企业战略和民营企业存在的问题【稀缺资源，路过别错过】

企业战略和民营企业存在的问题 浙江省非公有经济 2004年鉴 ： 浙江民营企业比重 民营企业已成为社会经济生活中不可忽视的重要力量 国有法人单位企业13%非国有法人单位企业87%非国营单位82%国营企业18%2004年我省规模以下工业经济实现平稳增长 据抽样调查， 2004年规模以下工业总产值达 7129.63亿元，比 2003年增长 9.9%。其中：企业为 2534.32亿元 ,增长 17.8%；个体工业为 4595.30亿元，增长 6.0%。 主要特点： 企业产销基本衔接 主要行业保持较快发展 吸纳从业人员继续增加 经济总量在全省工业中的比重继续下降 企业经济效益下降 2004年我省规模以下工业企业亏损面扩大、亏损额上升 据抽样调查， 2004年我省规模以下工业企业 11.81万家，实现工业总产值 2534.32亿元，比 2003年增长 17.8%；实现营业利润 112.02亿元，比 2003年下降 5.7%；营利企业的户均营业利润为 12.06万元，比 2003年下降 8.1%；亏损面为 11.1%，比 2003年上升 3.4个百分点；亏损企业户均亏损额为 12.31万元，比 2003年增加 1.37倍。 出现这一现象的主要原因是电力紧缺、原材料价格大幅上涨而产品价格变化不大和融资困难等，导致生产成本大幅上升，营利水平下降。 同时，也反映了我省规模以下工业企业低成本竞争难以为继，必须重视产业结构调整和提升产业层次，大力改善生产经营环境。 第一部分 企业战略 绪论 战略的理念 概念和定义 业务选择和发展 企业竞争优势战略 竞争互动 企业战略管理的内部配套体系 进入第二部分 一 绪论 1.1 战略管理的性质和发展 市场营销、生产制造、人力资源、研究开发、理财等子战略的整合； 科学管理 行为科学 管理科学 权变管理 战略管理 管理者 = 愿景设计者 + 推动者 战略观 = 系统观 + 发展观 + 目的观 系统观：职能战略与企业总体战略的关系； 发展观：在战略管理阶段，管理者应构筑长期发 展战略问题；也就是企业家的本质要求 目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化 战略的系统观、发展观和目的观 1.2 中国企业发展中面临的战略问题 造名风险； 多元化风险； 资本运行风险； 募股和负债的风险：负债大时可考虑募股； 两权分离风险：内部人控制； 投机风险：房地产投机、兼并中的投机、 期货投机； 异地化发展风险； 民主与独断风险：一人说了算的双刃剑 1.3 战略性经营框架 战略性经营技能 战略管理： 企业管理、人力资源管理、用户概念 竞争战略优势 业务选择与发展 市场互动战略 愿景、价值观、原则 两个故事：糖烧蛋和水 第一个故事发生在现实中。浙江树人大学管理学院的几名教师赴浙南某偏远地区考察区域性民营经济状况，他们来到一个农家，热情好客的女主人是一位上了年纪的太太。当她得知客人从省城远道而来时，便为每位客人送上了一大碗接风点心 每碗里盛了六只糖烧蛋。对于这些久居大城市的教师们来说，要享用这样一份接风礼，实在是一项“十分艰巨的任务”。看着客人们不思饮食的样子，女主人便一再表示，请老师们不要客气，这几年生活好多了，招待大家是绝对没有问题的。在她看来，糖烧蛋也许是世上最好的食物了，应当是吃多少都不嫌多的呀！ 两个故事：糖烧蛋和水 另一个故事源自一则古代日本的传说。丰臣秀吉是日本历史上的一位名将，一天他带着随从外出打猎，由于天气炎热，大家口渴难当，中途路过观音寺，丰臣秀吉便领着随从进寺讨茶。恰巧这天方丈有事外出，寺中只有一个小和尚。小和尚为每人用大碗倒了满满一碗冷水，武士们个个都一饮而尽，说道：“真好喝呀！请再来一碗。”第二碗水端来了，这次却只有半碗，而且微微有些热。大家依然一口饮下，连声说：“好，好，请再来一碗。”这次端来的是小茶盏，斟满了热腾腾的香茶。武士们只顾品茶，还不断称赞“小师父的水好，茶好”。只有丰臣秀吉看出了小和尚超凡的智慧 三碗不同的茶水，实际上是针对饮者的不同需要而来的。于是他劝说小和尚做了自己的侍从。这个小和尚名叫石田三成，后来也成了一名卓越的将军。 两个故事：评述 这两个故事的主人公出于同样的好意，但结果却很不相同，耐人寻味。 