某银行管理咨询方案-简化工作程序

ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 123 x重庆分行成本收益的改善机会 4.1 撤并网点 4.2 撤并支行 4.3 调整人员排班 4.4 进一步集中采购 4.5 精简管理和支持人员 4.6 减少中间管理层 4.7 建立客户差别服务 4.8 简化工作程序 4.9 开展新的中间业务 4.10 改进成本管理系统 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 124 通过简化繁琐的工作程序可以为重庆分行带来约50人富余人力资源，相当于 160万元的营业费用 设计原理 通过简化出纳付款的环节，建立综合柜员制，减少流程所需时间，节省流程成本 主要发现 出纳付款环节复杂，可以用一人完成所有流程中的环节 信贷审批环节较多，过程繁琐 初步设想 出纳付款流程由一人全部完成 在信用管理程序改善后，减少审批中的环节 * 预计对营运成本的影响 万元 对人员数量影响： 减少 50人 对营运收入影响 ： 0 对营运支出影响： 工资性支出： -120 与人员有关的营运支出： -40 与人员无关的营运支出： 0 对营运费用支出影响的总计 ： -160 * 未进行对营运利润影响的评估 资料来源：项目小组分析 对营运利润影响 +160 -) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 125 对主要业务流程的初步诊断总结 对公业务流程 对公支取现金 流程较复杂，需要三个人操作 建立综合柜员制，由一人操作 无太大阻力 * 不在此项目范围内 发现 建议 阻力 可节省资源 15-30%流程成本，约 160万元 对公存款 已实行综合柜员制，只需一人操作 不加变化 对公转帐 需要手工查行号，时间耗费较多，且需专人工作 建立计算机程序查行号，由接柜员一次完成 需要建立计算机软件程序 改变所需时间较长 10-30%的流程成本 (不计计算机软件开发的成本 ) 储蓄业务流程 已实行综合柜员制 不加变化 信贷业务流程 过程比较复杂，环节很多 没有一个关键决策性环节 流程时间较长 建立地区性信贷中心，取消分理处信贷职能 建立信贷评估的关键环节 * 减少流程时间 改变组织结构比较艰难，有可能影响对客户的服务 短期内可改变 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 126 主要活动 访谈各个环节的具体工作人员明确 所有环节 环节操作人 环节所需要人力与时间 找出各个环节存在的目的 确定目的与手段是否有必要存在 实地考察与访谈 5. 选择方案并设计 6. 试点 7. 推广 1. 明确主要流程的环节 2. 寻找可简化、优化的环节 3. 提出程序优化的设想 4. 估算优化方案的效益和阻力 简化业务流程工作过程 参照其他中国银行和国际上的通用作法 对改变流程所能节省的成本进行估算 对流程优化设想的难易进行分析并再次实地考察与访谈主要业务人员 最终成果 业务流程图 设想构图 节省成本的估算 列出阻力 选择并设计要推广的方案 制定行动方案 方案细则 行动方案 选择试点 在推行过程中不断改进现行方案 最终推广方案 确定最佳方案并推广到全分行 全国推广 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 127 出纳 1 将钱交客户 主要活动 时间 审查客户所填凭条是否正 确 将凭证交出纳 1分钟 对公接柜员 出纳 1 记帐 1分钟 出纳 2 复录并点钱 将钱交给出纳 1 1-4分钟 减少不必要的工作环节 - 举例：出纳付款 审凭条 记帐 付款 2-5分钟 综合处理员 可节省 30%的流程成 本，大约160万元 资料来源： 分理处人员访谈 参照国际上的通用做法，一人可完成全部流程 新流程 主要活动 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 128 下一步工作计划 设计详细行动方案 设计跟踪实施的关键指标 设计对内、外宣传材料 设计岗位培训材料 在重庆推行 第二阶段 第三阶段 第二阶段不对此机会进行设计 确定本项降本增收机会是否在第二阶段进一步设计并在第三阶段推行 否 是 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 129 x重庆分行成本收益的改善机会 4.1 撤并网点 4.2 撤并支行 4.3 调整人员排班 4.4 进一步集中采购 4.5 精简管理和支持人员 4.6 减少中间管理层 4.7 建立客户差别服务 4.8 简化工作程序 4.9 开展新的中间业务 4.10 改进成本管理系统 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 130 万元 对营运收入影响 ： +500 对营运支出影响 ： 工资性支出： 与人员有关的营运支出： 0 与人员无关的营运支出： 0 对营运费用支出影响的总计： 0 通过开展新的中间业务，可为重庆分行带来约500万元的利润 设计原理 提高手续费收入可直接影响到银行的利润，改善成本 /收益比 主要发现 与国际惯例相比，工商银行重庆分行尚有很大潜力发展新的中间业务 工商银行重庆分行目前有许多未收费的中间业务，可以考虑收费 初步设想 工商银行重庆分行可以考虑一系列中间业务，如： 贷款申请费、处理费 收费的代理业务 商人银行业务 预计对营运利润的影响 -) 对营运利润影响： +500 (不包括低存款户的帐户维护费 ) ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 131 细化所需收费项目包括内容 制订详细的行动方案 与相关业务部门访谈，确定责权分配 设计跟踪分析新开展的中间业务推出后绩效的评估方案 设计对内、对外宣传材料 职责分明的具体行动方案 跟踪分析方案 宣传材料 实施 跟踪分析绩效 根据初步绩效进一步完善实施举措 新的中间业务开始上市 完善后的举措 开展新的中间业务流程 主要活动 最终成果 收集现行中间业务类型及收费情况 了解收费制订的程序 了解收费执行情况 访谈业务发展处 现行中间业务发展情况数据库 中间业务 收集竞争对手的中间业务情况 收集国际先进银行的中间业务情况 访谈麦肯锡专家 国际通行中间业务及收费表 竞争对手中间业务及收费表 6.设计方案 7.推行 1.收集现行中间业务资料 2.列出中间业务清单 3.确认可供选择的中间业务 4.估算各项业务的影响 5.确定需设计的新增中间业务 比较我行、竞争对手及国际上的中间业务及收费情况 列出国际上通行，我行未开展或已开展、未收费的中间业务 访谈业务发展处确认可开展的业务 可供选择的中间业务清单 估算各项业务的客户群规模 估算各项业务的收费率 估算各项业务的财务影响 通过访谈了解各项业务的实施难易程度与障碍 各项新增收费业务的财务分析及实施难易清单 根据财务影响及实施难易程度进行优先排序 选定要开展的新项目 制订所选定中间业务的行动计划 设计新增中间业务项目行动计划 全国推行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 132 收集主要竞争对手中间业务及收费情况 银行 资料来源： 中国银行，中国农业银行，交通银行，中国建设银行，招商银行，上海浦东发展银行，新闻午报 1999年 6月 23日 卡名 卡别 年费 (近是否照片分 ) 透支额度 归还期限 利息 代付费用 中国银行 长城卡 普通卡 金卡 20元 /60元 /年 100元 /120元 /年 2,000元 5,000元 3060天 0.05% 手机费，人身财产保险费 中国农业银行 金穗卡 普通卡 金卡 30元 /90元 /两年 100元 /170元 /两年 1,000元 5,000元 3060天 0.05% 代收学杂费 交通银行 太平洋卡 普通卡 金卡 40元 /60元 /年 80元 /100元 /年 1,000元 5,000元 60天 0.05% 各项公司事业费，手机费 中国建设银行 龙卡 普通卡 金卡 20元 /年 5,000元 10,000元 60天 0.05% 个人住房汽车转帐费，电话，手机费 招商银行 一卡通 普通卡 无 无 无 水，电，煤，电话，手机费 无 上海浦东发展银行 东方卡 普通卡 无 无 无 水，电，煤，有线电视，寻呼机，手机费，保险费 无 透支卡 200元 /年 60天 0.05% 2,000元 5,000元 10,000元 中国主要银行信用卡情况 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 133 收集国际银行业中间业务及收费情况 贷款申请费 美元 个人抵押贷款 个人信用贷款 汽车贷款 住房贷款 债务合并 (以非不动产作抵押 ) 债务合并 (无抵押 ) 各银行收取的平均费用 $33 40 40 50 33 40 贷款处理费 美元 个人抵押贷款 个人信用贷款 汽车贷款 住房贷款 债务合并 (以非不动产作抵押 ) 债务合并 (无抵押 ) $50 50 50 50 50 50 1998年个人贷款收费统计表 美洲银行家协会 资料来源：美国银行家协会 1998年统计资料 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 134 收集国际银行业中间业务及收费情况 帐户类型 最低开户金额要求 每月收取帐户 维护费 可以通过以下方式免交帐户维护费 提供的服务 优先帐户 $100 若有每月直接存款， $19 若无每月直接存款， $20 每日平均和气存款余额$5000 每日平均定期储蓄存款余额 $15000 免费柜台交易 免费使用本行 ATM 每月免费使用非本行 ATM两次 免费使用网上银行 