国际运营商全业务运营资料

KDDI全业务运营挑战市场主导地位 KDDI是日本第二大运营商，其前身 KDD公司成立于 1953年，经过多年来不断的兼并重组，于 2001年 4月正式更名为 KDDI。 KDDI是以移动业务为核心的 全业务 运营商，其 全业务 体系建立了 “Au”、 “TU-KA”、 “Telephone”、 “ForBusiness”和 “DION”五大服务品牌。截至 2007年底， KDDI市场份额达到了 29%，成为日本市场上的有力竞争者。 KDDI全业务 运营实施背景 市场竞争格局促使 KDDI实施 全业务 运营 KDDI 成立之初 ，就在固话和移动领域同时面临着巨大的竞争压力。在固定业务方面，日本电信市场开始出现固移替代趋势，固定电话市场持续萎缩。作为一家 全业务 运营商， KDDI 面临着固网业务收入的不断下滑与移动业务替代的巨大挑战。 与此同时，在移动市场上， KDDI 面临着 NTTDoCoMo 的巨大竞争压力。 2001年， NTTDoCoMo 公司以超过 60%的市场份额占据着 2G 市场的绝对领先优势，并凭借 i-mode 模式聚集了大批优质合作伙伴资源，拥有强大品牌影响力和先进的技术研发实力。当年， NTTDoCoMo 在日本率先推出基于 WCDMA 网 络的 3G 业务 FOMA，凭借 2G 时代 i-mode强大的移动互联网优势和市场占有率，在数据业务方面保持领先。激烈的市场竞争促使 KDDI进行战略转变，运用先进技术对网络进行升级改造，加强业务创新研发，在 全业务 市场上寻求发展机遇。 市场的特殊性为 全业务 运营提供发展机遇 先进技术的推动和市场需求的拉动为 KDDI实施 全业务 运营提供了发展机遇。 一方面，通信技术的发展对日本电信市场起到关键性推动作用。日本是全球最早提供 3G 的国家，也是全球应用通信技术最成熟的国家之一。 2004年 6月，日本总务省提出国家信 息化战略 “U-Japan”计划，推进有线网络、无线网络、数字化广播系统和传输网络的建设和融合，目的是建设一个无所不在、无所不能的网络。在 “U-Japan”计划中，固定与移动、研究与应用、技术与服务、信息产业与整个社会生产之间联系紧密且相互支撑，显现出国际信息产业未来发展的一个重要趋势 信息制造业、信息服务业、数字内容产业乃至与信息相关的社会问题等被高度整合，融为一体。在该战略的指引下，日本的宽带普及率大幅上升，通信网络技术不断融合发展并向 4G 演进， IPTV、手机电视等业务都取得了快速发展。在日本移动市场趋 于饱和的情况下，融合技术带来的创新型增值业务为电信市场注入了活力，也为 KDDI开辟了生存空间。 另一方面，日本年轻消费群体为 KDDI发展 3G 数据业务提供了潜在客户群。年轻消费者是日本 3G 业务的主要消费群体，他们的消费需求与其他年龄段的用户有明显的区别。首先，他们愿意尝试崭新的数字生活方式并为数据业务支付费用；其次，他们更注重手机和互联网带来的尖端通信体验和娱乐性，喜欢摸索新技术并使用最新研发的终端。相关统计数据显示，日本 3G 的用户群比起 2.5G 更为年轻、且男性居多， 50%以上的 3G 用户年龄不足 30岁而 且男性用户占到60%以上。 KDDI抓住这一市场机遇，在年轻消费者这一细分市场取得了成功。 KDDI的 全业务 运营举措 先进的网络技术奠定 全业务 运营根基 KDDI 从 2002年 4月开始经营 3G 业务，技术方案采用发展相对成熟的 CDMA20001x，在网络性能、覆盖率以及终端质量方面均强于竞争对手 DoCoMo 和 VodafoneK.K.(现在的 Softbank)，抢得了 3G发展先机，并在其后持续不断推动网络的升级和演进，以保持技术上的持续领先优势。 作为 全业务 运营商， KDDI对未来网络的发展也是 从 全业务 角度出发考虑的，目标是建设宽带化、融合化的 4G高速多媒体无线网络，实现固定和移动业务的深度融合。为了实现这一目标， KDDI公司从 2007年开始推行基于固移融合的“Ultra3G”计划。 “Ultra3G”计划包括以下两个部分：新一代 CDMA 网络以及无线通信、固定通信的融合网络。 新一代 CDMA 网络的目标是，采用 IPv6技术从 MPLS 核心网过渡到全 IP网 ,提供语音、数据和多媒体服务。无线通信和固定通信的融合网络的建设包括无线通信网络 (当前的 CDMA 网络、无线网络、 IEEE802.16e)和有线通信 网络(ADSL、 FTTH 等 )在内的综合网络，并在此基础上为用户提供多项数据业务。 产品创新确立核心竞争优势 KDDI提出了 FMBC(固定移动广播融合 )的概念，并在该战略指导下推出一系列融合业务。 (1)LISMO 音乐下载业务。该业务以 “无论何时何地，轻松享受音乐 ”为理念，允许用户将手机下载的业务复制到 PC上，也可以利用 PC 把网络上下载的音乐以及 CD 上的歌曲转换到手机上。 KDDI 计划将该业务继续延伸下去，实现手机与电视的内容互动。 (2)无缝整合业务。用户可以在车上拨打视频电话，在打电 话的同时可以用文字回复；下车后，用户的手机成为普通手机，用户可拨打普通电话；回到家里，用户可把电话切换到电视机上，用电视打视频电话，用手机打语音电话。在整个过程中，用户可以在保持原来通信服务不间断的条件下，将服务切换到不同的介质。 (3)auone门户网站。 KDDI于 2007年 9月推出了手机与电脑的一体化门户网站 “auone”。该门户网站的最大特点是手机和 PC 上门户网站设计界面统一，通过该网站，用户无论通过手机还是 PC，都可以随时随地统一获取信息。 KDDI 以用户体验为导向，通过自身研发和外部合 作相结合的方式不断进行业务创新，通过丰富和新颖的业务确立自己的竞争优势。 首先， KDDI的产品研发立足于对客户体验的深入挖掘和准确把握。 KDDI产品研发的宗旨是 “与客户共同创造价值 ”，创新的出发点和最终衡量标准是客户满意度。 KDDI 非常注重业务的体验性、实用性和个性化，为了更贴近用户，将业务划分为音乐、电影、定位导航、购物、游戏、学习、娱乐和工具等八个类别，目标是创造适合用户的个性化生活方式。 在这个目标框架下， KDDI 进行了卓有成效的产品研发。 KDDI 先后在全球范围内首先推出了铃声 /整首音乐下 载服务 (EZChaku-utaFull)和手机导航业务 (EZNavi Walk)，并在移动商务领域推出了移动书店、影像店、移动拍卖等业务，引领了日本 3G 业务创新浪潮。 其次， KDDI 与世界领先的优秀合作伙伴进行广泛合作，提供具有差异化和超前性的新型业务，尤其是移动互联网方面的业务。 2006年 7月， KDDI与 Google 达成协议，开始提供新型手机搜索业务。通过此次与 Google 的合作， KDDI整合 “EZweb”移动内容与互联网内容的搜索服务，在 EZweb 的菜单画面上设置搜索框，当搜索某关键词时，同时显示EZw eb 内容 (包括铃声、彩铃、歌曲、电子书等内容下载 )和互联网内容的搜索结果。用户可以选择直接使用 EZw eb 业务，也可以选择接入互联网。 专注细分市场提升客户价值 KDDI将移动用户分为 4个细分市场，分别是年轻消费用户群、时尚用户群、商业用户群和娱乐用户群，又根据消费者的具体需求进一步将每个细分市场细分为多个消费群体。 KDDI 通过聚焦战略，为每个细分市场提供包括终端定制、业务设计和资费套餐在内的全套通信解决方案。 面对年轻消费群体和时尚用户群， KDDI致力于为年轻人创造数字新生活，先后推 出 kuUtaFull 音乐下载系统、整首音乐下载服务、基于移动社区的 LISMO 服务，满足年轻人对影音、游戏、娱乐和交友的多方面需求。 面对商业用户群， KDDI 推出了以移动书店 (auBooks)、影像店 (auRecords)、 “au Shopping Mall”为代表的 KDDI移动电子商务业务，同时加强与媒体的互动合作，以刺激消费者购买欲望。除了内容服务外， KDDI还在 2006年第三季度引入 FeliCa 技术，以更好地提供移动支付等新型电子商务应用。 面对娱乐用户群， KDDI开通了面向手机的游戏门户网 站 “EZGameStreet！ ”，集成 43家游戏开发商的 350种以上游戏主题同时提供各种搜索方式，可以通过主题、游戏类型、游戏开发商名称等进行搜索。 KDDI 的聚焦战略取得了巨大的成功，据统计， KDDI 年轻消费群体的平均 ARPU 值比其他用户高 30%左右，成为公司利润的重要来源。 KDDI具有特色的营销策略是它的业务与终端捆绑策略和灵活的资费设计。在业务与终端捆绑策略方面， KDDI采取松散的终端定制策略，把所需的业务及功能要求告诉手机厂商，让其自行选择相应的技术进行研发和生产。这样的定制方式使终端 的生产能够及时响应业务研发和市场变化，也大大降低了终端生产成本，使得 KDDI可以以低价甚至赠送的方式进行促销。在资费设计方面， KDDI 制定了分档包月、使用不封顶的套餐设计，采用固定包月加多样优惠折扣、语音与数据业务交叉捆绑的折扣促销手段，还面向细分市场提供家庭折扣、在网时长折扣优惠、家庭折扣优惠、爱心微笑折扣 (针对残疾智障人群提供 )、数据包折扣等，并把它们整合成清晰、简单、透明的资费账单，深受日本消费者的欢迎。 KDDI全业务 运营实施成效 通过近七年的发展， KDDI 在日本电信市场迅速崛起，经营收 入、市场份额迅速增长，截止到 2007年底， KDDI 拥有的 CDMA 用户已占日本移动电话用户总数的 29%，从而在竞争异常激烈的日本通信市场取得了稳固的市场地位 (见表1、 2)。 表 1 KDDI 2002 2007年营运收入 单位：亿日元 表 2 KDDI 2002 2007移动业务市场份额增长情况 依靠先进的网络技术、不断创新的业务和服务、聚焦细分市场的营销战略以及高效的管理模式， KDDI 在不到十年的时间里迅速崛起，在运营收入和利润上均保持高速增长，创造了发达国家市场电信运营商的增长奇迹。 对我国运营商的启示 按照体验 /平台 /整合三层面模型，加强新产品研发 重组完成之后，中国电信业进入 全业务 运营时代，中国电信在获得移动牌照后将进入移动通信市场，而移动运营商如中国移动、中国联通则必须整合现有资源，推出 全业务 产品以应对竞争。在这一过程中，双方推出的基础产品 语音业务、传统移动数据业务将趋于同质化。在这种情况下，新型商业模式和新产品的开发将成为决定竞争格局的关键因素，而基于固移融合的多重打包融合性业务，将成为运营商产品创新的重要突破口。 参照 KDDI的成功经验，我国电信运营商可按照体验、平台和产品的三层整合模型，进行融合性业务的研发。 首先，运 营商必须以客户体验为导向，进行产品研发。融合性业务用户体验主要分为以下六个方面：丰富的信息内容、个性化的业务设计和界面、高速接入网络、整合的客户服务、便利的操作方式和交互式社区。运营商必须结合用户需求，加强将固网宽带中的热点应用业务移植到移动宽带的能力，为客户提供富有吸引力的新型融合业务体验。 其次，运营商必须整合各方资源，建立开放、交互式产品研发推广模式，与互联网公司、软件开发商、媒体等合作伙伴一起进行业务的研发和推广，构建新型传媒平台、信息服务平台、电子商务平台、公共服务和娱乐平台，打造未来移动增 值服务模式。 最后，运营商必须密切关注未来 全业务 运营中的热点业务，如社区群组业务、手机电视、家庭小型解决方案、定位搜索等业务，及时根据细分市场需求推出新产品，并根据市场环境变化对产品进行不断优化、演进，保证业务的创新性和延续性。 整合企业资源，打造效率型管理模式 首先，必须实施以组织的为中心的全面效率管理。所谓全面，指三个方面。