《3E薪资设计》经典薪酬体系设计讲义【新颖的设计思维，路过别错过】

主讲人：洪州 Strategic Compensation Design based on 3 Equity 3E薪资 设计 美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士 美国薪资协会会员 1 2 目 录 第一部分 薪资战略定位 （ 10分钟 ） 第二部分 3E薪资设计原则 （ 20分钟 ） 第三部分 岗位测评 （ 20分钟 ） 第四部分 真实的薪酬案例设计实践 （ 7小时 ） 第五部分 奖金 、 调薪 、 年度工资预算的设计方法与实 践 （ 2.5小时 ） 第六部分 薪点制 、 3P理论 、 宽幅结构的讲解和批判 3 薪 资 的 战 略 定 位 吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 提升员工满意度 4 人力资 源制度 员工 满意度 外部服 务价值 顾客 满意度 顾客 忠诚度 留 才 率 员工生产力 业绩成长 利 润 顾客忠诚程度提高 5%，造成利润增加 25%到 85% 满意度极高顾客 再次购买的意愿是 满意度普遍的顾客 的 6倍 5 目 录 第一部分 薪资战略定位 （ 10分钟 ） 第二部分 3E薪资设计原则 （ 20分钟 ） 第三部分 岗位测评 （ 20分钟 ） 第四部分 真实的薪酬案例设计实践 （ 7小时 ） 第五部分 奖金 、 调薪 、 年度工资预算的设计方法与实 践 （ 2.5小时 ） 第六部分 薪点制 、 3P理论 、 宽幅结构的讲解和批判 6 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。 Equity （ 公平、均衡） 7 公司薪酬水平市场竞争力分析示意图01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,00011,00012,00013,00014,00015,0001 2 3 4 5等级薪资（元）外部均衡性示意 8 Stacy Adams 的公平性理论 分配公正（ distributive justice）： 一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出 /投入比例。 9 岗 位 测 评 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。 10 目 录 第一部分 薪资战略定位 （ 10分钟 ） 第二部分 3E薪资设计原则 （ 20分钟 ） 第三部分 岗位测评 （ 20分钟 ） 第四部分 真实的薪酬案例设计实践 （ 7小时 ） 第五部分 奖金 、 调薪 、 年度工资预算的设计方法与实 践 （ 2.5小时 ） 第六部分 薪点制 、 3P理论 、 宽幅结构的讲解和批判 11 岗位测评的四种方法 岗位测评方法 工作 Vs工作 排序 因素比较法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 标准 分类法 点值法 Classification factor-point 12 分类法 (Classification)： 岗位测评方法（方法二） 文职的分类制度 级别一 简单工作，无监督职责，无公共联系 级别二 简单工作，无监督职责，有公共联系 级别三 中等复杂工作，无监督职责，有公共联系 级别四 中等复杂工作，有监督职责和公共联系 级别五 复杂工作，有监督职责，公共联系 13 关键 智力要求 体力要求 技能要求 职责 工作环境 工作 Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions 工作 A 1 5 2 3 3 工作 B 2 4 4 1 6 工作 C 3 6 1 6 4 工作 D 4 1 6 2 1 工作 E 5 3 5 5 2 工作 F 6 2 3 4 5 图 1 把每个 factor下 哪个工作最强调这个 factor哪个次强调 注：六级是最高级 要素 （ Factors） 14 关键岗位 脑力运用 体力运用 技能运用 责 任 工作环境 现在市场率 岗位 A 0.40（ 1） 2.00（ 5） 0.40（ 1） 0.75（ 3） 0.30（ 4） 3.85 岗位 B 1.75（ 2） 1.50（ 4） 1.95（ 3） 0.20（ 1） 2.20（ 6） 7.60 岗位 C 2.15（ 3） 2.05（ 6） 2.70（ 5） 4.10（ 6） 0.35（ 3） 11.35 岗位 D 3.00（ 4） 0.25（ 1） 2.80（ 6） 0.40（ 2） 0.10（ 1） 6.55 岗位 E 3.20（ 5） 1.35（ 3） 2.50（ 4） 2.50（ 5） 0.25（ 2） 9.80 岗位 F 4.10（ 6） 0.75（ 2） 1.80（ 2） 2.10（ 4） 0.70（ 5） 9.45 图 2中，把市场工资分配到每个工作的诸多 factor上 并垂直排列出大小 要 素 15 狗 男人 衣 服 每 年 购 置 一 件 ，大 约 200 元。 年年很多件，最贵上万元。 汗 脚 没 有 有 。甚 至 可 能 有 香 港 脚 。所 以 需 要 买 防 臭 鞋 垫 、杀菌喷雾剂，还需 要买数双袜子和透 气良好的优质皮鞋。 参加一年一度的选美比赛 有，并且可能会得奖。 没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。 球类运动 喜 欢 。 小 皮 球 、 乒 乓 球 、 甚 至汽球就 足够了。 喜欢，可能需要足 球、蓝球、排球、 甚至高尔夫球。 意 甲 、国 际 米 兰 、英 超 、 NBA 、范，巴斯腾、罗纳尔多 没 兴 趣 ，也 不 想 知 道 他 们 是 谁 极 有 兴 趣 ， 每 月 花 费 收 入 的 1/3 买 杂 志 、 看 电视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。 拍 照 狗 都 很 上 照 ， 36 张 照 片 可 能 个个是精品。 如 果 你 运 气 差 的 话 ， 他 可 能 是 见 光 死 。 36 张照片全部报废，没一张能看。 关于“我爱你”三个字 百分百爱你。 其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。 16 你是否需要化妆 不 需 要 ， 你 素 面 朝 天 还 是 浓 妆 艳 抹 对它而言都是一样的。 需要，你会花很多钱买倩碧的护肤系 列、 CD 的口红、 S H I S H I D O 的粉饼和夏奈尔的香水。 股市投资 不需要。 无 法 计 算 ， 如 果 遇 到 股 市 连 拉 几 天 长 阴 线 ， 他 还 会让你看脸色。 结交朋友 喜欢，不会请它的朋友们上饭店。 喜欢，常需要跳舞、唱歌、吃饭、洗 澡等等应酬。 你家的电视机 使 用 权 百 分 百 属 于 你 。 狗 不 和 你 抢 。 你只有二分之一的使用权，甚至更低。 抽 烟 从不抽烟。 可能是个大烟鬼。 喝 酒 从不喝酒。 可能是个大酒鬼。 