可免费通过本行代为付帐单 普通支票活期帐户 $100 若有每月直接存款， $7 若无每月直接存款， $8 每日最低活期存款余额$750 每日最低活期存款余额$1500 每日最低活期存款余额$2500 免费柜台交易 免费使用本行 ATM 使用非本行 ATM要交费 免费使用网上银行 若通过本行代为付帐单每月付费 $5.95 特快帐户 $100 若有每月直接存款， $4 若无每月直接存款， $5 每日最低活期存款余额$500 每月免费一次柜台交易，此后每次收费 $3 免费使用本行 ATM 每月免费使用非本行 ATM1次 免费使用网上银行 若通过本行代为付帐单每月付费 $5.95 美洲银行个人存款帐户维护费收费标准 资料来源：美洲银行宣传材料 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 135 借鉴国际经验， x重庆分行可以通过如下举措提高手续费收入 业务类型 在我行是否开 展，是否收费 财务分析 主要假设 对不同存款余额收取不同的费用 未收费 900万元 3323000*22%*1*12 对存款余额小于 1,500元的存款客户每月征收 1元帐户维护费 活期存款转定期 已开展， 未收费 140万元 3323000*10%*2*2 假设客户群为 98年末储蓄存款户数的 10%，一年内转 2次，每次收取 2元 代理业务 已开展， 未收费 70万元 6755580*0.5*2 用今年我行 1-6月代理业务笔数 (水 64,602笔电 395,507笔，气43,010笔，电话 1,487,806笔，移动电话 110,349笔，寻呼2,886笔，工资 4,651,420笔，假设每次收 0.5元 /笔 贷款申请费、处理费 未收费 110万元 3500*20%*1.5*1000 3500*2%*1*1500 假设客户群为 98年末贷款客户为 3,500户，其中只有 20%的客户会获得新增贷款的资格 (根据以往经验，平均每年 1.5次 )经过统计计算，对新增贷款每一次调查处理需耗费 1,000元，新定信贷关系的客户只占贷款老客户的 2%，调查统计需耗费 1,500/户 商人银行业务 未收费 160万元 3500*0.5%*20000000* 0.5% 假设客户群为 98年末贷款客户户数的 0.5%,对外投资额为 2000万元 /客户，银行收取金额的 0.5% ATM机联网 未收费 4万元 30000000*0.1%*60%*2*1 假设客户群为：重庆市人口 3000万人口 0.1%持卡，其中 60%的人持有其它银行的信用卡，每人每年在我行的 ATM上取款 2次，每次收费 1元 企业银行 未收费 4万元 3500*1%*1000 假设客户群为企业户数的 1%，按年收费 1,000元 /户 总计 1,400万元 资料来源：访谈业务发展处；项目小组讨论 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 136 借鉴国际经验， x重庆分行可以通过如下举措提高手续费收入 业务类型 易 难 财务影响 实施难易程度 障碍 贷款申请费，处理费 人民银行可能会干涉 对存款额小于 1500元的客户每月收取 1元帐户维护费 人民银行可能会干涉 对工商银行社会形象的影响 代理业务 市场竞争不规范 如何与客户协商收费标准 客户的敏感性 活期存款经协议自动转定期 需要技术上的支持 商人银行业务 x现有的业务知识 短期内实施较困难 其他银行的信用卡户在我行 ATM机取款 目前不同银行的 ATM尚未联网 企业银行 需要技术上的支持 如何保证系统的安全防范 110万元 900万元 70万元 140万无 160万元 4万元 4万元 资料来源：访谈业务发展处；项目小组讨论 短期内即可推行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 137 根据下列基本原则，确定新开展的中间业务 原则 注重于短期内就有明显效果的举措 避免对客户的负面影响 确保可行性 确保实施设计好的举措方案 获取高层领导的意见和支持 可开展的中间业务 贷款申请费，处理费 低存款额客户帐户维护费 代理业务收费 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 138 下一步工作计划 设计详细行动方案 设计跟踪实施的关键指标 设计对内、外宣传材料 设计岗位培训材料 在重庆推行 第二阶段 第三阶段 第二阶段不对此机会进行设计 确定本项降本增收机会是否在第二阶段进一步设计并在第三阶段推行 否 是 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 139 x重庆分行成本收益的改善机会 4.1 撤并网点 4.2 撤并支行 4.3 调整人员排班 4.4 进一步集中采购 4.5 精简管理和支持人员 4.6 减少中间管理层 