一是全流程的效率管理，要从组织流程的全过程考虑，对组织运营流程进行全面管理和监控，改进效率管理薄弱环节，全面提升流程设计、优化和评估能力，打造以客户为中心的企业标准 化流程管理体系，形成高效的企业管理模式。二是全员的知识管理，通过建立有效的知识管理体系，提升知识管理效率，促进知识在企业中的共享与创新，建立学习型组织。三是全要素的质量管理，要提高组织中的所有关键要素，包括客服、业务、网络及供应商的质量管理能力。 其次，必须正确设定效率管理的标准。效率管理以节约成本、提高工作效率为标准，对组织的管理效果进行分析。通过与标杆公司进行比较，判别组织资源的利用率、成本、收入和利润，在对比当中寻找差距，不断提升管理人员专业素质，通过追求效率促使在组织的管理过程中用最小的投入获 得最大的收益。 最后，必须以动态的方法实施效率管理。效率管理的重点在于过程管理，通过研究组织的流程，对计划、执行、监督、评估的各个环节进行实时管理，鼓励员工一旦发现管理过程中的偏差和漏洞，及时上报并采取措施加以纠正，在管理过程中动态解决问题。 来源：通信世界 工信部电信研究院通信政策与管理研究所 吕成华 仇月娟 AT&T全业务运营的先锋 at&t是美国历史上最成功也最具传奇色彩的电信运营商，在其百余年的运营中经历了从垄断到拆分再到重新融合的过程。作为美国最大的电信运营商， at&t 的运 营范围涵盖本地、长话、无线、互联网乃至有线电视等，通过 全业务 运营 at&t在美国电信市场上保持着垄断地位。 全业务 运营的背景 曲折的发展 at&t 在美国电信市场上曾长期处于绝对统治地位，拥有 22家遍布美国各地的地方贝尔电话公司，几乎垄断了美国的州内、州际和国际电话业务。 1984年 at&t 受反垄断法制裁被一分为八，除 at&t 外又产生了 7家小贝尔。为了恢复昔日的霸业，at&t 不断兼并收购，将经营范围扩展到多个领域。在无线领域， 1994年 at&t 收购 McCaw Cellular，组建了无线公司at&tWireless。在有线电视领域， at&t 分别于 1998年 6月和 1999年 4月，兼并了美国第二大和第三大有线电视公司 TCI（后来的 at&tBroadband）和 MediaOne。这些跨领域的并购虽然发展并不顺利，但为公司开展 全业务 运营积累了经验。 2007年 at&t 完成对南方贝尔的收购，形成了美国电信市场上最大的综合性运营商 at&t，重新回归了霸主地位。新 at&t在全美共拥有将近 7100万固定电话线、 5410万手机用户以及 990万宽带互联网用户，商务用户涵盖 “财富论坛 1000家 ”当中的一半以上，年收入达到 1100亿 美元，为开展 全业务 运营奠定了基础。 变化的市场 电信业是技术和市场双驱动的产业。网络技术发展的最终目标就是通过网络融合为客户提供综合的一站式服务。上世纪90年代以后，无线通信和互联网的快速发展对 at&t 构成了极大挑战，使其一步步走向衰落。 at&t 在长话市场的份额从1993年的 76.3%下降到 2003年的 29.7%。 FMC 等融合技术的发展允许客户从固定或移动终端通过任何合适的接入方式使用统一服务。伴随着网络融合与技术融合的大趋势， at&t认识到拥有除固网以外的其它网络资源是未来的发展方向。 相对于技术而 言，客户更关心的是运营商能提供何种服务，他们总是希望运营商能把各种分散的业务有机地整合在一起，提供一体化服务。在美国市场，随着宽带、 Wi-Fi 等热点的部署以及移动用户的快速发展，这种整合的要求越来越强烈。面对日益激烈的竞争，运营商只有提供融合业务，才能提高用户忠诚度，占据更大的市场份额。 激烈的竞争 目前的美国电信市场是 at&t和 Verizon二分天下的双寡头格局，双方在很多层面上都存在直接竞争的关系，特别是在无线业务控制权方面的争夺极为激烈。 at&t 于 2007年 1月收购美国最大的移动运营商 at&tWireless，成为移动市场的主导者。作为美国第二大移动运营商的 Verizon也不甘示弱，于 2008年 6月发表声明，将收购美国第五大运营商 Alltel。交易完成后，美国电信格局将会发生巨变， Verizon 将会取代 at&t 成为美国最大的移动运营商。届时， Verizon 将采取一系列举措加剧市场竞争，对 at&t 构成极大的威胁。而在 2008年 5月，还曾流出美国第四大运营商 T-Mobile 计划收购第三大运营商 SprintNextel 的传言。可见，面对日益激烈的竞争，开展 全业务 运营是 at&t 的必然选择。 全方位展现 全业 务 运营 在 全业务 运营的背景下， at&t 希望通过经营本地、长途、无线、互联网和有线电视业务，以数据业务为核心，从一个传统的长途电话公司转变成一个多业务公司，把 at&t建造成为 “无所不能的通信帝国 ”。在此战略的指引下， at&t 从业务、资费、品牌和网络四个方面开展 全业务 运营，实施了一系列重要举措。 完善的创新业务 作为 全业务 运营商， at&t发挥固定和移动网络优势，不断创新业务，为客户提供一站式、全方位、综合性服务，有效提升客户价值，增强客户忠诚度和满意度，促进公司的持续成长。 移动互联网业务 at&t 和 Napster 公司通过 NapstertoGo 向注册用户提供一年免费下载总量超过 300万首的歌曲下载服务。用户可通过包括电脑和手机在内的多种兼容平台下载自己喜爱的歌曲。 at&t 与 Yahoo!公司共同推出 at&tYahoo!GoMobile 服务，这是第一款基于手机的个性化定制网络服务。通过此项服务，消费者仅仅通过手机就能使用到 at&tYahoo!的包括电邮、照片、地址簿、日程表、信息与网站、图像以及本地搜索服务，用户还可以订制新闻、天气以及体育新闻等。 手机电视业务 2008年 5月， at&t 推出基于 高通公司的 MediaFlo 的手机电视服务。手机用户通过使用 LG 的 Vu手机和三星的 Access手机，不用缴纳数据和语音费，便可收看包括新闻及娱乐在内的实时彩色电视节目。目前可以收看的节目包括 150多套同步直播和时移节目以及体育实况转播。 at&t 手机电视的每月基础服务起点价为 15美元，包括无限制接入 at&t 移动电视和有时限接入专用 CNCRT 频道，还包括每月收费 30美元的 MobileTVPlus 套餐和每月 13美元定制 4个频道的基础服务套餐。 iPhone 手机业务 2007年 6月， at&t 开始在美国市场上独家 销售苹果的 iPhone 手机。 iPhone 手机是手机、 iPod 播放器和无线上网设备的结合体，还包括地图软件、卫星影像、交通信息等多种强大功能。 at&t 借助 iPhone 极强的品牌知名度和用户忠诚度，不仅获取了一个推广 3G 业务的最佳渠道，更获得了大量的用户和巨额的利润。 多重打包业务 at&t 基于自身业务范围广泛的特点为客户提供多种打包业务。 at&t 为住宅客户提供的 at&t 双重、三重甚至四重打包业务，分别将固话业务、无线业务、高速互联网业务和数字卫星电视业务进行组合打包；为小型商业客户提供的 at&t 完全办公解决方案包含本地电话、长途电话、互联网业务和无线业务；为企业客户提供的 at&t 商业网络业务包括语音业务、数据业务和互联网解决方案，支持单一账单功能。 Wi-Fi 业务 从 2008年 2月起， at&t 所有的宽带互联网用户都可以免费使用 Wi-Fi 接入服务，其中包括使用苹果 iPhone 手机的 at&t移动用户。这项服务满足了 at&t 旗下超过 1000万的宽带互联网用户的需求。 at&t 免费的 Wi-Fi 服务改变了原来按日或按月收取接入服务费的模式，成为 at&t 一个强有力的竞争砝码，有效提高了其在美国无线宽带市场上的占有 率。 IPTV 业务 at&t 将通信和娱乐结合在一起，在 IP 网络上实现电视、电脑、手机的 “三屏合一 ”，其中 U-verseIPTV 是 at&t 的力推重点之一，通过与固定和移动业务捆绑销售，在一定程度上防止了传统业务的下滑。 at&t2008年第二季度的财报显示，U-verse 服务取得了有史以来用户数量的最大净增长，在 2008年第二季度增加用户 17万户，截止到 6月 30日， U-verse用户达到 54.9万户家庭。此外，对那些居住地没有部署光纤的用户来说， Homezone 服务是对 U-verse的一种补充。 2007年 3月， at&t向 Homezone 用户提供全新的通过手机遥控电视和数字录像机的新功能，通过移动网络，用户无论身在何处都可随意对机顶盒进行操作，发出录制或删除节目的指令。 合理的资费策略 at&t 的固话业务在美国电信市场占绝对主导地位，通过大幅降低通信资费，提供多样化的资费套餐，有效减缓固话衰退的趋势。此外， at&t 还针对电视、因特网和无线等设计丰富的套餐资费标准。 长途电话套餐 针对住宅用户提供的国内长途业务共有三种套餐服务，包括 30美元 /月的 at&t 无限国内通话基本套餐、 10美元 /月的 at&t长途 通话 120套餐和 2美元 /月的 at&t 单一费率国内长途套餐。针对有国际长途业务需求的住宅用户设计了五种套餐，套餐从 1美元 /月到 11.99美元 /月，用户以优惠的价格享受国际长途电话业务。 无线套餐 at&t 的无线套餐 Unity 社区计划非常丰富，包括 at&t 国内 450套餐、多款 at&t 社区套餐和社区家庭通话套餐，每类套餐都以免费通话时长不同而有所区分，但移动电话间的通话，夜晚和周末通话都是完全免费的（除 at&t 国内 450套餐限定5000分钟）。 电视套餐 U-verse 电视套餐提供五种套餐，每种套餐又 根据网速的不同分别设置了三种资费标准，使得定制套餐的客户可以在享受高速互联网的同时享受电视服务。 因特网套餐 针对住宅用户和小型商业客户， at&t 设计了因特网普通动态 IP 的套餐和静态 IP 套餐。 动态 IP 套餐有四种资费套餐，分别是 at&tYahoo!高速互联网基本包的 14.99美元、普及包的 24.99美元、快速包的 19.99美元以及超速包的 34.99美元。 静态 IP套餐有八种资费套餐，包括 at&tYahoo!高速互联网快速 S 包、普及 S 包、超速 S 包和对称速率 S 包，每种 S包因定购期限（无定购期和 1年）的 不同又分为两类，每月的资费最低 49.99美元，最高 94.99美元。 统一的品牌运作 两次大规模的收购后，原 BSC 和南方贝尔的固话业务，以及 Cingular 的移动业务，都被统一到了 “at&t”的新品牌之下。同时， at&t 选择了 “at&t+业务名称 ”作为业务品牌，比如针对住宅用户提供 at&tDoublePack、 at&tTriple Pack、 at&t Quad Pack 等多重打包业务。此外，各种套餐的设计也都冠以 “at&t套餐名称 ”的方式，如 at&t U-verse 电视套餐、 at&t Unity社区无线 套餐等。通过统一品牌， at&t 不仅节省了大量的广告开支，还快速提升了客户对企业的认可度，推动公司整体业绩的增长。 优质的网络建设 at&t 很早就开始为 全业务 运营打造基础网络。 2005年 at&t 投资 40亿美元打造为期三年（ 2005年 2007年）的 “光速工程 ”，为 13个州的家庭用户部署 FTTP 和 FTTN设施，计划逐步在自有网络上发展基于 IP 的话音、视频和高速互联网接入的捆绑业务。近几年， at&t 不断加大对 IP 网络的投资力度，加快 IP 服务和解决方案的交付速度，服务全球各大市场跨国公司的运营及应用。同时， at&t 于 2008年 6月底完成高速 3G 网络 HSUPA 的部署工作，形成覆盖全美的 HSUPA 网络，并计划在 2009年引入 HSPAR7版本，提供超过 20Mbit/s 的速率，实现对 全业务 运营的有效支撑。 