午后的阳光 喜 欢 ， 只 要 是 阳 光 就 好 ， 无 论 是 破 旧沙 发 上 的 阳 光 、 还 是 地 板 上 的 阳 光 。 喜欢，但要的是星巴克的透过落地玻 璃窗的阳光。 食 谱 只有一份 每天要吃不同的菜。 意 大 利 皮 夹 、 戴尔 电 脑 、 北 欧 音响 、相 机 、 Z I P P O 不需要。 需要，花大部分钱在上面。 17 岗位要素选择的标准 18 职位评价系统七因素的比重 The Weighting of IPE Factors 对企业的影响Impactonorganization38%监督管理Supervision11%责任范围 A r e a o fresponsibility13%任职资格Qualification16%沟通技巧Interaction8%解决问题难度Problem solving11%环境条件EnvironmentCrganization3%总分值 Total points: 65-1193 19 岗位要素举例 产出 对企业影响 决策之影响 投入 知识 培训及工作经验 职业技能 人际交往能力 过程 管理复杂度 工作活动影响 人际关系 内部 外部 工作环境 资源支配能力 (人财物 ) 独立决策能力 工作压力，脑力要求 20 岗位所要求的任职者素质 因素 1 = 职业技能 因素 2 = 沟通技能 组织对岗位行为的限制 因素 3 = 解决问题能力 因素 4 = 创新能力 岗位工作业绩对企业影响 因素 5 = 计划组织能力 因素 6 = 对企业影响 投入 : 限制 : 产出 : = 岗位价值 21 因素一 ：职业技能 得 分 等 级 要 点 描 述 + = - 1 大 学 本 科 以 下 ； 不 需 要 专 业 性 很 强 的 经 验 ， 操 作 简 单 ， 掌 握 完 成 日 常 程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。 2 大学本科以下； 1 - 2 年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解 决 常 规 问 题 ； 工 作 主 要 是 操 作 性 的 。 例 如 ： 会 计 、 业 务 员 、 初 级 专 业人员。 3 大 学 本 科 或 本 科 以 上 ； 3 - 4 年 相 关 工 作 经 验 ， 具 有 中 等 的 专 业 经 验 或 小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。 4 大学本科或本科以上； 5 年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。 5 大学本科或本科以上； 8 年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。 6 大 学 本 科 或 本 科 以 上 ； 具 有 企 业 全 局 管 理 经 验 和 企 业 战 略 决 策 经 验 的 高级资深管理专家。 22 因素二 ：沟通技能 得 分 等 级 要 点 描 述 + = - 1 传递，包括接收指示，汇报结果等。 2 交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。 3 一 般 协 调 ， 使 他 人 理 解 ， 如 协 调 部 门 或 小 组 员 工 关 系 ， 日 常 外 部 关 系 维护 与 协 调 ， 固 定 格 式 合 同 或 简 单 合 同 条 款 的 商 谈 ， 以 及 简 单 的 纠 纷 的 调解等。 4 复 杂 协 调 和 解 说 ， 影 响 他 人 的 行 为 和 观 点 ， 如 ： 矛 盾 调 解 、 合 同 变 更 方案构想的解说等。 5 说 服 他 人 接 受 某 个 决 策 、 建 议 或 方 案 ， 如 ： 重 大 项 目 合 同 等 的 谈 判 、 推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 6 影 响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。 23 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。 专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况 将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量 24 结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。 在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 ， 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。 筛选责任因素 确定评分原则 专家组评定 影响因素排序 循环比较 25 评估小组工作规则 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。 不要激烈争吵。 26 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇） 27 由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。 在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。 28 在对每个岗位打分之前的职位介绍 为了加强专家组成员对于具体 的各个岗位一些具体事宜的理 解，可以采用： 按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。 实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下 职位介绍 。 为了尽量减少职位介绍时人为因素 的影响，可以使用以下方法： 在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作； 设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上； 专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制； 在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。 29 一 些 需 要 注 意 的 细 节 在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。 