4.7 建立客户差别服务 4.8 简化工作程序 4.9 开展新的中间业务 4.10 改进成本管理系统 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 140 重庆分行成本管理系统需分阶段地进行改革 现状 重庆分行成本管理系统与国际最佳作法比较，在各方面都有很大差距 若不进行组织结构的调整和激励机制的改革，成本管理各项举措都难以达到预期的效果 挑战 进行组织结构调整和激励机制改革不可能在短期内实施 x下一步行动 着手进行短期可以进行的举措 在组织结构调整及激励机制可以改革时进行根本的转 变，建立与国际接轨的成本管理体系 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 141 x重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定差距 x重庆分行 最佳作法 未建立独立的成本、利润中心 在各层面都有对应的功能块 除行长外未建立个人负责制 层次过多，管理艰难 按业务类别组建成本或利润中心 只在总行或分行设置可共享的功能机构 个人对某一业绩全权负责，并下放权力 组织结构扁平，易于管理 组织结构 行长、分行、支行有相当复杂的关键业绩指标 (KPI) 但指标未能把根源或所需技能不同的业绩表现区分开，难以指导个人行为 大部分员工无个人考核指标 考核指标个数少，计算直观 每一指标反应相对独立的业绩，以便指导个人行为 建立个人考核指标 考评指标 活工资只占很少一部分，奖励力度不大，业绩表现好与差的人的奖励并无很大差距 竞争上岗只在萌芽期，且不存在淘汰机制 无降本激励机制 拉开差距，奖优罚劣 竞争上岗，不留情面地淘汰业绩差的人员 建立降本激励机制 激励机制 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 142 x重庆分行成本管理体系比国际最佳作法有一定差距 (续 ) 由上往下分解下达指标；缺乏由下而上的计划制定过程，无法按实际发展需求制定计划 费用预算按人员进行分摊，而未根据实际业务交易量 加入由下至上分业务类别的计划制定过程，确保各业务必需的资源，并依次定立指标 区分可变及不可变成本，然后根据各项费用的驱动力进行费用预算 预算计划 开始进行网点撤并，但以保本点作依据不科学，缺乏系统的方法 已开始由总部推行集中采购、综合柜员等举措，但缺乏由下而上的能动性 许多可能的降本方式未建立 为相关负责人提供系统、具体降本方案和流程 建立降本激励，提高降本能动性 对难度大、效果高的降本措施成立专案小组进行降本 降本方式 x重庆分行 最佳作法 未建立分业务，分客户的核算体 系，无法衡量收益，判定相应预算计划 分业务，分客户进行核算，有利于衡量成本的收益率 独立核算体系便于考核和计划 核算体系 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 143 重庆分行对支行有详细、客观、复杂的考评方式 考核指标 利润计划完成率 贷款收息完成率 负债成本率 不良贷款率 呆滞呆帐贷款率 人均 (年末 )新增存款 人均日均新增存款 存款总量市场占比 人均中间业务收入 横比基本分 110 110 35 150 35 50 80 35 40 纵比基本分 180 30 15 40 15 20 30 150 20 计分方式 综合得分 = 贡献得分 +进步得分 贡献得分 = (每项横比基本分 +每项横比加扣分 ) 每项横比加扣分 = 横比基本分X0.3X(指标值 -分行各支行平均值 )/标准差 进步得分 = (每项纵比基本分 +每纵横比加扣分 ) 每项纵比加扣分 = 纵比基本分X0.3X(指标值 -去年指标值 )/标准差 标准差 = (某支行指标完成值 -全行指标完成平均值 )2/被考核行个数 考核客观，但过于复杂 未能把所需技能不同的指标区分开来 资料来源：重庆分行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 144 缺乏员工个人关键业绩指标以至无法客观评估员工能力 业绩评估标准 分行评估标准及结果 各处指标评估结果 支行评估标准及结果 分理处评估标准及结果 储蓄所评估标准及结果 分行行长及机关员工 支行行长及机关员工 分理处主任及员工 储蓄所所长及员工 存在问题 除分行行长、支行行长、分行各处处长、分理处主任以及储蓄所所长外，对员工无法客观评估以至无法进行激励或调配 集体评估标准无法对员 x为给予指导 潜在原因 缺乏个人关键业绩指标 缺乏行为指标 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 145 500 500250500200目前活工资激励机制不足以调动员工积极性 总收入 活工资 70301515年终活工资 100%130% 月度活工资 