企业成长问题诊断

企业成长问题诊断基础 企业发展中经常出现的问题 为什么有的企业尚未成年便早早夭折？ 为什么有的企业会成为长不大的“老小企业”？ 为什么有的企业如日中天但转眼间便由盛而衰？ 对于不同的企业来说，在发展过程中会面临很多问题，并且这些问题大多各不相同，但从整体上讲企业发展中的问题最终所体现的大多都是企业成长能力不足，而企业成长能力提升最终都必须通过解决企业成长能力问题来实现，所以如何提升企业成长能力就显得尤为重要。 企业成长过程中面临的许多问题之所以难以解决，是因为许多企业不能站在创造“顾客需求”的外部角度来审视企业内部存在的问题；不能站在企业大循环的高度整体地、系统地审视企业经营过程。所以，一些企业只就“问题”谈“问题”，头痛医头，脚痛医脚，反而忘记企业存在的本质目的，落入“问题陷阱”之中；一些企业只看到“部门”问题、“岗位”问题、“具体”问题，反而忘记企业级的“整体”问题，从而陷入“本末倒置”的境地。 “ 哇！不对！ 找 到 问 题 的 本 质 企业发展过程 创业期 成长期 成熟期 衰退期 决定企业成长能力的 5+2要素 文化 知识 品牌 服务 战略 资源 产品 成长能力 企业战略：是设置企业发展目标，规划企业目标实现的路径，形成企业核心业务，规划企业核心业务的成长 企业资源：是所有可以被整合、可以为实现企业目标所用的内部和外部要素的总和 企业产品：企业投入相关资源进行运作，所生产出来可以提交给目标客户的物品 企业服务：企业投入相关资源开发出来，以提供给目标客户的解决方案，企业服务是企业无形的产品 企业品牌：是企业利益相关者对企业以产品、服务为载体向目标顾客提供相关价值过程的认同度 企业文化：企业价值观、企业行为规范和物质文化的总和，企业文化贯穿于企业战略与运营、企业行为与员工行为、企业制度等各个方面 企业知识：企业在经营过程中形成的支撑企业经营所有技术和方法的总和，具体包括企业如何进行战略规划的方法、如何进行资源整合、如何进行品牌塑造和企业文化塑造以及知识管理等方法 企业成长能力与 5+2要素对应关系 战略与资源决定企业把握机会的能力 产品、服务、品牌决定企业机会变现能力 文化和知识决定企业机会创新的能力 5+2要素 成长能力类别 相关说明 战略 +资源 把握机会能力 资源 +战略 =赢利模式，赢利模式越清晰，说明企业把握机会的能力越强 产品 +服务 +品牌 机会变现能力 产品 +服务 +品牌 =价值实现，价值实现程度越高，说明企业的变现能力越强 知识 +文化 机会创新能力 知识 +文化 =企业机会创新，知识积累与共享程度越高、文化的绩效性导向越强，企业机会创新能力也越强 机会变现能力 机会把握能力 机会创新能力 决定企业成长的三种能力 1、把握机会的能力：企业适应机会、捕捉机会和挖掘机会的能力统称把握机会能力，不能把握机会的企业的成长将成为无源之水 2、机会变现能力：企业将机会变成利润、资本和品牌的能力统称为机会变现能力，不能将机会变现再好的机会也不会给企业带来价值增值 3、机会创新能力：企业保持产品创新、市场创新和标准创新的能力统称机会创新能力，企业若没有进行机会创新能力，企业将无法形成新的成长动力 把握机会能力的三种境界 1、最高境界：挖掘机会，能够主动把握潜在的机会 2、中间状态：捕捉机会，能够主动把握显在的机会 3、基本状态：适应机会，被动地把握显在机会 隐性需求 潜在需求 显在需求 ， 容易导致价格竞争 可形成企业核心竞争力 挖掘机会的能力 捕捉机会能力 适应机会能力 企业把握机会的能力 机会变现能力的三种境界 1、最高境界：品牌变现能力，是综合的能力包含对社会的责任、对区域的贡献，通过品牌变现能力企业将自己的变现能力持续化 2、中间状态：资本变现能力，就是将机会变成资本的能力通过资本包括物质资本和人力资本等带来更多的收益 3、最低层次：纯粹的利润变现能力，即纯粹的利润获取赚钱能力 机会创新能力的三种境界 1、最高境界：标准创新能力 2、中间层次：市场创新能力 3、基础层次：产品创新能力 对企业成长而言，把握机会能力、机会变现能力、机会创新能力同等重要，每种能力所处等级的高低直接决定着企业成长潜力的大小，直接决定着企业成长的深度和广度。 