两个故事中，老太太的观念是“己所不欲，勿施于人；己所欲，施于人”； 而小和尚的观念是“人所欲，施于人”。由于观念不同，从相同的美好愿望出发，得到的却是完全不同的结果。 看来，只有深入分析消费者购买时的态度，才能创造令顾客产品或满意的服务。 二 战略的理念 2.1 东方思想 东方管理文化：以人为本、以德为先、内圣外王 以人为本：尊重人，重视人； 以德为先：凭良心做事、人格理论 (阶段：以制度控制、环境约束、道德原则 )； 中西合璧：兼收并蓄、不断创新 ； 内圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、 齐家、治国、平天下 . 儒（孔子）：修己安人，以民为本； 道（老子）：道法自然，无为而治； 佛（释迦）：与人为善，因果报应； 墨（墨子）：兼爱利人； 法（韩非）：唯法为治； 兵（孙子）：运筹权变。 中国传统管理哲学思想 2.2 西方现代管理思想 学习型组织：动态战略观 学习型组织：扁平化结构、灵活应变、 弹性团队 四满意：顾客、员工、股东、社会； 管理最高境界：无为而治，人人是管理者； 唯一持久竞争优势：具备比你的竞争对手 学习得更快的能力 （ SHELL CO.） 三 概念和定义 3.1 企业的含义和存在的理由 企业为什么能够得到回报？ 企业的业务是什么？应该是什么？为 什么？ 结合企业的自身情况，明确： 认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用 3.2 管理的含义和艺术 一个人独自完成一件事，不存在管理问题； 当两个人或者更多人一起完成一件事的时候，就必须有管理； 管理是要通过使他人努力工作，完成共同的目标； 管理的职能是：计划、组织、领导、控制。 3.2 管理的含义和艺术 管理就是“让人做事以取得预期的成果。”（ Harold Koontz, Heinz Weihrich） 让： 独裁、民主、启发、放任 （如何让？） 人： 知人善任，用人所长，容人所短 （谁？） 做： 规则型还是非规则型；结构化还是非结构化？ 是否容许自由创新？ （如何做？） 事： 正确的事还是错误的事？目标还是过程？ （如何做？） 3.3 战略管理的概念、结构 (一 ) 战略管理 管理 :科学性 +艺术性 +战略性 =如何让人高效地愉快做事以取 得预期成果。 科学性：如何让人高效地做事； 艺术性：如何让人愉快地做事； 战略性：如何让人有效益地做事。 3.3 战略管理的概念、结构 (二 ) 战略管理的本质： 阐明企业为什么能够得到回报 业务定义过程： 需考虑：动态性 / 机动性 / 综合性 机会；约束条件；潜能 战略管理的阶段： 战略制定 -战略实施 -评价控制 3.4 战略管理假设 环境分析 (SWOT) -Strength（内部优势） -Weak（ 内部弱点） -Opportunity（外部机会） -Threats（外部威胁） 组织的特殊使命 核心能力 四 业务选择和发展 4.1 环境分析 内部环境： 组织结构 组织文化 战略性资源 外部环境： 社会环境（ PESTN） 特殊环境（任务环境） 行业结构和吸引力 目标： S、 W 目标： O、 T 业务和战略的确定 浙江省区域经济 SWOT分析 优 势 劣 势 地区分工，形成比较优势；产业集聚，形成整体竞争力 促进流通，打破地方保护 解决就业，带动相关行业 末端加工，难以提高水平 重复建设，造成无序竞争 缺乏创新，牺牲生存环境 机 会 风 险 均等的发展机会激励企业发展 地区 “ 马太效应 ” 形成整体合力 先进制造业基建设地带来发展契机 企业的角度：重复建设和过度竞争，市场不确定性增加，企业风险明显提高 行业和地区角度：特色集中，一旦支柱产业发展出现问题，整个地区经济将遭受沉重打击在中国加入 WTO后，竞争加剧，污染涌入 4.2 外部环境分析（一） ： 行业选择 风险且高收益 风险和低收益 稳定且高收益 稳定且低收益 高 进入障碍 低 高 退出 障碍 低 进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、 转移成本、促销渠道、政府政策 