月度死工资 月度福利和岗位津贴 浮动工资 固定工资 总收入 激励方式 根据年终指标完成情况发放活工资余额，或补发月度活工资扣除补发 指标完成非常好的集体可以有超出活工资计划的奖励 年终 活工资 : 根据所处集体的指标完成情况发放，但无超标奖励 月度 活工资： 根据个人所处岗位级别来订立，只随岗位升迁或国家规定的工资调整而变化 固定 工资： 达标最低储蓄所的员工 活工资 1200 1200 固定工资 1999年 8月份储蓄所柜员工资 +3% “目前活工资部分的激励机制幅度很小，无法调动员工积极性” - 支行领导 1200 达标最高储蓄所的最差员工 +14% 达标最高储蓄所的最好员工 资料来源：重庆分行，项目小组分析 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 146 目前人员的升迁和淘汰由于缺乏个人指标和程序无法有效进行 具体方式 潜在问题 主要原因 升迁 关键领导岗位根据工作年限，工作印象和表现学历等实行 3年委任制 其余岗位根据工作年限、学历、工作印象等进行升职 由于网点撤并等主要原因，由人事部统一安排人员调动 业绩表现极佳的人员不易被发现，造成人才外流 分理处、储蓄所领导难以组建出色的团队 撤并网点不能带来实际人员的节余 缺乏个人业绩指标以及以业绩为准的客观的升迁程序：如竞争上岗等 分理处、储蓄所领导无权进行人员的选择，不存在竞争上岗 缺乏人员淘汰和系统培训机制，过于讲究情面问题 人员淘汰不能带领剩余人员收入的提高，没有积极性 淘汰 除少数关键领导岗位出现降职外无淘汰印象 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 147 根据去年营业费用按比例分解 支行分解其列支项费用计划，并下达分理处列支费用计划 根据去年各支行营业费用按比例分解各支行营业费用计划 明确专项费用额度 分行预提专项费用，并下达支行营业费用计划 目前自上而下，按人头分摊的营业费用计划制订过程无法降低营运成本 计划制定过程 主要依据 潜在问题 主要原因 财政部对总行有费用要求 总行提出的全行降本目标百分比 根据去年营业费用和降本目标制定今年费用计划总额 明确专项费用额度 总行下达分行年度营业费用计划 年终支行或分行发现超 支，需审请增加计划 缺乏前期自下而上订立计划和反馈过程 计划下达通常没有伴随相关的降本举措，难以确保完成 某些可以降本的潜力未得到发掘，如：在营业费用有多余时多开会，买文具多进行网点装修 上级往往不了解降本潜力所在，制定计划不合理 不存在系统地寻找降本潜力，制定降本举措的过 程，过多依赖去年费用支出作为今年依据，促使各层面多支出 对某些需要支出的项目无法开支投资。如：定有明确的业务招待费额度等；新业务开发缺乏资源 上级往往不了解业务发展的需求，专款专用规定过多 分行，支行也未建立对不同业务客户成本投入利润的分析，无法确定具体投资方向 财政部要求年底上交所有利润也导致了年底突击用款现象的发生 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 148 目前成本监控和管理方式未能对投资和支出给予即时的监控 目前成本监控和管理方法 分行计财处进行年终总量管理 分行计财处对每月计划完成情况作监督，但不对成本消耗进行干预 分行计财处在各支行间进行成本支出的平衡以保证总量完成 潜在问题 对于必需的投资或费用会由于超支而给予拒绝，以至失去发展机会 主要原因 由于营业费用计划缺乏详细的举措计划，所需的投资等项目难以控制 对于不必需的支出，由于在总量超支前无法被觉察，无法给予制止 由于营业费用计划无月度计划，许多费用无法及时控制 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 149 要达到最佳作法，重庆分行需进行一系列改革或举措 需进行的改革或举措 1.组织结构 2.考核指标 3.激励机制 4.核算体系 5.预算计划 6.一系列降本工具 建立明确的成本和利润中心 权力下放到个人，并有明确责任和义务 建立与个人职责、权限相对应的客观的关键业绩考核指标，以反映个人的能力业绩 根据考核指标建立有力度的奖励机制，拉开个人收入差距 不留情面的淘汰业绩表现差的人 根据成本、利润中心、业务种类、客户类别建立核算体系 根据实际业务量估算费用，并由下而上地制定预算计划 有系统地使用降本工具降低营运成本 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 150 缺乏组织结构与激励机制的改革，各项举措的推行都会受到限制。