XX集团中层管理干部考核管理制度

XX集团 中层 管理干部考核管理制度 1.0目的 为进一步建立和完善艾普集团中层干部的考评体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与艾普集团共同发展，特制定本制度。 2.0适用范围 本制度适用于艾普集团及各子公司的所有部门经理级及其以上的管理人员（以下简称管理干部）。同时 下列人员除外： 1、考核期开始进入公司； 2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者； 3、考核时间不足二十天及其以下者； 4、虽然在考核期任职，但考核实施日 已经退职者。 3.0引用 /支持性文件 艾普集团人力资源管理总则。 4.0术语 KPI Key Performance Indicators 关键业绩指标， 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。 5.0职 责 5.1战略决策委员会 是最高考评机构，负责各子公司经营目标、经营绩效和管理考评以及各子公司的各职能部管理考评，集团总裁是战略决策会员会考评负责人。 5.2集团人力资源中心 负责艾普集团管理干部考评体系构建、考评制度的制定、考评工作的组织实施，并综合协调、指导与监督各子公司及职能部的考评工作，以及考评结果的管理与归档。 5.3各子、分公司人力资源部门 负责对各子、分公司所属的各部门及营业厅的干部考评数据进行收集，并协助集团人力资源中心对干部进行考评。 6.0管理程序与要求 6.1考评体系 管理干部的考评体 系由月度考核、季度考评和年度综合考评共同组成。 6.2考评方式 艾普集团管理干部考评方式分为关键 KPI考核、 360度考评、年终述职考评。 6.2.1关键 KPI 考核，即月度考核 根据 艾普集团管理干部月度考核表 里的量化指标，由考核部门对其工作业绩（工作结果）、管理能力、工作态度（行为）进行考核；其有特殊功过者，应随时报请另行奖惩。 主要适用于各子、分公司的总经理，副总经理，总经理助理；各子、分公司的各总监；及其各部门与营业厅的负责人，包括部门经理和经理助理，营业厅的主任、督导主任和主任助理人员。 此考核由 集团人力资源中心每月月初组织一次，其 KPI指标由其管辖的范畴来界定关键业绩指标，具体详见艾普集团管理干部月度考核表。 6.2.2 360 度考评，即季度考评 “ 360度”考核方式，由 自评、上级考评、下级评价、同级评价 组成，各类考核结果分别占比例为： 10%、 40%、 30%、 20%。各考评者根据不同的考核指标，对被考核者进行客观、公正的评价，由集团人力资源中心每季末组织一次。 6.2.3年终述职考评，即年度考评 每月月度考核和季度考核的成绩，再结合年度述职情况，根据权重计分，作为年度考核的得分。年度考核的得分 作为下一年度调薪、调职、培训开发等绩效结果应用的依据。考核年度为自 1月 1日至 12月 31日止，一般在次年一月组织进行。 6.2.4专题考核 集团人力资源中心根据临时性的需求或专项工作的需要，对各子、分公司进行专题考核（可以是专题考试），其成绩（本人考核成绩和部门成绩的两者加权之和）直接纳入干部年度最终考评结果。 6.2.5 OEC 考评 本文件规定的管理干部的 OEC考评得分为自己本人得分和部属得分及整体OEC运行情况得分的总和。具体详见 艾普集团管理干部月度 OEC考评表 。 6.3考评的组织进行 6.3.1月度 考核 每月月初由集团人力资源中心组织各子、分公司人力资源部门对其所属各部门及营业厅进行，各子、分公司的相关职能部门负责收集与考核相关的数据，汇总至人力资源部门，最后统一汇总至集团人力资源中心。 各子、分公司提交与考核相关的数据截止日期为：每月 3日； 各子、分公司人力资源部门提交考核数据的截止日期为：每月 5日； 集团人力资源中心公布最终考核结果的截止日期为：每月 8日。 6.3.2季度考评 每月月初由集团人力资源中心组织各子、分公司人力资源部门对其所属各部门及营业厅进行，并进行数据汇总后统一汇总至集团人力资源中 心。 各子、分公司所属部门及营业厅的考评日期为： 季度末月 15日至 22日； 各子、分公司人力资源部门提交考核数据的截止日期为：季度末月 25日； 集团人力资源中心出台最终考核结果的截止日期为：季度末月 30日。 6.3.3年度考评 a、年终述职考评 由各子、分公司人力资源部门配合集团人力资源中心组织所属部门及营业厅管理干部按照干部述职表进行述职，并提交相关的考评数据。 b、年度考评数据的汇总、分析 由集团人力资源中心负责收集对管理干部的最终考评数据与结果进行汇总与分析，并得出最终的结果，予以公示。 具体完成 日期由集团人力资源中心临时下发通知确定。 6.3.4专题考核 由集团人力资源中心根据实际情况，以具体的通知文件来确定，各单位、部门及营业厅根据通知文件来予以实施。 6.4考评结果的应用 6.4.1月度考核 a、成都公司 成都公司各部门及营业厅分成业务部门和非业务部门进行评比，业务部门和非业务部门中，连续两个月考核成绩是最后一名的，予以问责，并提出整改通知书，并要求被问责的管理人员提出整改措施与办法，集团人力资源中心和各子、分公司人力资源部门予以跟踪、督导，予以督促执行；每月最后一名，通报批评，加强对其进行督 导。 b、其他各子、分公司 月度考核中，最后一名，通报批评，加强对其进行督导；连续两个月考核成绩是最后一名的，予以问责，并提出整改通知书，并要求被问责的管理人员提出整改措施与办法，集团人力资源中心和各子、分公司人力资源部门予以跟踪、督导，予以督促执行。 c、每月最终得分为： P=考核表得分 OEC评定得分 /100（单位为： %）。 d、考核绩效与干部的绩效工资挂钩，即： 所得绩效工资 =绩效工资标准 P 6.4.2季度考评 在季度考评结果出来后，成都公司业务部门和非业务部门的最后一名，其他各子、分公司最后一名的 予以问责，并提出整改通知书，并要求被问责提出整改措施与办法，集团人力资源中心和各子、分公司人力资源部门予以跟踪、督导，予以督促执行。 