对我国电信运营商的启示 提升需求识别能力，有针对地开发创新型业务 在竞争激烈的美国电信市场上， at&t不断推出创新型业务，不断丰富自身业务体系，满足客户的差异化需求，其中精准的需求识别能力是主要原因。 我国电信运营商亟需加强需求识别能力，通过细分用户市场，准确识别个人、家庭和集团客户需求，设计针对性创新型产品。 比如针对个人客户，提供信息服务的领域由原来以生活消费为主，逐步向媒体、娱乐及金融等领域扩展，不断做精做优手机音乐、手机商务等新业务。针对家庭客户，提供满足医疗保健、文化教育、家庭理财等生活需求以及家庭监控、信息家电等实时监控需求的综合信息应用需求。针对集团客户，满足其扩展自身业务、提高工作效率、节约运营成本以及提升企业形象的信息化需求，为企业量身定制一体化信息化解决方案。 采用业务捆绑和资费打包，制定合理的资费套餐 在 全业务 运营时期，业务种类不断增多，单纯的降低资费显然不能满足客户个性化的需求，不利于利 润的增长。 at&t 充分发挥整合优势，推出 AT&TUnity 计划，将 at&t 所有固定和移动用户归入一个社区，只要支付月租费，网内的固定及移动电话用户都可以无限制拨打或接听其他 at&t 用户的电话。 通过业务捆绑、资费打包等形式，为客户提供合理的资费套餐组合，不仅使客户享受到了多业务带来的便利，还为客户节省了资费，极大地提升了客户满意度和忠诚度。我国运营商可以做到以下几点：第一，在 全业务 运营初期阶段，将固话业务和移动业务进行组合，以增加用户黏性，吸引新客户；第二，针对需求设计分档简洁明了、组合种类齐全、用户自由 选择度高的套餐组合，并进行资费打包，不断满足客户个性化的业务需求和价格实惠的心理需求；第三，在业务捆绑的基础上提供统一账单，通过整体资费套餐折扣吸引客户。 加强对终端的掌控，提升定制能力 2007年 6月， at&t 开始在美国市场上独家销售苹果的 iPhone 手机，上市后仅用了 74天就销售了 100万部终端。 iPhone的推出使得通过终端控制产业链成为电信发展的一个趋势，但 at&t并没有完全丧失主动权，而是借助 iPhone 的品牌知名度和用户忠诚度，以及苹果对未来 3G业务良好的应用，获取了一个推广 3G业务的最佳渠 道，以及大量的用户和巨额的利润。 我国电信运营商应不断提升终端定制能力，巩固产业链的主导优势。随着 3G 时代的到来，越来越多的功能被集成在终端上，复杂度和集成度越来越高，加强对终端功能的研究与开发，便于运营商灵活开展业务。另一方面，建立定制终端实体渠道营销网络，提高定制终端普及率，实现对终端销售市场的掌控。 优化升级网络，夯实服务基础 at&t 作为 全业务 运营商，不断优化基础网络，瞄准网络 IP 化的发展趋势，在全球范围内加大对 IP 网络的投资力度，通过对各国政府和大型跨国企业提供业内一流的 IP 网络解决方案，拓 展新的利润增长空间。 网络是企业的战略性资源。高效领先的网络支撑了高品质的业务和服务，吸纳了大规模的客户，为企业赢取市场竞争、实现优异业绩奠定了基础。 全业务 时代，运营商应着眼于网络资源优势，进一步提升为网络能力优势。在网络品质、服务支撑、运营管理三大关键着力点上持续创新，提高反应速度，夯实网络服务根基。 作者：工信部电信研究院通信政策与管理研究所 刘楠 姬智敏 来源：通信世界周刊 NExT战略下的法国电信全业务运营 法国电信是法国最大的 全业务 电信运营商，也是欧洲第三大运营商。法国电信拥有全球最大的 3G 网络，在 19个国家有6330万用户，雇员 26.3万人。通过实施 全业务 运营，法国电信近年来的财务状况得到明显改善。 新形势新需求 最近几年来，无论企业客户还是个人客户都对法国电信提出了一体化通信服务的需求，电信技术的快速发展则为 全业务运营提供了条件，而在连年亏损的情况下，法国电信则将 全业务 运营视为了扭转不利状况的突破口。 一方面，企业客户的需求越来越倾向于统一通信服务，即跨国家、跨环境、跨系统的一站式服务，因此实施 全业务 运营，打破网络、系统、通信环境的分割限制，是法国电信抢占高端用户市场的必然选择。 另一方面，个人用户的通信需求越来越倾向于自然、生动、真切和有效的通信感知体验，这就要求通信业务打破环境、终端接入以及业务账号的限制，实现真正的随时随地沟通。一体化通信服务需求推动法国电信 全业务 运营向深度融合方向发展。 随着 IP、软交换、 3G 等电信技术的大规模推进，固网和无线之间的隔阂逐渐弱化，电信网、互联网、广播电视网之间的壁垒逐渐被打破。网络层上互联互通、业务层上互相渗透、应用层协议统一的进程进入了快速轨道，三网融合全面加速， 全业务 运营成为网络融合趋势下的必然结果。 法国电信在 2001年亏损高达 82.8亿欧元， 2002年出现巨额亏损，净负债高达 99.5亿欧元，创历史最高水平。为了扭转这一局面，提高股东投资热情，法国电信提出了一系列 全业务 运营战略。比如，通过 “top 项目 ”以及 “100工程 ”实现“15+15+15”的目标，即到 2005年底，所有者权益增加 150亿欧元，发行新债券重新募集资金 150亿欧元，实现负债与EBITDA 的比值在 1.5到 2之间的目标。构造新盈利模式，加速发展个人应用服务、融合业务、 ICT 业务，实现固定和移动业务的深层次融合，全面推进 全业务 运营成为公司战略突围的突破口。 全业务 运营战略解 析 “NExT计划 ”明确 全业务 目标 2005年，法国电信提出 “NExT计划 ”，目标是从 2006到 2008年，通过实施一系列创新性计划（如统一服务门户网站、统一客户支持服务、统一品牌架构），为客户提供全新的通信体验，实现用户发展、业务收入、财务状况三方面的量收目标。 在用户目标方面， IP 电话用户超过 2000万户， 30%的移动用户使用定制设备。固定宽带用户将突破 1200万户，其中Livebox 用户将达到 800万户。移动宽带用户将超过 1200万户， “BusinessEverywhere”的用户将超过 100万 户。 在业务收入目标方面， 2008年来自 ICT 服务的收入将超过 20亿欧元，内容应用收入超过 4亿欧元，集团总收入的 5%10%将来自于融合产品，移动收入占比超过 30%。 在财务目标方面，年收入平均增长率将达到 3% 5%， EBITDA 增长率将略高于收入增长率， CAPEX 在收入中所占比例将保持在 12%，研发支出占收入的 2%。 实施捆绑策略提供四类融合服务 新型通信服务 新型通信服务包括 Livebox、 FamilyTalk、 HomeZone、 Unik 和 Livecom等。 Livebox 业务将 ADSL 调 制解调器、以太网、 Wi-Fi 以及蓝牙的接口整合在一起。最初包括网络浏览、 ADSL 电视、 IP电话、视频电话以及网络游戏等服务，随后捆绑了无线宽带接入、 VoIP、邮件等服务，制定多层次业务套餐。统计数据显示， 2008年 3月底， Livebox 用户达到 680万户。 FamilyTalk 是一项在 2005年 6月推出的 “1PSTN+3移动电话 ”捆绑服务，月租费为 39欧元，家庭内签约用户可实现无限时通话，最初两个月的月使用费为 29欧元。 HomeZone 业务于 2006年上半年推出，将固定网络、移动网络和 DSL 宽带网络集 成在家庭网关，提供融合服务。 Unik 业务将 Livebox 作为家庭网关，把 Wi-Fi/GSM双模手机作为终端，利用 UMA 技术实现话音在 GSM网络和 Wi-Fi网络间的无缝切换。注册用户支付套餐费用后，可以无限制拨打国内固定电话以及 Orange 的移动电话，商业用户则可无限制拨打国际固定电话。 Livebox 除了提供 Unik 业务功能外，还能作为宽带网关连接可视电话、游戏机、电视机顶盒、VoIP座机等设备，以一个终端、一个号码、一个电话簿为用户提供真正的融合服务。统计数据显示， 2007年 9月底， Unik终端超过 46.8万部，用户数超过 20万。 Livecom 是一项 2005年 6月推出的融合个人通信业务。该业务融合语音、视频、 SMS、 MMS、电子邮件以及 IM，可在各种终端（如固定电话、计算机、 2G/3G 手机以及可视电话）上实现。 新型信息娱乐服务 这类服务主要有两种：一种是图片转存服务 Phototransfer，用户可将存储在手机上的图片通过 Livebox 发送到图片博客上；另一种是音乐转存服务 LiveMusic，通过 Wi-Fi 连接 Liivebox，用户可将电脑上的音乐发送到高保真音响设备或家庭影院。 新型日常 生活服务（ Orangeindaily life） 这类服务主要包括以下三种：第一， LiveZoom，该业务通过 Livebox 和 LiveZoom使用户能用手机或电脑远程监控家庭情况；第二， Homecare，该业务把 MaLigneVisio同其它一系列服务相结合，使用户能同亲友保持联系，同时能接入社会和医疗单位的服务；第三， Mobivisit，这是一项互动移动服务，为用户提供景点和饭店等的精确定位信息。 新型企业服务 新兴企业服务是面向企业用户推出的融合服务。 BusinessEverywhere 通过 PSTN、 ADSL、 Wi-Fi、 GPRS、 EDGE、 3G等接入网络，为商业和企业用户提供随时随地登录各自办公网络的服务。法国电信 2008年上半年财务报表显示， 2007年该业务的用户量达到 870万，同比增长 32%，业务营收达到 19.64亿欧元，同比增长了 2个百分点。 BusinessVPN：提供给用户端到端的网络连接，为客户架构 VPN专用网，该网络包括多种骨干网、接入网和路由技术，它们无缝结合在一起，组成一个单一的网络运行和管理系统。 BusinessTalk&Telephony：面向商业或企业用户，特别 是跨国企业客户，提供语音、图像、多方会议等业务。法国电信在全球 100个国家的 3500个站点部署了 20万个 IP 电话终端，为 300家全球客户提供经济、灵活、可控、连贯、完整的专业通信服务。 BusinessTogether：将电子邮件、短信、传真、话音、文档等各种通信方式捆绑，通过统一的用户界面接入，提供集消息（电子邮件、语音邮件、移动邮件、统一短信），实时通信（电话、多媒体和网络会议、 IM），文档和应用共享（博客、工作流程管理、日历和日程安排、共享空间）三位一体的融合办公业务。 BusinessAcceleration：一项网络优化和业务加速业务。随着客户对网络规划和网络配置的需求日益增加，法国电信为客户提供专业服务和咨询服务。如为客户提供网络应用性能分析，这项服务能够获取有关流量类型、网络速度、数据内容和带宽使用的综合信息，部署这项服务可使客户网络效率普遍从 40% 50%提高到 80% 90%。 简化品牌构架打造统一界面 2006年 6月，法国电信宣布扩展 Orange 品牌至旗下的商业电信服务， OrangeBusinessService 正式成为法国电信集团旗下企业服务的统一品牌，它集成了法国电信的全球运营能 力、 Orange 的品牌优势和移动通信实力以及 Equant 的全球网络覆盖优势。 此外，法国电信还为用户提供统一的客户服务门户网站，从而简化用户操作流程，提升客户体验价值。该客户服务平台可以通过电脑、手机等多终端方式接入。法国电信还整合客户服务支持，使所有的客户服务使用同一个联络点，提高了服务响应速度，提升了客户满意度。 2008年 1月， 网站新版本推出，该服务网站秉承 Web2.0的理念，融入了个性化选择内容的功能 ，为不同的站点访问者提供互动服务。 