然而这两项的改革是个长期过程 因为个人责权不到位，而且未和激励机制挂钩，个人考评指标很难设立，且难以发挥作用 因为未建立独立的成本、利润中心，核算体系难以运作和发挥指导作用 因为管理层次太多，计划制定部门难以了解实际情况，且没有激励机制引导降本，预算计划无法指导发展 降本举措没有激励机制做前提，难以确保完成 在短期内无法改变 机关式的组织结构 政府规定的激励机制标准 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 151 x需分两步进行成本管理体系的改革 与国际最佳作法差距很远 目前 短期快速弥补 和修正错误的作法 第一步 根本的改革 第二步 需等政府对机构和激励机制控制减弱后进行 达到国际最佳作法 目标 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 152 长期地根本转变 * 建立成本中心，利润中心 权力完全下放，把成本、利润责任下放到个人，个人责权到位 减少中间管理层 为每一岗位设计关键业绩指标 建立个人奖金机制 拉开分配差距，体现奖优罚劣 为每个人建立培训和淘汰机制 为每一成本中心、利润中心及个人建立业绩追踪报表形式 改变程序，进行由下至上的预算计划制定过程 引进预算协商机制 推行中长期及长期降本举措 x在短期内可进行改变 下放部分的权力 把降本举措推行工作落实到个人 弱化中间管理层职能 为最关键的 45个岗位设立关键业绩指标 在分行权限范围内进行少量个人差异分配 设计部分内部报表形式，追踪几个关键业绩 设计内部报表跟踪降本举措的进行 改变预算程序，以实现业务交易量为基础分摊费用而不以人员为准 建立详细的降本方法，并有计划地在行内推行网点撤并等一系列短期降本举措 为配合长期成本管理体系的建立， x需在短期内进行一系列举措 * 需在组织结构改革完成且政府对于激励机制控制减弱后进行 进一步举例 组织结构 考核指标 激励机制 核算体系 预算程序 降本方式 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 153 根据不同的市场竞争，国际上的公司采用不同的组织结构模式，但都建立了成本、利润中心 前台后台组织结构模式 框架式组织结构模式 每一客户群或业务都可作为独立的利润中心 每一地区和业务都可作为独立的利润中心 最高行政长官 前台 后台 客户群 1 客户群 2 业务 1 业务 2 业务 /销售 支持 /服务 行政人员 业务发展 市场营销 业务程序管理 最高行政长官 地区 业务 地区 1 地区 2 业务 1 业务 2 地区 2 业务 2 典型运用 场合： 公司举例： 当市场需要充分重视客户需求时 当客户群要求由同一客户经理解决所有问题时 当建立与客户的紧密关系成为维护市场份额最重要的前提时 美国运通公司 许多国际银行和保险公司 70年代常见的结构。可用于当公司需要进行地域扩展，又不愿失去传统的控制时 当银行需要在每一地区开展多项业务时 当不同地区的同一业务存在业务发展上的许多共性时 当各地区的人文非常近似时 德意志银行 巴黎巴银行 框架式的模式需要建立正式双重汇报关系 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 154 建立储蓄所及股长个人关键业绩指标 关键业绩指标 权重 目标 得分 资料来源 优秀 5 好 4 一般 3 差 2 很差 1 1. 月平均存款额 30% 达标 0-120% 达标100-120% 月度报表 2. 月平均支付利息率 10% 3. 人均存款额 30% 4. 非工资性支出占存款净收益 * 20% 4000万 达标90-100% 达标90% 达标80% 3.5% 800万 达标 0-120% 达标100-120% 月度报表 达标90-100% 达标90% 达标80% 比目标少 5% 月度报表 费用记录 20% 与目标一致 比目标高10% 达标 0-120% 达标100-120% 月度报表 人员人数 达标90-100% 达标90% 达标80% 5. 上报数据及时性 10% 完全按时无误 有关上级单位记录 有一次迟交或有差错 有二次迟交或有差错 有二次迟交或有差错 有三次迟交或有差错 * 存款净收益 =(拆入资金利率 - 存款利息率 )X存款额 储蓄所股长举例 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 155 建立储蓄所柜员个人关键业绩指标 关键业绩指标 权重 目标 得分 资料来源 优秀 5 好 4 一般 3 差 2 很差 1 1. 月交易笔数排序 40% 所内前15% 所内前35% 所内前65% 所内前85% 所内后85% 每日记录 2. 交易差错率 30% 无 有一次 有两次 有三次 有四次 每日记录 3. 报表填写与及时准确性 10% 全部准时准确 有一次 差错性迟交 有两次差错性迟交 有三次差错性迟交 有四次差错性迟交 有关人员记录 4. 