并在第二月月初，对其整改效果予以复核考评，若复核考评通过，则予以继续严厉督导；若未通过复核考评的，直接予以降职或免职。 6.4.4专题考核 专题考核成绩设为 Z1 ZN，其年终专题考核成绩为 Z，其公式为 Z=（ Z1+Z2+ ZN） /N。专题考核成绩计占年度考评总成绩的 8%。 6.4.5年度考评 a、年度述职考评 各子、分公司管理团队成员（总经理、副总经理和总经理助理）的年度述职考评由集团人力资源中心组织集团领导进行，并得出成绩为 NP。 各子、分公司所属部门及营业厅管理干部的的年度述职考评由集团人力资源中心组织集团领导和相应的子、分公司总经理、副总经理和总经理助理共同进行，并得出成绩为 NP=集团领导平均分 70%+子、分公司管理团队成员平均分 30%。 b、年度考评总成绩 年度考评结果的汇总由 12个月的月度考核成绩总和加上季度考评成绩总和加上年度述职考评，最后加上专题考核成绩的平均成绩，即： 年度考评总成绩（ N） Y1+Y2+ +Y11+Y12+J1+J2+J3+J4+NP+Z（单位为 %）。 月度考核成绩的权重如下： 月份 得分（ P) 权重 Y = P*权重 月份 得分（ P) 权重 Y = P*权重 一月 P1 5% Y1 七月 P7 5% Y7 二月 P2 5% Y2 八月 P8 5% Y8 三月 P3 5% Y3 九月 P9 5% Y9 四月 P4 5% Y4 十月 P10 5% Y10 五月 P5 5% Y5 十一月 P11 5% Y11 六月 P6 5% Y6 十二月 P12 5% Y12 季度 考评成绩的权重如下： 季度 得分（ P) 权重 J = P*权重 季度 得分（ P) 权重 J = P*权重 一 PJ1 8% J1 三 PJ7 8% J7 二 PJ2 8% J2 四 PJ8 8% J8 c、年度绩效考核结果应用如下表： 年度绩效等级 年度绩效得分 薪级调整 强制分配比例 备注 A级 Y 95 +2级 5% 考虑升职 B级 95 P 80 +1级 25% C级 80 P 70 不变 按实际 D级 70 P 60 1级 按实际 人力资源培训 E级 60 P 调整 到降职后相应薪资 按实际 降职 d、 年终的最终考评结果还将和管理干部的年终奖挂钩，即： 年终奖 =年终奖标准值 N（单位为 %）。 6.4.6其他应用 年度考评结果作为被考核人员能力的开发、激励机制建立的重要依据： a、教育培训 决策层以及培训工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把绩效考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而开发、提升被考核者能力。 b、调动调配 决策层在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑绩效考核结果，把握该被调整者的适应工作和适应环境的能力，以及集团公司整体发展的需要。 c、晋升 在 根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及工作结果考核的评语，作为参考资料加以运用，并把控集团公司整体发展的需要。 d、提薪 在一年一度的提薪之际，应该参照年度考核分数，决定提薪的幅度，但需控制薪资总额。 e、奖励 对有特殊贡献或特别优秀的人员，进行特别的奖励。 f、降职或降薪 若干部考核考评结果为第五等的，降一级薪酬；若连续两个月为第五等的，则降职一级并同时降薪两级。 6.5考核面谈与绩效改进 6.5.1考核面谈 干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效 改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 考核结果通过 OA系统进行公布和下发至各被考核人，集团人力资源中心针对考评结果对考评成绩差的管理干部进行绩效面谈。 6.5.2绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点； 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； 3、讨论制定双方都能接受的书面整改和培训学习计划，并将其计划内容列入下一考核期的考核内容。 6.6考核结果的管理 6.6.1考核指标和结果的修正 考核结束后集团 人力资源中心还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。 6.6.2考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，集团人力资源中心应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。 6.6.3考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由集团人力资源中心归入干部考核档案并负责保存。 6.6.4考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向各子公司管理团队成员或集团人力资源中心提出申诉，各子公司管理团队成员或集团人力资源中心需在接到申诉 之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 6.7奖惩管理 6.7.1当集团人力资源中心对各子公司和管理干部进行考核考评的时候，不予以配合、不提供科学数据的，处罚 100-300元 /次。 6.7.2对填写考评表的时候，全部打最好或好的，处罚 200元 /次张；全部打最差或差的，处罚 300元 /次张；不按照事实填写的，处罚 100元 /次张；360度考评时不提出不足意见或敷衍的，处罚 50-100元 /次张。 6.7.3对月度考核、季度考评、年度述职考评和