调整管理结构实现内部协调 2004年 3月底，法国电信宣布调整组织机构，将业务部门和技术支持部门整合为企业通信业务部、家庭通信业务部、个人通信业务部、法国销售和业务部及国际业务部等 5个业务部门，以及网络、运营商和 IT 部、技术和创新部、资源采购部、 TOP 计划部和内容聚合部等 5个技术支持部门，新的组织机构从 2004年 7月起正式启动。新的机构从组织上保证了业务转型到宽带、移动通信、企业用户等增长前景较好的领域的需要，在用户细分的基础上，充分考虑了地域因素，其技术、产品和服务比 以往更加体现以客户为中心的经营理念。 法国电信还在全球广泛建立和发展战略联盟，以打造差异化服务，构筑数字内容平台。 财务状况得以改善 法国电信 2000 2007年财务报告（表 1）显示，自 2003年实施 全业务 战略以来，公司财务状况得到明显改善。 2007年实现净利润 63亿欧元，与 2006年相比增长 52%。净资产达到 343.2亿欧元，每股收益 1.59欧元。 从业务类型来看， 2005 2007年，三大融合业务领域（家庭、办公、移动）的用户增长迅猛， 全业务 运营的规模效应凸显，如表 2所示。 Orange品牌成为欧洲顶级融合业务品牌，品牌认知度高达 99.9%，旗下产品超过 100种，用户达 1.15亿户。 OrangeSportsTV 这个法国第一家互动多媒体体育频道每天吸引近 18万用户观看， OrangeMusic 业务提供的音乐下载中心下载量平均每月达 25万次。 家庭融合类业务 LiveBox 用户 2007年达到 610万户。家庭通信服务收入在传统固话语音业务降低 17.3%的情况下仍增长1.4%，达到 179.6亿欧元，固定电话市场占有率达 84%，宽带服务市场占有率稳定在 49.4%，其中， 71%的法国互联网用户使用 Livebox 业务， 56%的用户使用 IPTelephony 业务， 16%用户使 用 ADSLTV。在办公用户方面， 2007年跨国公司用户达 3750户， IPVPN 达 30万户，企业通信服务创收持续增加，达 77亿欧元，融合性业务的发展扭转了整体固网业务收入下滑的趋势。 作者：姬智敏 刘楠 来源：通信世界周刊 四个全业务运营商的样本分析 从全球 全业务 运营商开展融合业务的经验来看，背景不同的运营商在开展融合业务时总是侧重已有的网络资源和客户资源。研究他们的运营案例，可看出 全业务 时代的业务发展趋势。 AT&T 追求 “三屏合一 ” 关键词：业务融合、 FMC AT&T推出了 可基于有线或无线宽带接入观看电视节目的 IPTV 服务，并在此基础上提出了 “三屏 (电视、电脑、手机 )合一 ”的发展理念。其中，以 IPTV 为主打的 U-verse 业务成为 AT&T力推的重点之一，其与固定和移动业务捆绑销售，也在一定程度上防止了传统业务的下滑。 2007年 1月， AT&T宣布了一项名为 “Unity”的新业务。用户每月支付 110美元的订金后，即可在 AT&T的固定和移动网络之间进行无时间限制的通话。 此外， AT&T 还推出了一项类似的融合业务 “Homezone”，该服务把高速互联网服务与卫星电视服务 整合到一个电视机顶盒中，可提供数字录像、电影点播、图片、音乐以及基于网络的远程接入等服务。对那些居住地没有部署光纤的用户来说， Homezone 服务是对 AT&T基于网络的电视服务 U-Verse 的一种补充。 专家点评 可借力三网融合 北京邮电大学教授梁雄健认为，随着三网融合和业务多样化的大趋势， AT&T 通过资源融合达到业务融合，从而为用户提供一站式 全业务 。未来我国电信运营商提供融合型服务的趋势不可避免，为了跟进技术冲击并赢得新市场，公司必然要整合资源。事实上，通过重组后，我国三大运营商都具有 全业务 运 营的能力，在这个角度，中国电信可以在三网融合的角度上加大力度，将 IPTV 的接入方式扩展。 此外，运营商应该分阶段进行融合业务，在初期，简单的 FMC 和一些业务捆绑可能更加适宜；随着融合业务的推进，运营商经验的增加，以及考虑用户的接受程度，再推广深层次的融合业务，在网络、品牌乃至营销层面进行融合。 BT 最全的 全业务 关键词：业务融合、技术融合 英国电信的融合业务比较注重 “立体 ”感。宽带业务在空间上采取了先进技术进行了延展，其 “Total Broadband Anywhere”业务将 Wi-Fi 作为其融合战略的核心要素，使用该业务的用户将不仅能在家接入 BTYahoo 电子邮件及搜索、BTVault 和 BT Broadband Talk 等应用，同样也能通过 BTOpenzone的 Wi-Fi 热点及 BTFON网络实现接入。此外， “Total Broadband Anywhere”业务还包括了 GPRS 选项，用户在没有 Wi-Fi 接入的地方可以选择使用 GPRS 功能。 除了在使用空间上的扩展外， Total Broadband Anywhere业务还注重诸多业务的整合。例如，收费为每月 29.99英镑的合同包 含每月 50分钟的移动语音通话、 50条短信和 10兆字节的数据流量。这一合同同样包括速率为 8Mbps 的家庭宽带接入、免费的 BT HomeHub、 BT Hub 电话、 ToGo 终端以及不受限制的 Wi-Fi 接入。另外， BT Vision的互联网电视业务同样可以通过额外的选项加入到合同当中。 分析师点评 全业务 宽带将成为重中之重 中研博峰咨询分析师杨帆指出，固网与移动的有效融合成为电信产业发展必然趋势，电信产业属性的根本性转变客观要求运营商从战略到业务的转型。因此，产业链整合将是电信重组后三大运营商竞争的焦点 和热点。而从英国电信发展的经验看来，就新中国电信和新中国联通而言，其宽带业务用户基础较高， 全业务 宽带将是业务发展的重中之重。 另一方面，固定与移动业务的捆绑无疑代表着最基本的 FMC 服务。这种形式的捆绑一般包括单一合同、一站式服务或单一账单，因此业务本身的集成度不高。因此，三大运营商均应将为企业客户提供固定语音、数据和移动业务的捆绑，以及为公众客户提供宽带和移动的捆绑作为融合业务的重点。 法国电信 在同一品牌下融合 关键词：业务融合、品牌融合 法国电信通过固定宽带和移动宽带业务的捆绑， 通过推出融合服务来弥补传统业务下滑造成的亏空，这一战略转型已获得成功。 “NexT”是法国电信 2006-2008年的转型战略，其核心就是融合服务，即向各类客户提供固定线路、互联网和移动通信等服务的捆绑与融合，支撑创新服务的发展。 在这战略推动下，法国电信推出了 FMC业务： Unik。该业务提供 Wi-Fi 覆盖，用 Wi-Fi/GSM双模手机作为终端，利用 UMA 技术实现话音在 GSM网络和 Wi-Fi 网络的无缝切换。注册用户支付统一费用后，可以无限制拨打法国国内的固定电话及 Orange 的移动电话；商业用户则可以无限 制拨打国际固定电话。法国电信公布的资料显示，截至 2007年 3季度末， Unik 终端的销售量超过 46.8万部，签约用户数超过 20万。同时， Unik 用户的 ARPU值比普通家庭用户提高了10%。 分析师点评 客户数据决定捆绑模式 中研博峰咨询分析师杨帆指出，融合业务可更好地为用户提供增值业务，只有通过提供集成服务，才能向客户最大可能地推销增值服务。同时，从法国电信的经验看来， FMC 服务肯定要优于简单的套餐提供，可以更好地利用客户信息，驱动收入增长。 法国电信通过实施单一客户记录，可以向客户销售更多 的业务，同时降低客户流失率。另一方面，法国电信通过向用户提供融合业务，避免了重复管理，从而降低了网络管理、销售等多项成本和费用。 我国未来的三大运营商 (固网、移动和互联网 )握有分散的客户记录，对相同的客户，企业内部也可能有不同的分销渠道，因此企业的客户资源很多，但对于客户使用和需求的整体状况却无从得知。因此，对他们而言，应该不拘泥于捆绑的形式，只要将两种或以上的业务捆绑在一起，发挥多业务运营的优势，对于提高客户忠诚度、增加 ARPU值、改善竞争能力肯定是有帮助的。 德国电信 融合终端左右成败 关键词：营销融合、终端融合 德国电信 2006年推出 Telekom-Vorteil 业务，为同时购买 T-Home(电话 +宽带 )和 T-Mobile 产品的用户提供折扣，每个月可节省 50-150欧元。德国电信 2006年年报指出，该业务推动了 DSL 用户的增长。截至 2006年底， DSL 用户数为 1030万， 2007年增至 1250万，在德国国内处于领先地位。 值得一提的是，德国电信旗下的两大部门 T-Mobile(移动通信部门 )和 T-Com(固定网络部门 )曾推出了固网和移动网整合的服务，并推出综合固网和移动网业务 的双模通信解决方案 T-One，并首先利用 NokiaN80以及 E60手机进行试验。但由于价格过高，终端提供不足， T-One 的业务用户一直不尽如人意，已经被德国电信叫停。 专家点评 首先考虑业务融合 北京邮电大学教授梁雄健认为，固定移动融合主要采用无线接入与宽带相结合的方式，而并非是与传统的 PSTN相结合的方式。此外，竞争驱动是固定移动融合发展的最主要动力，用户需求拉动还需要一个发展过程。在分析德国电信的教训后，运营商必须意识到在提供融合业务的过程中，必须要考虑市场接受程度，和服务的一体性，终端的融 合非常重要。 因此，未来我国运营商应当首先考虑不同网络的业务移植，这种情况下就实现了狭义上的终端融合。这些业务可以包括，移动网络的业务被移植到固网上 (如 SMS、 MMS 及其它 )；同样，固网的业务也可移植到移动网络中。这些业务的转化将创造了新的概念，同时培养用户的使用习惯，逐渐增强用户对融合业务的依赖性。 来源：通信产业报 解析德国电信全业务运营经验 近几年，德国电信的业绩仿佛坐上了过山车， 2003年还全面报喜，然而到 2006年就陷入了利润下滑、裁减员工的窘境。 2007年，德国电信的业绩呈 现企稳之势。究其原因，公司在转型过程中，逐渐摸索出了一条富有特色的 全业务 运营之路。这架电信业的 “德国战车 ”能否借此再续辉煌？值得期待。 经历了前几年的持续下滑，德国电信痛定思痛，决心将业务领域覆盖固网、无线、互联网和通信解决方案四大领域，成为 “世界性综合电信企业的领导者 ”。 为实现这一目标，除了裁员、降低成本，德国电信也在探索自身的 全业务 运营之路。而其 全业务 运营最具特色之处便是与集团的整体转型紧密相连，在缩减固话的同时，大力发展移动业务，并将固话和移动、互联网服务捆绑推出，实现协同效应。此外，德 国电信还斥巨资打造高速光纤网络，借此推出 IPTV 等融合服务，以实现新的增长。 固话：节员缩编，业务捆绑 为降低固话下滑的影响，德国电信大幅缩减固话部门的员工，将部分业务外包，同时推出了固话和移动、互联网相捆绑的套餐服务，以挽回颓势。 在当前的德国电信市场上，各运营商纷纷下调固定电话、移动通信和互联网服务资费，导致竞争愈发激烈。在对手咄咄逼人的攻势面前，再加上移动替代效应的增强，德国电信的固话用户近年不断流失。 2006年，德国电信失去了 230万固话用户，导致公司的销售和赢利大幅缩水。 当年，尽管德国电信推出了套餐、降低话费等措施，但还是未能阻止固话用户的流失。德国电信也坦承，单凭几项服务难以扭转固话的颓势。 在此背景下，德国电信对固话业务进行重组就成为必然之举。当时，德国电信在全球拥有近 25万名员工，其中仅固话业务就有 11万名。而固话业务成为裁员的重点对象，有 2.5万人因此丢掉饭碗。此外，德国政府还批准了德国电信的提前退休计划。 2007年，德国电信还把呼叫中心和一些技术部门的功能外包给专业公司，因为这些部门的薪酬水平大大高于市场平均水平。将这些功能外包出去，能为公司节省一大 笔开支。 在德国，无论是移动运营商还是固网运营商，都很少有捆绑服务，德国人习惯自主选择每分钟单价最便宜的电话或互联网服务。