客户投诉 20% 无投诉 投诉记录 有一次 有两次 有三次 有四次 储蓄所柜员举例 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 156 通过意愿、业绩矩阵来决定升迁、去留、培训与奖励 工作意愿与态度 连续两个月淘汰或换岗 升职 优秀15% 一般70% 很差15% 4 关键业绩指标得分 培训，连续两个月如此，则换岗位 培训，奖励 升职，奖励 培训，连续两个月如此，则换岗位 培训，奖励 升职，奖励 培训，连续两个月如此，则被淘汰 培训，奖励 奖励 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 157 计划制定程序示范 举例 时间 1999年 9月 1日 1. 总行自上而下设置目标 2. 分行各处、支行自下而上制定计划 3. 全行业务目标汇总协调 4. 制定激励措施，公布目标 5. 监督执行修改 主要活动 最终成果 根据总行战略需要制定总体计划草案 分行总体目标 分行零售处与结算处制定存款计划 分行信贷处制定信贷计划 分行业务发展处与结算处制定中间业务计划 其它处室分别制定目标和列支项目计划 各支行分别制定列支项目与计划 分行各处、支行计划由计财处进行汇总共同讨论并协调 各处、支行计划/目标 各分行的目标汇总、平衡 各分行就目标设置中与总行一致进行协商并提出解决方法 根据调整后目标计划修改分行各处、支行的计划 各行计划目标汇总 制定各处、支行与目标相一致的激励措施 将目标分解到各支行、储蓄所、分理处以及个人目标 正式发布分行目标和实施计划 自上而下的沟通 分行新的业务目标 与目标一致的激励措施 定期监督目标执行的进程 定期讨论执行而出现的问题和对策 将讨论要点反馈到各部门以利业务目标设置的改进 根据新情况修改目标 修改后的业务目标 业务目标的完成 1999年 10月 31日 1999年 11月 30日 1999年 12月 31日 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 158 新的核算体系对每种业务的利润率进行跟踪 存款收益 资料来源： 重庆分行内部资料；项目小组分析 粗略估算 轧差后利息收入 分摊前营业利润 与人员无关营业费用 工资性费用 与人员有关营业费用 分 /支行 管理人员 7.7 3.6 2.1 1.3 0.7 0.4 0.4 贷款收益 轧差后利息收入 实际贷款损失率 与人员无关营业费用 工资性费用 与人员有关营业费用 分摊前利润 5.2 8.1 0.8 0.6 0.4 -4.7 0.3 0.1 可进一步跟踪分析到支行，储蓄所，分理处等 可进一步跟踪分析到不同客户群，不同支行等 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 159 就成本管理系统设计而言，下一步工作重点应放在详细设计 x在短期可以进行的改革上 详细设计 提出部分可以下放的权力，并设计评估监控方式 为关键的 4-5个岗位设计关键业绩指标 在分行权限范围内设计可以实施的差异分配 设计追踪几个关键业绩的部分内部报表形式 设计跟踪业务交易量进行预算费用分摊的方法 具体细化在第三阶段推行的部分降本举措 1. 2 3. 4. 5. 6. 粗略介绍 建立成本中心，利润中心的理念 建立个人 KPI(关键业绩指标 )方法 建立激励机制的方式 国外银行业绩追踪报告的形式 国外银行预算计划制定的流程 1. 2 3. 4. 5. ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 160 本报告会的议题 1. 成本管理项目的进程和诊断期主要结论 2. x在重庆市场面临的挑战 3. x重庆分行成本收益现状分析 4. x重庆分行成本收益改善的机会 5. 潜在的改善举措及其障碍 6. 下一阶段的主要工作 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 161 1 4 . 1 60 . 0 50 . 0 90 . 1 11 4 . 1 38 . 3 - 8 . 50 . 0 30 . 56 . 80 . 4 - 0 . 50 . 6 - 0 . 71 . 5 - 1 . 75 . 7 - 5 . 80 . 1 - 0 . 30 . 0 1 - 0 . 0 20 . 0 10 . 1 5 - 0 . 20 . 1 5 - 0 . 20 . 1 50 . 6 - 0 . 70 . 5 - 0 . 67 . 3推行降本举措基础系列 *会给重庆分行带来约 12亿元的潜在利润 营运成本 亿万元 * 不包括减少中间管理层资料来源： 重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析 工资性支出 与人员有关非工资性支出 与人员无关费用 目前成本 1.撤并网点 2.撤并支行 3.调整排班 4.集中采购 5.精简管理人员 7.建立差别服务 8.简化程序 重复运算 目标成本 总体降本潜力： 节约 1.5-1.7亿元 营运收益 亿万元 目前收益 1. 撤并网点 7. 