退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约 4.2 外部环境分析（二 ） 行业竞争环境 行业内企业 供应商 用户 潜在进入者 替代品 威胁 威胁 议价 议价 4.3 业务发展战略 4.3.1 “角色 ” 和定位 -确定发展方向和主营业务 -确立在国内同行中的位置 -确定目标顾客 4.3 业务发展战略 4.3.1 业务描述 -哪些顾客 -什么市场 -提供的产品 /服务 -采用的技术 -谋求生存 /扩张 /收益 -企业经营哲学（理念） -自我认识，自我定义 -CIS, 企业识别系统 -未来发展轨迹 4.3 业务发展战略 实例：麦当劳的业务描述 PARIOLD： PERFECTING AND MARKETING INSTANT PHOTOGRAPHY TO SATISFY THE NEEDS OF MORE AFFLUENT U.S. AND WEST EUROPE FAMILIES FOR AFFECTION， FRIEND -SHIP， FOND MEMORIES， AND HUMOR MCDONALDS：在洁净友好的餐馆里为世界 范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可 口的、物有所值的热食。 4.3.2 组织目标 最终目标是利润 获利能力如何 ? 三个判定指标 : -净利润 -资本周转率 -流动资本 目标的属性 SMART：明确性 Specific； 可测量性 Measurable； 可行性 Attainable； 现实性 Realistic；有时间表Time 4.4 多角化 讨 论 多角化过程中如何考虑新老业务之间的关系？（可行性和相关性） 国内多角化失败的原因是什么？ 多角化成功需要哪些条件作保证？ 4.4.1 多角化目标和思路 追求增长：只重抓发展机会，不考虑新 老业务相关； 分散风险：反经济周期组合，要求结果 负相关，不考虑其他相关性； 增强实力：加强核心能力与竞争优势， 要求新旧业务正相关； 其他目标：加强控制权，跟风赶时髦， 习惯性偏好等。 4.4.2 相关性因素 技术： 如生产电机与家电、电子与资讯。 原料： 如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑 胶管。 市场： 如生产味精、酱油、罐头、乳品、 冷饮等。 文化 ： 如生产的都是低价大量的产品。 运行： 如日常运行管理。 4.4.3 多角化利基考虑 多角化过程不能忽视 “ 利基 ” 因素，即企业 安身立命之所在： 投资项目不要超过技术、原料、通路及文化 四相关因素所涵盖的范围； 在组织管理方面，充分运用企业特长，制定 最佳策略。 一些公司考虑 “ 利基 ” 因素后多角化战略为 ： 生产面纸而不做毛巾 ：耐用性及销量不同 制造牙膏但不做鞋油 ：原料与技术不尽相同 生产饼干但不做面包 ：口味、功能、购买及 消费习惯等有不同，送货时间也不一样 4.4.4 多角化经验 (一 ) 选择合适的机会 不宜多角化 不宜多角化 优先考虑 需权衡 多角化 多角化利弊 强 竞争地位 弱 企业 高 核心业 务潜在 市场增 长率 低 4.4.4 多角化经验 (二 ): 多角化禁忌 不贸然进入完全陌生的行业； 同时经营多种不同领域的产品； 表面风险分散实际上集中： 如同时经营室内 装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备； 单一产品占总销售额比重太高： 如彩电占家 电产品比重过高，经营灵活性不够 以产定销反导向： 先看自己能做什么，而不 是先看市场需要什么 国内多角化失败原因： 盲目跟风，主营产品 规模不经济，行业跨度过大 4.4.4 多角化经验 (三 ) 企业兼并动机何在 你公司是否采取兼并行为？ 你公司兼并的动机是什么？ 你公司兼并对象是如何选择的？ 你公司的兼并行为是否成功？原因是什么？ 请总结企业兼并成败的因素。 4.4.4 多角化经验 (四 ) 多角化战略思考 多角化的战略思考： 进得去、能取胜、有发展 在当前市场上比对手做得更好的是什么？ 为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 多角化是否能为公司进一步发展打下基础？ 