但为了留住用户，弥补损失，德国电信除了裁减员工，降低成本外，也模仿其他 全业务 运营商，采取业务捆绑的方式来减缓固话业务的下滑。 从 2007年开始，德国电信可以提供三种电信套餐服务，从基本套餐的 49.95欧元一直到最多 74.95欧元的增强型套餐，囊括了移动呼叫的优惠、高速互联网接入、电子邮件、安全软件等，并且可以无限次拨打国内固定电话。 在 2007年第四季度，德国电信的固话 用户数减少了 53.7万户，总数为 3100万，比去年同期减少 6.4%。分析人士表示，如果不采取业务捆绑等手段，德国电信的固话用户恐怕还将流失得更多。 网络：主推宽带， “三网融合 ” 宽带是德国电信目前用户数增长较快的业务之一。为了压制对手，德国电信建设传输速率可达 50Mbps 的光纤接入网络，以对业务的转型提供必要的物质基础。 内忧外患之下，德国电信加快了转型的步伐。公司在 2005年提出了为期三年的 “卓越计划 ”，目标是让德国电信成为欧洲增长速度最快的综合运营商。 德国电信认为，面对移动电话 和互联网即时通信的挑战，宽带的增长是固定线路运营商为数不多的机会之一。更高的网速将鼓励消费者接入高速互联网，并使用视频、游戏等多种功能，运营商就可借此销售语音、互联网和电视的捆绑服务。 由于德国目前还没有强有力的有线电视巨头与之竞争，德国电信得以牢牢地掌握着市场。但是，竞争对手的降价策略仍然对这家电信巨头构成了威胁。 2007年，德国电信也削减了 DSL 服务的价格，每月收费 14.95欧元，只有原来的一半。今后，随着德国的有线电视公司升级网络，他们将具有提供宽带服务的能力，在不远的将来，德国电信还要面对更多 的竞争对手。 为了提升竞争力，德国电信投入巨资对网络进行改造，以对业务的转型提供必要支撑。 2007年 8月，德国电信宣布了系列新技术、新产品和新服务，并表示计划在未来几年内投资 30亿欧元在德国发展 50Mbps 的光纤接入网络。该举措的目的在于为用户提供更快的上网服务，实现高清晰电视、电信服务和互联网接入的 “三位一体 ”。 有关资料显示，德国电信新网络 50Mbps 的传输速度，是现有网速的 10-20倍。 2007年，德国电信的固定线路运营部门 T-Com利用新网络，在德国 50个大城市提供高速宽带连接。德国的宽 带网普及率也由 2006年的 91%提高到现在的94%。 目前看来，高速网络对用户确实产生了较强的吸引力。在 2007年第三季度，德国电信的宽带用户增长了 48万户。不过，由于新的高速网络投入巨大，德国电信的宽带业务也面临较大的成本压力，要产生可观的回报仍需一段时间。 IPTV：全面覆盖，突出点播 德国电信耗巨资构建的高速光纤网络，为 IPTV 提供了坚实的基础。在内容上，德国电信突出的是 IPTV 的点播功能，以此与电视广播实现差异化竞争。 伴随着三网合一的推进，德国电信开始加快推出以融合为特征的 新业务，以加快自身的转型。 2006年 6月，德国电信宣布，旗下的两大部门 T-Mobile(移动通信部门 )和 T-Com(固定网络部门 )计划推出固网和移动网整合的服务。 T-Mobile 推出的新产品被称为 mobilehome。 T-Com推出的另一项产品是 SIP可视电话。这些举措推出后，德国电信改变了在人们心中的保守印象。这也表明，随着三网合一和光纤接入的深入，固网、移动网的融合已经成为电信业不可阻挡的大潮流。 不过，在所有融合业务中，德国电信最重视的还是 IPTV。公司耗巨资构建的高速光纤网络，则成为 IPTV 的坚实基础。 2006年 3月，德国电信宣布将使用微软的 IPTV Edition 软件，在当年 6月底之前向德国境内柏林、汉堡、科隆和慕尼黑等 10个城市的数百万用户提供 IPTV 服务。根据协议，通过德国电信的 VDSL 网络，用户能看到 Premiere 提供的 28个频道。 2006年 8月，德国电信的 IPTV 业务 “T-home”正式面世。 2007年，德国电信在其 ADSL2+(ADSL 的升级技术 )网络上提供了 IPTV 服务，下载速度最高可达 16Mbps，包括 60个电视频道、视频点播等众多内容，有超过 1200部经典电 影可供选择。基于 ADSL 网络的 IPTV 服务扩大了服务的覆盖。截至 2007年底，德国电信的 ADSL2+网络已经覆盖了个德国城市的 1700万家庭用户。 不过，由于德国的有线电视和卫星电视覆盖面很大，并且大部分都是免费的，电信公司很难涉足。在这种情况下，点播电视成了德国 IPTV 的主要收入来源。德国电信与美国派拉蒙公司签订了内容进口的协议，用以供应点播电影服务。 为实现 2010年前发展 150万 IPTV 用户的目标，德国电信加快了网络的升级步伐，计划到 2008年将德国 50个城市的网络升级到 VDSL(超高速数 字用户线路 )平台，其他城镇则采用 ADSL2+技术。这一面向未来的解决方案不但支持 “三网合一 ”业务，而且有助于增强德国电信的宽带产品竞争力。 移动：走向海外，持续升级 移动业务已经成为德国电信发展最好的业务，这主要得益于成功的海外扩张战略。与此同时，德国电信也注重新技术的升级和应用，发掘新的利润增长点。 德国电信新任 CEO 奥伯曼于 2007年上任后，即确定把通过并购等方式拓展海外移动业务作为增加收入的一大主要动力。 德国电信称，海外移动业务的发展将通过两个渠道完成，一方面是加快自身业 务的发展，另一方面就是通过并购巩固现有市场的发展或是开辟其他新兴市场。德国电信希望在美国的移动业务部门 T-MobileUSA 到 2008年能再吸引 500万新用户。很长一段时间以来， T-MobileUSA 都是德国电信收入增长的主要动力。 在移动通信领域，德国电信的另一突破是手机电视。该项服务名为 “手持数码视频播放 ”(DVB-H)，将普通电视节目进行压缩后，在特定的手机或者掌上电脑上播放。用户可以在手机上收看电视节目，并能够收听到 16个电台的广播。在2006年足球世界杯比赛期间， T-Mobile 向手机用户提 供了全部 64场比赛的精彩视频，取得了不错的口碑。 此外，德国电信还着眼于开发 WiMAX 技术，并且已向管理部门申请运行 WiMAX 网络的频率。通过利用该技术，德国电信一方面可以提高 DSL 的使用率，另一方面使 DSL 链接可以移植使用。 2007年，德国电信在移动领域的一大进展是成为 iPhone的独家运营商。 2007年 7月初，德国电信的移动部门 T-Mobile获取了在德国销售苹果 iPhone手机的特权。该手机在德国的售价为 450欧元。德国用户对 iPhone需求旺盛，自从 T-Mobile从 2007年 11月在 德国推出以来， iPhone 的销售量达到了 7万部，所有购买 iPhone 的用户都必须与 T-Mobile 签订为期两年的使用合同，这将有效防止用户流失。 在海外市场， T-Mobile 在美国的移动用户数于 2007年第四季度增长了 95.1万，总数达到了 2870万户，比上年同期增长 14.6%；在英国， T-Moblie 当期获得了 30.6万新客户，总用户数达到 1730万户，比上年同期增长 2.4%。同时， T-Mobile在全球的移动用户数到 2007年底也达到了 1.196亿户，同比增长 10.3%，不仅弥补了固定电话用户数的 减少，也成为德国电信增长最强劲的业务。 链接 全业务 北京下的架构重组 1998年，德国电信按专业划分整合全球资产，形成 4个战略部门： T-Com(固定网络部门 )、 T-Mobile(移动通信部门 )、T-Online(在线 /互联网部门 )，以及 T-Systems(IP数据通信 /系统解决方案部门 )。 至 2005年，德国电信宣布了为期三年的 “卓越计划 ”，明确了自身定位，即成为世界性综合电信企业的领导者 ”。围绕这个新的中心，德国电信从 2005年开始，对企业架构进行了大刀阔斧的改革，将 T-Com和 T-Online 合并管理，提供面向个人用户的宽带和固网业务 ；T-Mobile 保持不变，继续提供移动通信业务 ；T-Systems 与企业客户部门合并，捆绑了集团的大中型企业客户的业务，能够为个人用户和企业用户提供服务。 德国电信的架构重组不仅是战略转型的体现，也从组织上保证了宽带、移动等重要业务实现稳定增长，同时削减经营成本，从而更好地迎合用户的需求，帮助公司实现长期的发展。 通信产业报 解析电讯盈科全业务运营经验 王冀 在香港，电讯盈科因为股票代码为 0008而被戏称为 “8号仔 ”。这个 “8号仔 ”原本是单纯的固网运营商，前些年受 “移动替代 ”的影响业绩一直不好。不过， “8号仔 ”近几年却由 “后进 ”变 “上进 ”，一改颓势实现稳定增长，其中原因值得玩味。 经过 7年多的转型，香港运营商电讯盈科 (以下简称 “电盈 ”)已经成为一家综合性的 全业务 运营商，业务涵盖综合电信、宽带、互联网，以及 IT 方案与服务等多个领域，不仅是香港最大的电信运营 商，在亚洲电信市场的影响力也日渐增强。 电盈之所以能在竞争激烈的香港市场稳步增长，得益于其制定的 “四网合一 ”战略，即力推包含本地固网、宽带互联网、 IPTV，以及移动通信的融合业务。这些业务不仅吸引了用户，增加了收入，也使电盈成为了区内创新的典范。 固网：捆绑移动，光纤到户 为应对不断强化的 “移动替代 ”趋势，电盈除了降低资费、增加服务内容等手段外，还采取将固网与移动业务捆绑的战略，有效遏制了固网的下滑势头。在此基础上，电盈大力发展光纤到户计划，使固网业务保持了市场领导地位。 在向 全业务 运营商转型的过程中，电盈并未放弃传统的固话业务，而是想方设法减缓固话业务的下滑趋势。 随着竞争加剧和用户需求增多， 2007年 6月，电盈将其新一代固话业务升级到 “eye 多媒睇 ”多媒体平台，力图为家庭用户带来更丰富的业务内容和互动服务。 “eye 多媒睇 ”的实现手段是一部具备一定影音功能的电话机，该电话机配有4.3英寸屏幕和扬声器，除了打电话之外，还能播放音乐，观看 IPTV。用户还可以用这种电话机缴付账单、选购电影票、获取日用信息，甚至在家购物，可谓一应俱全。 为挽留固话业务的企业客户，电盈发挥协同效应 ，于 2007年 6月推出了整合固网、移动通信服务的平台“onecommunications”。该平台综合了商业通信的所有重要元素，包括固网、宽带以及移动通信。用户可在通话中，直接将通话由手机转移到办公室电话。此外， “onecommunications”的用户还能用手机收看电邮和传真，以及收听固网电话的留言信箱。 以上措施使电盈的固网业务在移动通信高度饱和的香港，依然保持了稳定的态势。截至 2007年上半年，电盈的电话线路数目保持在 259万条左右，商业线路及住宅线路的固网市场占有率分别维持在 69%和 66%的 水平，仍然是当地固网市场的 “一哥 ”。 与此同时，电盈大力推进新一代宽带的发展，借此挖掘新的利润增长点。电盈持续扩展香港的宽带基建业务，耗巨资将商务客户享用的光纤到户，由甲级写字楼扩展至乙级和丙级写字楼。 在此基础上，电盈在 2007年 11月推出 “PCCW1000M+”方案，该方案将固网和移动宽带套餐合而为一，其中不仅包括了传输速率高达 1000M的光纤到户计划，还绑定了电盈最受欢迎的移动上网业务 “网上行 Ev -erywhere”。 在 “1000M+”服务计划中，包括 1000M 带宽的光纤高速包，以 及结合了 HSDPA、 3G 及 Wi-Fi 技术的 “网上行Everywhere”服务。该服务包月价格为 2188港元，用户可以通过电盈在香港布下的超过 3000个 Wi-Fi 热点来登录网络，同时还包括了高清电视的服务。 今后，电盈即将推出速率高达 1250Mbps 的网络传输服务，而明年可能还会推出更高速的宽带服务，从而将自身打造为一个超级 “宽带帝国 ”。 