建立差别服务 9. 开展新的中间业务 目标收益 总体增收潜力： 增加约 300万元 营运利润 亿万元 目前利润 节约营运成本 增加营运收益 目标利润 假设所有的成本节约都未被用于再投资 节余人员约3000人 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 162 1 4 . 1 60 . 0 50 . 0 90 . 1 11 4 . 1 36 . 80 . 50 . 0 3 8 . 8 - 9 . 00 . 6 - 0 . 70 . 9 - 1 . 02 . 0 - 2 . 25 . 1 - 5 . 20 . 7 - 1 . 10 . 0 1 - 0 . 0 20 . 0 11 . 30 . 1 5 - 0 . 20 . 1 5 - 0 . 20 . 1 50 . 6 - 0 . 70 . 5 - 0 . 67 . 3推行降本举措激进系列 *可为重庆分行带来约 2亿元的收益 营运成本 亿万元 * 所有降本举措包括减少中间管理层 资料来源： 重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析 工资性支出 与人员有关非工资性支出 与人员无关费用 目前成本 1.撤并网点 2.撤并支行 3.调整排班 4.集中采购 5.精简管理人员 7.建立差别服务 8.简化程序 重复运算 目标成本 总体降本潜力： 节约 1.5-1.7亿元 营运收益 亿万元 目前收益 1. 撤并网点 7. 建立差别服务 9. 开展新的中间业务 目标收益 总体增收潜力： 增加约 300万元 营运利润 亿万元 目前利润 节约营运成本 增加营运收益 目标利润 假设所有的成本节约都未被用于再投资 节余人员约4,100人 6.减少中间管理层 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 163 经过一系列举措后工商银行将在国有银行中脱颖而出，逐渐缩小与民营和香港汇丰银行的业绩差距，为战略调整作准备 * 降本基础系列：不包括减少中间管理层；降本激进系列：包括减少中间管理层 资料来源：各行年报；项目小组分析 不考虑呆坏帐的成本 /收益比排名 % 21273136414245505152626466光大银行 汇丰银行 华夏银行 建设银行 民生银行 目前 工商银行 农业银行 中国银行 浦发银行 交通银行 降本激进系列 * 降本基础系列 * 人均营运收益排名 万元 2001031009676332424202114137汇丰银行 光大银行 民生银行 浦发银行 交通银行 建设银行 中国银行 目前 工商银行 华夏银行 农业银行 重庆分行降本举措 2 重庆分行降本举措 1 x重庆分行 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 164 工商银行可以把下一步工作重点放在能短期内见效，实施容易，障碍小且利润大的机会 利润效益 x下一步工作重点 短期内见效，实施容易， 且障碍小 中长期见效， 可在分行实施，但有障碍 长期见效，难以在分行实施，或有很大障碍 大 中 小 减少中间管理层 建立差别服务 短期中间业务 重新设计信贷程序 精简支持管理人员 集中采购 撤并网点 撤并支行 实行对公柜员制 调整人员排班 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 165 重庆分行推出降本增效举措存在着障碍，需要总行、分行共同解决 潜在障碍 可能的解决方法 1. 工作重点 把长期才可进行的改革与短期内可以推行的举措混合考虑，工作重心分散 希望做到“大而全”的一次性改变，而非采取各个击破，循序渐近的方针 上级把降低营运成本，推行短期可行的工作举措作为工作重点 在逐步进行系统性改变的同时，着重致力于快速降低营运成本 2. 激励机制 对降本的激励措施力度很小，且有专款专用，利润上交的要求 总行跟踪考核重庆分行的具体降本举措的实施 允许其保留节余营运费用，甚至给予适当奖励 3. 人员分流 各岗位人员缺乏个人考核指标，无法客观评价员工能力 尚未建立竞争上岗机制，人员分流多为强制性，无法择优留用 尚未建立下岗再就业中心 重庆分行还未有人员下岗先例，缺乏处理经验，同时存在对此的恐惧感 目前许多费用预算都以人头为基础 建立各岗位个人考核指标，客观评价个人能力 建立竞争上岗机制 成立再就业或岗位培训中心 向其它单位、兄弟分行取得处理下岗人员经验，制定对下岗人员的安抚政策 按实际业务量为基础分配营业费用，鼓励减员 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6) 166 x需决定其第三阶段切实可行且能同时进行试点的举措 1. 撤并网点 * 2. 撤并支行 3. 调整人员排班 4. 进一步集中采购 * 5. 精简管理支持人员 6. 减少中间管理层 7.