 组织整合方法 组织结构图例 部门岗位职责分析 35 组织体系管理诊断分析 人力资源状况诊断分析 业务管理流程诊断分析 经营定位诊断分析 项目研究思路 1 2 3 4 36 流程重组是为适应环境变化 ,保持核心竞争力而开展的管理变革 核心竞争力表现 产品品种数量 产品成本控制 产品质量控制 核心竞争力表现 客户需求的把握 客户响应速度 技术和产品更新速度 关注产品 关注 3C:顾客、 竞争、变化 职能型 管理模式 过程型 管理模式 企业供应链 供应商 制造企业 分销体系 客户 以“产品”导向的工业经济时代 以“客户”导向的新经济时代 过渡、转变 37 两种管理模式的流程对比分析 根据垂直职能的不同划分部门 流程在各职能部门分解，无整体性 建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系 依法行事是其主要的行为准则 职能管理中缺少时间尺度，主要靠领导确定 职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象 各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象 重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍 管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主 以流程为导向，追求企业组织的简单化和高效化 反向性：既从结果入手，倒推其过程，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务 流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，时间是其关注的重要对象 流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个人活动的绩效 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于形式 强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率 客户 客户 职能型 过程型 38 流程重组诊断方法 -绩效重要性矩阵法 重点注意区域 ? 维持绩效 ? 不重要 ? 技能突出 (过剩 ) 绩效 低 高 重 要 性 高 从何开始 ?-优先考虑顺序 39 在 XX公司组织体系诊断的基础上，为实现有效合理控制、高效运作的目标，对 XX公司业务管理流程进行优化整合 主要内容 主要方法 1. 内部资料收集、分析 2. XX公司流程现状描述分析 3. XX关键业务管理流程优化规划 例如：投资决策管理流程 高管任免管理流程 监审管理流程 计划预算制定管理流程 4. 关键业务管理流程图设计 5. 关键业务管理流程操作标准说明 XX公司业务管理流程诊断报告 1. 调研资料分析 2. 流程描述评价 3. 流程管理理论与方法 4. 模拟演练法 5. 流程优化整合 流程整合方法 关键流程图 流程操作标准 40 流程名称：项目投标管理流程 流程编号： 3001 流程主管部门：工程部 市场营销部 技术中心 计划经营部 中标 是 否 设备部 /电气部 /工程部 /脱硫部 /固废部 通过 是 否 工作联系单 顾客识别及业 主信用评价 高阶段技术方案设计 技术方案评审 投标报价 开始 客户需求信息 制作标书 技术条款审查 合同概预算 商务条款审查 结束 合同签定 协助制作标书 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 时间 流程整合方法 关键流程图 流程操作标准 41 流程名称：项目投标管理流程 流程编号： 3001 流程主管部门：工程部 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 相关表单 1 市场营销部挖掘、捕捉客户需求信息 客户需求信息 2 市场营销部负责顾客识别及业主信用评价 3 市场营销部负责高阶段方案设计 高阶段设计方案 4 技术中心组织方案评审 评审结论 5 市场营销部主持标书制作 标书 6 市场营销部以任务单的方式，有偿调用工程、电气、产业技术资源做技术标制作 7 技术中心负责标书技术条款审查 8 计划经营部负责初步概预算、商务条款审查与指导报价 概预算 9 市场营销部组织招标报价 10 中标后，签定合同 流程整合方法 关键流程图 流程操作标准 42 人力资源状况诊断分析 业务管理流程诊断分析 经营定位诊断分析 组织体系管理诊断分析 项目研究思路 1 2 3 4 43 员工能力现状盘点测评方法和步骤 制作人力资源现状诊断报告 能力测评指标提取 选择合适的测评工具 设计个性化的测评题目 建立公司能力素质模型 评估实施 对企业和岗位进行分析和研究 企业战略 组织变革 岗位任务 基本工作能力测评 管理人员素质现状测评 44 基本工作能力测评 指导语：本套测试由五部分共 50道测题组成。请按照测题之前的指导语答完所有测题。测验时间共计 100分钟！ 第一部分：数理分析能力 （ 10题） 请仔细阅读下列各题，从备选答案中选择一个答案。把答题卡上相应的选项编号涂黑。 请注意： 1.每道题您只能选择一个答案。 2.请仔细阅读，理解问题题意后再作答。 3.请在专门的答题卡上作答，在本题册上所作的 任何回答将不予计分。 4、请在 20分钟内完成。 1.两个女孩从同一点，往相反方向出发，各行 4米后左转，再各行 3米，此时，两人之间的最短距离为多少： A.6米 B.8米 C.10米 C.12米 D.14米 . 第二部分：空间推理能力 （ 10题） 第三部分：演绎逻辑能力 （ 10题） . 第四部分：归纳逻辑能力 （ 10题） 第五部分：书面语言理解能力 （ 10题） 45 基本能力测评详细报告 能力剖析图 测评指标 得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评价 数理分析能力 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 极弱 空间推理能力 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 极弱 演绎逻辑能力 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 极弱 归纳逻辑能力 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 较弱 书面语言理解能力 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 较弱 各项基本工作能力含义 测评指标 含义 数理分析能力 在日常工作中处理数据、分析图表的能力。 空间推理能力 空间想象力，以及对空间图形进行位置