移动：瞄准 3G，主推多媒体 收购移动运营商 SUNDAY 后，电盈真正获得了开展 全业务 运营的筹码。电盈着力推出新一代的 3G 服务，同时在推广初期采取低价策略，以 此吸引用户。从服务内容看，电盈充分发挥 3G 的多媒体特性，以音乐和手机电视为主打，有效增强了用户黏性。 为进一步增强竞争力，电盈在 2005年 9月收购了香港最小的移动运营商 SUNDAY。电盈认为，固网和移动通信互相结合是未来的发展趋势，收购 SUNDAY 可以借助其 3G 资源，推出固网和移动通信的捆绑服务，拓展新的利润增长点。 但是，香港移动电信市场已经超饱和，和记电讯、 CSL 等几大主流运营商早已将市场瓜分完毕。电盈为了切入市场，避开了竞争惨烈的 2G，着力推出新一代的 3G 服务，同时在业务推广初期采取低价甚 至免费的策略，以此吸引用户。 2006年 2月，电盈推出了名为 “PCCWMobile”的 3G 服务，可为用户提供 6个月的免费试用服务和免费的手机。活动还包括每月长达 1万分钟的免费本地呼叫和不限时间收看 “now”的宽带电视节目。 从服务内容看，电盈充分发挥 3G 业务的多媒体特性，以音乐和手机电视等流媒体业务为主打，有效增强了用户黏性。 电盈在 2006年 5月利用 SUNDAY 的 3G 网络推出了手机电视业务。该业务采用 CMB 技术，推出初期节目内容包括新闻、财经及体育频道。从当年 6月底起，电盈的 11万名 3G 用户可以免费试用手机电视业务。这些举措在竞争已近白热化的香港 3G 市场激起一阵波浪。随后，电盈不断丰富手机电视的节目内容，特别是引入 “英超联赛 ”等实时体育视频内容，有效提升了手机电视业务的 ARPU值。 2006年 12月，电盈还推出 “MOOV 乐手机 ”服务，其音乐库包含了 6万首新潮歌曲。用户每月支付 68港元，即可获得4000分钟的手机音乐服务，以及 100分钟通话时间，博得了年轻用户的青睐。 随后，电盈进一步采取整合策略，从 2007年 3月起，将 SUNDAY 的 2G 服务也改用 “电讯盈科流动通讯 ”的品牌，此举 在于进一步提升 “四网合一 ”的协同效益，确保移动通信用户的满意度。 在无线宽带领域，电盈也颇下功夫，于 2007年 8月推出了 “网上行 Every-where”服务，为用户提供了无缝切换的宽带网络，保证笔记本电脑可以在 Wi-Fi、 HSDPA/WCDMA 网络之间自动接通到传输状况最好的网络，并不限流量地使用。该服务与光纤到户计划一起打包推出，在资费上实现了固定与移动宽带的统一捆绑，也体现了 全业务 运营商的优势所在。 IPTV：内容互动，资费灵活 “now”IPTV 是电盈最有特色的业务之一，也是电 盈发展融合业务，增强固网效益的有力手段。 “丰富的内容、最佳的互动功能，以及灵活独特的按频道收费模式 ”，已经成为电盈 IPTV 业务最值得其他运营商借鉴的地方。 宽带是电盈的重点业务之一，但市场竞争同样激烈。为了压制对手，电盈决心通过发展 IPTV 业务来增强核心竞争力。 2003年 9月，电盈推出了 IPTV 业务 “now”。 “now”采用组播作为关键支撑技术，并采用 MPEG-2编码技术，最佳情况下画质能够达到 DVD的水平。 在市场推广方面，电盈采用分发机顶盒并向宽带用户提供免费频道的形式，在 “now”推出服务 的第一年就签约了 26.9万个用户。如今， “now”已经成为全球最大的 IPTV 业务系统。截至 2007年 6月底，已安装该服务的用户达到 81.8万名，其中付费用户为 56万名，而 ARPU值也达到每月 166港元，同比增加 19%。 电盈执行董事艾维朗将 now 宽带电视的成功经验概括为三点，即 “丰富的内容、最佳的互动功能，以及灵活独特的按频道收费模式 ”。而这也是电盈的 IPTV 业务最值得其他运营商借鉴的地方。 电盈两年前开始推出 IPTV 服务时，只有 23个频道，但现在频道总数已经达到了 150个，包括多条独家的电影、 体育、新闻及综合娱乐频道。目前，电盈与多家国际电视巨头建立了紧密的联系。从 2005年 9月开始，默多克的星空传媒向电盈提供 11个电影和娱乐频道；时代华纳的 HBO 则将在 2005年 8月至 2014年为其提供至少 3个电影频道节目。 此外，电盈还于 2007年 3月推出 “超强体育组合 ”，网罗全球各地的大型体坛盛事，节目阵容堪称全港最强，包括独家直播 2007年 8月开锣的巴克莱英格兰超级联赛三个球季的赛事。 “超强体育组合 ”面世后， “now ”IPTV 的 ARPU显著增长。 节目内容的不断丰富吸引了越来越多的用户。更重要 是，电盈与内容提供商之间建立起了一种和谐的合作模式。内容提供商提供内容，电盈托管内容，收入双方共享，实现利益捆绑。这种模式培育了整个产业链的赢利能力，并促进业务走向良性发展。 在此基础上， now 宽带电视突出强调互动性，用户可以自行决定收看频道的数量，并支付不同的价格，实现了个性化的频道定制。比如 “卫视电影台 ”从 2006年 1月起推出自选电影 (VOD)服务，用户通过该台的互动服务，可随时随意地选择收看喜爱的电影。 now 宽带电视灵活的付费方式也很有特色，不同频道的价格各不相同，用户可以根据个人喜好和 时间来决定收看频道的数量。这种 “挑选频道 ”的服务方式是对传统电视收看模式的一种创新。此外，电讯盈科还推出 “打包业务 ”，将若干频道捆绑在一起销售。对用户而言，这也比单独购买一个频道更加划算。 在 “now”IPTV 业务增长带动下，电盈的电视业务收入迅速增长， 2007年上半年的收入达到 7.15亿港元，同比大幅上升 42%。 EBITDA 亏损减少至 7400万港元，同比减幅超过一半，距离赢利已经为期不远。 企业方案：拓展多元行业应用 除了固网、移动、 IPTV 等主要业务，电盈还实施多元化的发展战略。其中， 电盈企业方案 (PCCW Solutions)可为电信运营商提供 IT 服务，还向金融、政府、企业等多个行业拓展业务，使电盈加快向综合电信服务提供商转型。 严酷的现实使电盈认识到：如果继续坚持原有的电话业务，公司发展将举步维艰。目前，全球范围内的信息化建设正在向纵深发展， IT 业务开始展现出巨大的市场空间。 电盈瞅准这一时机，于 2001年 10月提出转型战略，力图由一家电信公司转型为 IT 和电信并行 (IT&T)的公司。随后，电盈进行部门结构调整，设立了系统集成、软件应用、业务外包、整体解决方案四大 IT 业务。 至 2004年年底，电盈将IT 服务解决方案部门拓展成一个单独的子公司 电盈企业方案 (PCCW Solutions)。 除电信解决方案服务之外，电盈还向金融、政府、企业等多个行业拓展。依靠这种多元化思路，香港国际机场航班的信息显示系统、香港证交所的股票交易系统及清算系统，以及香港警务处的海上警视系统，都应用了电盈的企业解决方案。 电盈认为，该部门快速发展得益于专业化团队，及其成熟的项目咨询能力、服务能力，这些都为电信运营商们所看重。 2007年 2月，电盈企业方案公司的 “外包及专业管理服务 ”， 获得了 ISO20000国际认证，从而大大提升了自身竞争力。 2007年上半年，电盈企业方案的收入同比增加 12%，达到 8.26亿港元，成为固网、移动等支柱业务之外的有益补充。 通信产业报 解析 AT&T全业务运营：融合的托拉斯 通过两次大收购，西南贝尔和南方贝尔的本地固话与宽带业务，以及 Cingular 的移动通信业务，都被归于 AT&T旗下。在此基础上， AT&T 以强化自身品牌为核心，以 发挥固网和移动的协同效应，以及大力发展融合的 “三屏合一 ”业务为依托，走出了一条复兴的 全业务 运营之路。 品牌篇：汰弱留强，统一品牌 两次大规模的收购完成后，原先西南贝尔、南方贝尔的固话业务，以及 Cingula 的移动业务，都被统一到 “at&t”的新品牌之下。尽管放弃老品牌付出了高昂的代价，但只保留一个最强势的品牌为 AT&T节省了大量的广告开支，最终推动了公司整体业绩的增长。 AT&T原本是固话运营商，近年受移动替代的影响，业绩不断下滑，只保留了针对企业客户的长途电话核心业务。 2005年 1月，原先从 AT&T分拆出去的西南贝尔宣布收购 AT&T，但出乎常理的是，西南贝尔放弃了耗时多年和 15亿美元打造的 “SBC”品牌，保留了 AT&T的品牌，理由是 AT&T已经成为美国企业史上历史最为悠久、知名度最高的品牌之一。 据网上研究显示， AT&T 品牌起源可以追溯至 1885年， 98%美国消费者认识该品牌，至于商界的认知度更高达 100%，而 AT&T品牌的全球知名度也接近 100%的水平。显然，保留 AT&T的品牌，将有助于新公司各项业务的开展。 西南贝尔的收购使 AT&T获得新生，新公司的目标是成为美国境内的全面通信服务供应商，其中 包含本地电话、长途电话、移动通信、互联网接入甚至电视服务。而这些服务都将统一使用 AT&T品牌。不过，新公司对于 AT&T品牌并非完全照搬过来。经过审慎的考虑， AT&T的标识换成了小写字母，即 “at&t”，原先的球形标志也进行了重新设计，以求使公司更容易得到客户的认同。 2007年 1月， AT&T斥资 860亿美元收购南方贝尔，因此取得了移动运营商 Cingular 的完全控股权，为其未来无线业务的开展创造了极大的便利。为更好发挥 AT&T集团的优势， AT&T在 2007年年初对移动品牌进行调整。自当年 1月 15日起，对 Cingular 的各项业务统一冠之向集团品牌 “at&t”。通过此举， AT&T对旗下的各项业务实现了统一品牌。 AT&T认为，通过单一品牌的方式可以向用户传达一个信息： AT&T是一家包括无线、电视、固网等诸多服务的一站式电信服务巨头。 为了增强品牌在年轻人中的影响力， AT&T在 2007年 6月 iPhone 手机上市前，在其 1800家门店中将 Cingular 标识更换为 “at&t”标志，期望借助 iPhone 的影响提高品牌价值。 AT&T 的品牌战略目前已初见成效，品牌改造进度快于预期，而客户的反应也相当积极。与此同时， 只保留一个品牌也为 AT&T节省了大量的广告开支，使得公司能够将更多的资源用于业务的拓展，最终推动了公司整体业绩的增长。 创新篇：力推 “三屏合一 ”战略 AT&T力图为用户提供多样化的融合业务来实现差异化竞争，并在此基础上提出了 “三屏 (电视、电脑、手机 )合一 ”的发展理念。其中，以 IPTV 为主打的 U-verse业务成为 AT&T力推的重点之一，其与固定和移动业务捆绑销售，也在一定程度上防止了传统业务的下滑。 与南方贝尔的合并完成后， AT&T 的综合信息服务能力得到前所未有的提高，成为美国移动、宽带、视频、话音及 数据市场最大的提供商，这也为其提供 “三屏合一 ”的融合业务奠定了基础。 据信息产业部电信研究院高级研究员张晶介绍， AT&T很早就开始为提供融合型业务打造基础网络。从 2005年开始， AT&T投资 40亿美元打造为期三年 (2005-2007)的 “光速工程 ”(ProjectLightspeed)，为其 13个州的家庭用户部署 FTTP(针对新建筑 )和 FTTN(针对现有用户 )设施，从而降低网络安装与维护以及客户服务成本，并计划逐步在自有网络上发展基于 IP 的话音、视频和高速互联网接入的捆绑业务。 在 “光速工程 ”的基础上， AT&T在 2006年 7月正式推出品牌为 “U-verse”的 IPTV 业务 (资费见上表 )，该业务将高速互联网接入、语音服务和视频服务融合。 U-verse 采取的是 Triple-play 思路，与不同接入带宽的宽带接入服务捆绑销售。 截至 2007年第三季度， U-verseTV 的用户规模已经达到 12.6万户，开通城市达到 40多个。