30 岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题 把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程 原因 ：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 解决 ：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面 原因 ：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决 ：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性 原因 ： “ 先天性 ” 缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决 ：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现 “ 以人为本 ” 。 31 岗 位 评 价 的 利 与 弊 利： 能客观 、 公正地反映岗位价值 逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序 直观：能有效进行岗位管理 ， 为招募选拔 、薪资制度 、 考核评价等人力资源决策提供参考 公平：实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程 弊： 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要高的费用 刚性特点 ， 导致某种程度的官僚 ， 而这与 HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触 。 新的组织类型的涌现 ， 其特点就是结构简化 ，纵向层次减少 ， 员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺 。 导致岗位评估体系的简化 。 重岗位 ， 没有重视业绩 结 论 ： 岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 环 。 岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略 结 合 。 32 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对 “ 岗 ” 不对 “ 人 ”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的 “ 企业文化 ” 模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” ， 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！ 33 岗位评价不是一劳永逸 把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为 ： （ 1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等； （ 2）员工本人所具有的解决问题的能力； （ 3）员工的实际工作绩效。 岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。 其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等 依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。 34 质 量 责 任 评 级 标 准 对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位 9 对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位 8 对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位 7 对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位 6 对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位 5 对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位 4 对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位 3 对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位 2 对最终产品质量有很大的直接责任的岗位 1 评 级 依 据 等级 35 品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准 无产品 9 有产品，但无质量要求 8 单一产品，质量要求不严格 7 单一产品，质量有一定要求 6 产品品种规格少于 10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格 5 产品品种规格少于 10种，质量有一定要求 4 产品品种规格达 10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于 10种但质量要求严格 3 产品品种规格达 10种或以上，质量有一定要求 2 产品品种规格达 10种或以上，质量要求严格 1 评 级 依 据 等级 36 分数与岗位级别转换表 224 - 266 5 187 223 4 157 - 186 3 131 156 2 110 130 1 对应评估分数 岗位级别 544 - 650 10 456 543 9 381 445 8 319 380 7 267 318 6 对应评估分数 岗位级别 37 1、浮动比例增加 2、从大锅饭向差异化发展 3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展 4、从总现金向总薪酬发展 5、宽幅逐渐引入 6、从繁琐的薪资构成向简化的构成 7、对岗位付薪向对人付薪 薪资发展趋势 38 企业战略 适合 人力资源设计 执行 39 三种企业战略 精湛运作战略 产品领先战略 客户亲和战略 40 无重叠 适度重叠 大部分重叠 41 05 0 , 0 0 01 0 0 , 0 0 01 5 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 02 5 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 03 5 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 04 5 0 , 0 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13薪酬结构 42 确定和调整市场薪资曲线 确定公司结构政策 : 滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