4.5 纵向一体化战略 (一 ) 纵向一体化战略讨论题 以下面情况为例 ,说明制定纵向整合决策 需要考虑哪些因素的作用 ? -摩托车销售企业向摩托生产发展 (后向整 合一体化 ) -洗衣机厂自行生产控制电路板 (后向整合 ) -传呼机生产公司向传呼业务发展 (前向整 合一体化 ) 4.5 纵向一体化战略 (二 ) 涉及因素 ：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能 必要性： 出现以下情况，由于交易不确定、有限理性、投机性，可考虑纵向一体化。 买主与卖主数量很少； 对交易依赖性强 (资产高度专用性 ) 交易十分频繁 可能性： 市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突 与多角化关系： 是规模增长，还是专业精益？ 五 企业竞争优势战略 5.1 竞争优势 竞争优势基础 企业核心能力； 竞争优势根本 用户导向理念； 竞争优势定位 特色、取舍、整合； 竞争优势创造 成本、歧异、集中 竞争优势持续 资源、制度、创新 5.2 竞争优势基础： 企业核心能力 (一 ) 竞争优势： 以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。 资源和战略性资产：智力、知识和专用资产； 制度和社会认同：使命、理念、社会责任； 用户是根本：价值、美、用户满足 核心能力： 是组织特有的、具有途径依赖的、缄默的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。 独特的技能和知识； 是组织长期积累和进化的产物； 难以用语言或文字表达的知识技能； 核心能力要从战略眼光来构筑； 核心能力可以是某一特定的知识技能，也 可以是知识和技能的组合。 5.2 竞争优势基础： 企业核心能力 (二 ) 核心能力表现形式 :组织洞察力 和 一线执行能力 。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。 企业技术创新能力：微软 、 INTEL 企业市场营销能力： P&G、 HAIER 企业管理能力：邯郸钢铁公司 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。 5.2 竞争优势基础： 企业核心能力 (三 ) 5.2 竞争优势基础： 企业核心能力 (四 ) 核心能力管理 核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部 门负责人来选择提出 在一定时间内总裁只能选择 1-2个核心能力 加以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育 和强化核心能力。 5.3 竞争优势根本： 用户导向理念 (一 ) 用户导向的基本理念 “用户需要什么？”“我能为用户提供什么？” 人所欲，施于人。 企业与用户关系的界定 顾客是上帝； 顾客永远是对的； 帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客 之所忧）； 尽量让顾客满意 。 5.3 竞争优势根本： 用户导向理念 (二 ) 满足顾客价值 -随时站在对方立场 , 把对方的价值满足作为首 要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终 究会得到自己的幸福； -尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的 ； 价值定位 ： 质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客： 目前和潜在 留住顾客： 回头率和推荐率 5.4 竞争优势定位 : 特色、 取舍、整合 创造特色： 以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位 . 做与对手不同的事或以不同于对手 的方式完成类似的事 (Specialty) 提供