按照 AT&T的计划， U-verseTV的用户到 2008年年底将增加到 100万户，而到 2010年，其 IPTV 服务将覆盖美国 3000万个家庭用户。 AT&T 已经认识到，推出电视服务和使人们放弃 原来的有线电视和卫星电视服务是两回事儿，因此也在通过打折吸引新客户。例如 AT&T 的中档服务产品包括 170个电视频道、 31个收费电影频道、 17个音乐频道、 3mbps 的宽带连接、 3个机顶盒、 1台视频数字录像机、一个 Wi-Fi 路由器，其价格与竞争对手时代华纳提供的服务价格大致相当。 在节目方面， AT&T也开始进行扩充。最近 U-verseTV 增加了 42个高清频道，高清频道数量已经超过了 Comcast 等有线电视运营商。此外，通过一个名叫 U-Bar 的信息服务， AT&T用户还可以在电视机上查看新闻、天气、交通状况和体育 赛事等。 同时， AT&T 也推出另外一项类似的融合业务 “Homezone”，该服务把高速互联网服务与卫星电视服务整合到一个电视机顶盒中，可提供数字录像、电影点播、图片、音乐以及基于网络的远程接入等服务。对那些居住地没有部署光纤的用户来说， Homezone 服务是对 AT&T基于网络的电视服务 U-Verse的一种补充。 营销篇：充分发挥协同效应 获得 Cingular 的控制权后， AT&T充分发挥旗下固话和移动业务的协同效应，以低廉的价格将二者进行捆绑销售。这一方面降低了 “移动替代 ”对固话的冲击，另一方面也增强了 竞争力，巩固了自身的优势。 2007年 1月， AT&T宣布了一项名为 “Unity”的新业务。用户每月支付 110美元的订金后，即可在 AT&T的固定和移动网络之间进行无时间限制的通话。 显然， “Unity”业务的推出，是 Cingular 并入 AT&T旗下后，二者充分发挥协同效应的产物。 AT&T通过收购南方贝尔，获得移动运营商 Cingular 百分之百的股权，可以将 Cingular 的移动网络与自己的固话网络整合，不仅节省了成本，且为双网捆绑作战提供了便利。 AT&T表示，这种 “扩大化 ”的免费电话网络将包括 1亿个电话号 码。这项计划的推出将帮助公司减少用户流失，同时可能会吸引新用户的加盟。 在新业务拓展方面，手机搜索、手机广告和手机音乐成为 AT&T发展的重点。对移动运营商而言，未来业绩增长的关键将来自于数据业务收入的增长，即来自电子邮件、短消息、 web 浏览与娱乐内容服务等方面收入的增长，数据业务的增长不仅将有效遏止传统语音业务由于激烈的价格竞争所导致的收入的下滑，而且可以进一步拓展未来的收入空间。 2007年上半年， AT&T 开始尝试基于移动电话平台的广告业务，公司将首先提供 411呼叫检索服务，可以使用户通过短信查询附近 的洗衣店或餐馆等。对于愿意观看广告的用户，还可以向其发送各种形式的广告。另外， AT&T 还计划将广告集成至检索服务中。在此基础上， AT&T还加速向移动娱乐产品市场的拓展，目前已尝试推出了音乐服务。 另外，与终端厂商的合作也有效提升了 AT&T的市场竞争力。 AT&T借助庞大的品牌影响力获得了苹果公司新型移动电话产品 iPhone 的独家经销权。根据协议，在 iPhone 手机上市后的前 6个月内， AT&T将成为 iPhone 手机的独家服务运营商。而 6个月之后，其他运营商才可以销售 iPhone 手机。 据统计， iPhone 手 机帮助 AT&T移动用户数在 2007年第三季度增长了 200万户，比 2006年增加 47%，用户总数达到 6570万户，移动业务收入也增加 14.4%达到 109亿美元。与此同时， AT&T的 ARPU值也增加 2%，后付费 ARPU值增加了 5%，用户流失率也明显下降。 作者：王冀 来源：通信产业报 全业务运营背景下集团业务发展战略浅议 (供讨论 ) 引言 德瑞电信咨询研究认为，广义上的 “全业务 ”系指：运营商同时拥有固定和移动经营许可权，提供固网 /宽带 /无线三大领域的语音、接入与增值业务，并在此基础上进一步提供包括多媒体、 行业应用解决方案、 IT 服务等在内的全方位融合信息服务。在这个定义里，狭义的全业务仅仅是 ICT融合大势的前奏。全业务运营时代的到来，不会改变中国电信 “综合信息服务提供商 ”的转型目标，甚至也不会改变 中国移动 “移动信息专家 ”的奋斗方向。 事实上，全业务运营格局的形成，对国内电信运营商深化 ICT 转型意义重大。 “统一通信 ”在国外发展势头强劲，不仅 IBM、 Micr osoft等 IT巨头，英国电信（ BT）和德国电信（ DT）等电信巨 子都是统一通信的有力倡导者，其在国内却长期处于好不叫座的尴尬状态，很重要的原因就是缺乏电信运营商的有力支持。统一通信追求各种终端统一的用户体验，这在固网与移动网分立运营时代面临着网间结算和沟通成本过高等问题，从而拉低了运营商们参与的热情。随着全业务运营的到来，国内各大运营商必然重新审视统一通信等 ICT 技术带来的机遇。 BT 全球服务部成为支撑 BT 转型战略的主要力量， 2008财年贡献了高达 38的业务收入，仅次于其零售业务部，在个人客户市场收入负增长的同时，大型企业客户市场的收入却贡献了最高的增幅。 BT 在亚太地 区也取得了丰硕的成果：目前 BT共有 2.7万名员工为亚太区 5000多家客户提供网络和 IT 服务。 2007年第四季度， BT 在亚太区收入比上年同期增长了 115%。另据 Gar tner 公司预计， 2009年中国 ICT支出将增长到 1520亿美元。可见，对电信运营商而言， ICT业务具有极为诱人的想象空间。 结合全业务背景下的行业转型和运营商本身的价值诉求，宽带 /移动互联网业务、 ICT 综合业务和 FM C融合业务等三大业务领域将成为全业务竞争的主战场。值得指出的是，全业务运营决不是全线作战，八方出击，各大运营商应根据自身禀赋和能力 量体裁衣地制定相应的业务发展战略。德瑞电信咨询研究认为，存在战略拓展、战术进攻和战略防守三种战略态势，每个业务领域必须采取并仅采取其中一种作为战略制定依据。本文以中国电信和中国移动的 ICT 业务现状为立论起点，对全业务环境下的集团 ICT业务发展趋势展开研究，最终试图推衍出全业务运营的中国移动在 ICT 市场应采取何种战略态最为有利。 电信运营商 ICT 业务开展现状分析 ICT业务，面向的是企业客户（集团客户）。从电信运营商的角度来看，中国电信在企业客户市场占有明显优势，在 “政府牵头、运营商搭台、信息化服务商唱戏、企 业参与 ”的模式下，商务领航取得了令人瞩目的成绩。据中国电信上市公司（香港） 2007年财报披露，07年度商务领航签约用户达 188.4万户，政企客户收入增长 11.2%，在总收入中占比增至 33.8%， IT 服务及企业信息化应用收入同比增长分别高达 108和 90。可见， ICT服务对中国电信转型贡献之大。 固然中国电信与 BT具有类似的转型背景，且都有赖于 ICT 业务的大力支持，无庸置疑的是，国内电信运营商在 ICT能力上离标杆们还有相当大的距离。 2006年 IT经理世界与北京大学光华管理学院 cio 领导力项目组对我国 9大行业信息化水平的调研结果表明，电信行业排名倒数第二。自身信息化水平都不出色的主体，如何去满足各行各业和跨国企业的信息化要求呢？ 从服务网络覆盖的角度，可以将 ICT服务分为区域性、全国性和全球性三个层次。中国电信目前能够提供区域性和全国性的服务。商务领航是针对中小型企业信息化需求的品牌，主要提供的是区域性 ICT 服务，而中国 电信系 统集成 公司（中国电信集团全资子公司，07年 4月被上市公司收购）则主要提供全方位的 ICT服务，包括系统集成、软件开发、专业服务和业务外包等，同时对商务领航平台提供技术支持，有能力提供全国性服务。全球性 ICT服务主要面向一些机构分布全球的巨型跨国企业，这些服务主要由 IBM、 HP等 IT巨头和网络覆盖遍布全球的电信运营商的 IT服务部门提供。但调查表明，这部分市场恰好是利润最优厚的区域，中国电信 ICT服务的利润率为， BT的 ICT服务利润率为 。 图 1 ICT服务市场三大层次 从全球范围来看，移动运营商提 供 ICT 服务的热情都远低于传统的固网运营商。老牌固网运营商 BT对 ICT业务的倚重不再赘述，移动运营商 Vodafone 却完全不同于 BT： Vodafone 的收入由语音、短信、数据和固定线路服务构成，不存在 ICT收入一说。与 BT的 40相比， Vodafone 的话音收入占比达 75之高。显然，全球范围内固网运营商承受 FM S的压力普遍较大，寻找新兴市场的欲望更强烈，而从需求和能力的匹配来看，固网运营商也能在企业客户中寻找到更多的机会，主要体现在以下两方面：一方面，由于固网业务的需要，其接入网资源比移动运营商丰富，这点 对集团客户尤为重要；另一方面，由于固网运营的历史要长于移动网，其在政企客户的关系积累比移动运营商丰富，在中国尤甚。 将视野移回国内，则中国电信堪可比拟 BT，而中国移动则堪可比拟 Vodafone。在个人客户市场几近垄断的中国移动，在集团客户市场却表现欠佳：既没有集团层面上统一面向集团客户的客户品牌，也没有专门从事 ICT 业务的子公司或部门，集团客户市场占有率远低于中国电信。中国移动的系统集成能力弱于中国电信， ICT服务涵盖范围更窄。虽然发展了一系列以手机为载体面向集团客户的标准化产品，并适当地进行了行业化移植， 但中国移动的集团业务以自有通信产品为核心，没有突出服务的附加值，与中国电信志趣相异。移动终端的个人属性决定了中国移动在开发集团产品时更注重集团客户的个人属性，这带来两方面的效果：一方面限制了其产品的应用范围，另一方面也迫使其将目光由集团客户中的个人通信需求转移到机器通信需求上，从而开拓了新的应用空间。 综上所述，德瑞电信咨询对国内电信运营商在 ICT 市场目前的作为有两点评价：第一，电信运营商没有充分共享 ICT 市场快速发展带来的红利！这种局面的成因是多方面的，首先是国内电信运营商自身能力的缺失，包括 IT技能积累 的相对薄弱和网络覆盖范围和质量不足以满足跨国企业的国际化需求；其次是国内电信运营商的影响力主要作用于本土企业和机构，对外资企业和机构则相对不显。第二， 固网运营商和移动运营商从不同的方向理解 ICT，固网运营商将 ICT 看作 FM S困境下的战略转型方向，在利用自身网络经验的同时，注重 IT 能力的培养和储备，而移动运营商将 ICT 理解为满足集团客户要求的手段，这本无可厚非，但值得考量的是，中国移动对集团市场的拓展，多大程度上是出于增加个人客户的粘性的需要？ 展望未来，中国电信的声音是：我们将在更大的范围更好地实现多 种通信手段和多产品的融合，提升为客户提供综合信息服务的能力；中国移动则在 2007年财报中写道：截止 2007年年底，纳入集团客户管理的个人用户数占总用户数比例达 29.2%。 ICT 业务的网络化趋势和电信运营商的机会 ICT并没有一个确切和权威的定义，但学者公认其核心在于信息技术和通信技术的融合。放弃纠缠于概念的思路。转而解析 “网络IT”、 “动态 IT”、 “统一通信 ”“云计算 ”等 ICT语境下的新概念和实践，将有助于逼近 ICT快速发展中的真实。 图 2 统一通信示意图 “网络 IT”是 BT提出的概念，它强调全球性企业 通过电信级网络管控其遍布全球的 IT 能力，实时地创立、管理和控制其通信服务，从而获得至高的体验，而耗巨资兴建的 NGN 网络（ 21CN 网络）将覆盖客户公司全球所有的分支机构，并满足客户在灵活性和安全性等方面苛刻的要求。基于这个理解， BT全球服务部以提供端到端的服务为诉求，以网络 IT为差异化竞争优势，在 ICT服务市场攻城略地。For r ester Resear ch 统计显示， BT在全球安全服务、欧洲远程建构管理服务、全球 WAN 服务等领域都遥遥领先。 “统一通信 ”是由 Cisco、 IBM、 Micr osoft、 Alcatel等巨头共同倡导的概念，基本价值诉求是： Anytime， anywher e， any device，毫无限制地进行交流，而且将语音、电子邮件、手机短信、多媒体内容、传真以及数据等形式的内容都集合到一起，让我们可以用手边的任何一款设备传输信息。这是通信网络和网络承载的应用二者融合的直接结果。得益于所有通信手段由统一的平台控制并由统一的界面呈现给用户，企业成员之间的沟通将更便利；同时，团队成员之间的沟通不受地点、时间和终端的限制，并在移动中保持与公司网络的连接，企业的运营将更灵活和高效。 Gar tner 预计未来三年大部 分企业将部署 “统一通信 ”。 “统一通信 ”实质上是将现有的通讯手段通过网络集成到一个界面。这里，网络涵盖了企业局域网、公众互联网、固定电话网、移动通信网，等等。德瑞电信咨询认为，这就是全业务电信运营商的机会所在，其在网络集成和管理方面的优势将得到体现。 “云计算 ”是由 Google、 IBM、 Yahoo！、 Amazon 积极推动而发展的概念，后来 Micr osoft 也加入了其阵营。它利用高速互联网的传输能力，将数据的处理过程从个人计算机或服务器移到互联网上的计算机集群中。集群中的计算机都是很普通的工业标准服务器，由一个 大型的数据处理中心管理着，数据中心按客户的需要分配计算资源，达到与超级计算机同样的效果。德瑞电信咨询研究认为， “云计算 ”将给所有的 ICT 用户带来了令人期待的前景：对个人用户而言， “网络操作系统 ”将得以实现，无需在个人计算机上安装各种应用程序；对中小型企业客户而言，得益于云计算低廉的服务价格，无需配置高昂的硬件便能与大企业同台竞技 正如 IDC 分析师表示的那样，随着 “云计算 ”的发展，新创企业将有望造访这些服务器，这就如同在播撒 Google 种子；对大型政企客户而言，千亿次的计算能力可望得到普及，一些巨型计算任务 得以在很短的时间内完成，从而大大缩短竞争周期并提高服务水平。然而， “云计算 ”的发展存在两方面的隐忧：一方面，用户担心服务提供商是否值得信赖，进而不敢将大量的私有数据存在其服务器中；另一方面，目前的 “云计算 ”模型依赖于互联网，用户则对互联网存在的各种安全风险表示担心。对电信运营商而言，这却正是机会所在：电信运营商的公信力强于服务提供商（至少中国如此），而电信网的安全可控性也强于互联网，并且这两种网络正处于融合的趋势之中。 由以上阐述可见， IT 应用的网络化是未来 ICT服务不可避免的趋势，也是电信运营商 ICT转型 的大好时机。 ICT转型不应仅是电信运营商面临行业结构性变化的被动选择，而更应是基于对产业趋势把握的战略性拓展。在硬件为中心的时代， IBM、 HP 等传统的硬件厂商统治着行业；随着软件地位的凸显和硬件地位的式微， Micr osoft、 Google 则更令人瞩目；当软件和硬件都成为一种服务时， IBM 和HP先后意识到了这一点，以其在硬件和软件方面的积累为基础，抓住机会通过服务转型重新获得了行业地位。历史的启示是，如果在自身核心竞争力基础上正确把握行业趋势，并采取行动，行业的结构性变化将是引领企业上升的 “螺旋 ”，而绝不只是 阻碍企业进步的 “沼泽 ”。 ICT 服务呈现出网络化趋势，电信运营商为何不能以其在网络方面的优势为基础，并利用其在提供服务方面的积累来获得在 ICT行业的地位呢？要知道，电信运营商提供的产品从一开始就是 “服务 ”，而不是其他！ 在 ICT产业链中，成功的 ICT服务商往往身兼 IT咨询服务商和系统集成商两种角色，这样他们能够直接与客户接触。事实上，大型的系统集成商又往往具有硬件、软件或咨询的背景，这样使得他们能获得更多的利润或者提供更高性价比的服务，硬件提供商背景如IBM、 HP，软件提供商背景如 Micr osoft、 Or acle，咨询服务商背景如 Accentur e、 KPMG。那么，在全球化和网络化趋势作用下，网络提供商背景的系统集成商将受到青睐，这就可以理解 BT们在 ICT市场取得的成功。 图 3 ICT服务产业链 值得指出的有三点。第一， BT们虽然在网络运营上经验丰富，但仍需通过内部培养、兼并和合作等途径快速培养系统集成能力；第二，从全球来看，进入 ICT领域的电信运营商都有深厚的固网运营经验， BT和 AT&T是传统的固网运营商 自不待言，其他如 FT、 DT、NTT等则是同时在固网领域和移动领域耕耘多年的跨国电信集团；第三，无论是具有何种背景的 ICT 服务提供商，包括 IBM 和 BT 等巨头，都必须通过合作才能给用户提供端到端的服务，竞合和博弈是这个行业的天规。 中国移动 ICT 业务的策略选择空间 无论从收入规模、市场分额还是组织 /人员规模来看，中国移动在国内 ICT市场上处于边缘地位。与中国电信将 ICT业务视为新的收入增长点不同，中国移动发展集团客户的最终目的似乎是在推进企业信息化的同时，通过加强对集团客户的整体捆绑，完成对集团内个人客户群的捆 绑。 在这种定位下，不难理解中国移动在集团业务开展方面面临的一系列困境：没有集团层面上面向集团客户的品牌 当集团业务仅仅是捆绑个人客户的手段时，何必需要单独的品牌？没有 ICT专业服务公司给集团客户工作提供支持 当个人客户市场发展迅猛时，集团客户工作锦上添花的作用当然得不到重视。没有足够的人员投入集团客户工作也可作如是观。 审视中国移动集团业务的定位时绕不过这个问题：中国移动是否有必要大力发展 ICT 服务，而不将其仅定位为推广个人通信产品的手段？诚然， Vodafone 集团虽没有切入 ICT服务，却能在各项财务 指标上超越 ICT转型标杆 BT。但战略的制定者需要自问： Vodafone现在没有切入 ICT 服务，何以见得未来也不会呢？德瑞电信咨询研究认为， ICT趋势是整个电信业面临的结构性变化，电信运营商还在犹豫是否去 IT行业掘金， IT行业已经毫不客气地对电信行业展开进攻，固网运营商因为本身的原因更早地认识到这一点，移动运营商安知未来无虞？套用任正非的话，这场剧变将是一个漫长的冬天。过冬的方法有两种，一是备好棉袄，二是备好木炭。移动运营商目前比固网运营商日子好过只不过因为挑了一件厚点的棉袄，但棉袄穿久了就不暖和，为何不趁着 还暖和也寻点木炭呢？将移动互联网作为战略拓展方向，理由足够充分，但这并不是忽视其他战略重点的理由。更何况，移动互联网是全新的领域，风险与豪诺齐飞，江湖共庙堂一色，万舸竞流，谁主沉浮尚未可知，而 ICT 领域虽日新月异但商业模式简单、清晰、有效，为何不值得伺机进入呢？尽管资源有限，但在还没有论定之前就搬出这个理由，未免不真诚！事实上，战略防御是一种典型的战略态势，虽是防御，但保留投资的权力，进退可选，因而具有战略意义，对资源需求也少于战略拓展。黑暗中，若不绝望，留一滴水珠，等光明来到，可以给你呈现整个世界！ 全业 务运营背景下，在集团业务市场上来自中国电信的压力将更大。如果中国移动不改变集团业务的定位，具有市场优势的中国电信只需采取跟随战略，跟踪模仿中国移动 ICT 相关产品便能保证既有优势不被侵蚀，移动则始终受制于电信的攻势，最终更可能陷入恶性价格战。所谓战略，致人而不致于人！中国移动必须谋求战略态势的改变，找回主动。 中国移动在集团 ICT市场主要面临两类机遇，一类是目前已经显现的，另一类是未来可以预见的。第一类机遇的主要内容包括： 1）电信重组之后，中国电信的内部整合要相对困难，会有一段时间市场、技术或服务断点，中国移 动应把握这个时间窗； 2）中国电信在高端 ICT 市场（如统一通信）优势并不明显，其在中低端市场的成就既是资本又是包袱，而中国移动则有后发优势。第二类机遇的主要内容包括： 1）电子商务移动化趋势； 2） IT 应用网络化趋势对中国 ICT 市场的影响将随着国内企业国际化进程的加快而日渐显现。对于第一类机遇，中国移动应制定合适的竞争策略，最大程度利用自己的优势，大力拓展随着全业务运营而前景明朗的市场；对于第二类机遇，中国移动应着眼于未来，夯实基础能力和技术储备。 当前的重点工作是把握第一类机遇。中国电信由于在中低端 ICT 市场的 优势，可能不会积极地与大厂展开合作谈判，德瑞电信咨询建议中国移动利用目前尚存的高端形象，加紧与 IBM、 HP、 Micr osoft 等国际 IT厂商的谈判，尽快切入高端 ICT 市场。需要采取多种措施保证该策略的成功实施，但同时应尽量降低中国电信对此的警惕性反应。不能指望在和 IBM 等的合作中获得太多的利润，重要的是能力和经验，这些将有助于把握第二类机遇。全球化的企业需要的是高端服务，而中国企业的全球化进程将在未来十年迎来高潮。移动电子电子商务，已经听得到足音。移动商街、移动支付等产品已经属于这个领域，但还远远不够。越来 越多的工作需要在移动中处理，越来越多的企业意识到员工是他们最核心竞争力，这才是未来的移动电子商务的契机！给出一个以员工为的核心搭建的移动商务系统解决方案，搁笔后留下无穷的遐想空间。 0 我顶！ 查阅更多相关主题的帖子 : 全业务运营背景下集团业务发展战略浅议 畅享论坛提示：看帖后顺手回帖，是对辛苦发帖者的鼓励，是美德。 发表于 2008-9-4 0:41:36 引用 | 收藏 | 举报 | 推荐 | 复制链接 client_nn 第 1楼 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子 等级： 组别：普通用户 文章 ： 7 威望： 354 金币： 516 同城：北京 状态：离线 发表于 2008-9-4 9:34:10 引用 | pung ent 等级： 组别：普通用户 文章 ： 3 威望： 121 金币： 1 同城： 状态：离线 第 2楼 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子 不错 发表于 2008-9-4 13:12:17 引用 | seamail 等级： 组别：普通用户 文章 ： 7 威望： 72 金币： 614 第 3楼 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子 好文，不过有几点没有说透： 1、中国移动 ICT 发展战略到底是什么？ 2、移动互联网到底怎么做？ 同城：北京 状态：离线 发表于 2008-9-4 14:29:33 引用 | ireijjhhjhut 等级： 组别：普通用户 文章 ： 14 威望： 184 金币： 259 同城： 状态：离线 第 4楼 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子 回楼上兄弟，你说的第一个问题，文中建议： 1）提升集团业务在整体战略中的地位； 2）着眼于未来培养 IT能力，以确保能抓住中国企业国际化浪潮带来的机遇； 3）发展针对集团客户的移动电子商务。 整体而言，采取战略防御态势，一方面认识到集团业务的战略性，而不仅仅视其为个人业务的附庸，一方面不宜高调投入，不宜在中小企业市场与中国电信力抗，而是保留未来的投票权。策略方面，主要提到与国际 IT 厂商加大加快在统 一通信领域的合作，积累经验，培养实力。 第二个问题不在本文范围内，但指出了移动互联网不值得孤注一掷。本文更侧重于对 ICT 行业的现状进行剖析，也给出了一些战略空间，具体怎么确定战略，恐怕本文力有未逮，希望各位同仁批评和讨论 发表于 2008-9-4 14:58:32 引用 | tldxsy 等级： 组别：普通用户 文章 ： 5 威望： 360 金币： 395 同城：北京 状态：离线 第 5楼 圈子 | 发送站内信 | 加为好友 | 邀请加入圈子