企业三种成长能力之间存在一定的递进关系：没有把握机会的能力就不可能去将机会变现；没有机会变现能力机会创新能力就无从谈起；三种能力贯穿企业经营的全过程，并不断处于动态变化之中 企业成长核心能力与关键要素相关矩阵图 关键因素 战略 资源 产品 服务 品牌 文化 知识 把握机 会能力 机会变 现能力 机会创 新能力 强相关 高度相关 一般相关 企业三大成长能力系统提升逻辑结构图 企业成长 能力诊断 把握机会 能力提升 机会变现 能力提升 机会创新 能力提升 2、战略梳 理与审定 3、赢利 模式分析 4、流程梳理 与优化 5、组织设计 与优化 6、人力资源 体系建设 7、财务管控 体系建设 8、企业 文化塑造 9、企业 知识管理 企业成长能力系统提升 1、企业成长问题分析 企业成长问题诊断分析 通过对企业成长过程中存在的问题进行全面的诊断和分析，帮助企业系统地把握企业目前所处的状态。同时基于对成长问题的诊断分析，系统地提出企业成长问题的具体的解决思路，从而达到帮助企业“穿越问题丛林，驾驭企业成长”的目的 首要之务是对 问题的准确了解 诊断分析内容 民营企业家个性化 产权制度 经营战略 组织管理 人才战略 市场营销 融资方式 企业文化 诊断分析方法 1、直接观察法 2、第二手资料研究法 3、深入访谈法 4、调查问卷法 5、内部资料分析法 6、头脑风暴法 企业战略梳理与审定 通过对企业战略目标的可行性、战略目标性与业务战略及支撑战略的匹配性进行深度分析，制定形成企业战略发展规划，明确企业应采取何种总体战略、何种业务战略及何种支持战略，并围绕战略规划方案制定具体保证措施，从而通过形成明确的战略导向保证企业做正确的事。 战略梳理主要有以下四个方面的内容 1、企业已经提出并实施的战略部分 2、企业已经提出但没有实施的战略部分 3、企业已经实施但没有明确提出的战略部分 4、企业既没有提出也没有实施但对于战略目标的实现非常重要的战略部分 战略审定流程包括以下五大关键步骤 1、分析发展战略制定的条件 2、审定战略目标的可行性 3、审定业务战略的可行性 4、审定支撑战略与战略目标、业务战略的匹配性 5、得出战略审定总体结论并提出战略保障措施 战略分析工具 类别 主要用途 PEST分析 用于分析宏观环境。宏观环境生存和发展的大环境，即可为企业发展提供机会，同时又制约企业发展 产业趋势分析 主要用于产业发展的趋势分析。通过对趋势的把握为企业发展找准前进的方向和发展定位。 竞争环境（五力）分析 用于产业竞争环境分析。在产业竞争存在五种基本力量，五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力。 SWOT分析 用于分析企业外部机会和威胁、内部优势和劣势。一般企业的总体战略也是用这种方法进行分析。 标杆分析 通过与主要竞争对手进行对比，找到相互之间的优势和差距，然后采取有效措施有针对性的缩小差距、扩大优势，从而达到领先对手的目的。 企业战略描述与战略审定逻辑框架图 支撑战略 支撑战略 业务单元 1 业务单元 2 业务单元 3 业务单元 4 - 战略描述 1 战略描述 2 战略描述 3 战略描述 4 - 战略目标 远景 理念 总部管控战略 人力资源战略 财务战略 信息化战略 企业创新战略 知识管理战略 企业文化战略 循环经济战略 三大值得注意的战略理论 竞争战略：主要讲如何进行产业竞争，这是目前占主导地位的战略，由于产业竞争“商场如战场”所以产业竞争又被称为“红海战略”。 竞争战略 迈克尔 波特著，该书主要讲解如何进行产业竞争。以对产业和竞争者进行分析的综合性斱法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。 蓝海战略：与红海战略反其道而行之，提出要超越产业竞争开拓全新市场。 最早是由 W钱 金和勒妮 莫博涅二人合著的 蓝海战略 中提出。该书提出要超越产业竞争，开创全新市场。 “ 红海 ” 是竞争极端激烈的市场，但 “ 蓝海 ” 也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。 蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间 .与已有的 ,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同 ,蓝海战略考虑的是如何创造需求 ,突破竞争 .我们的目标是在当前的已知市场空间的 红海 竞争之外 ,构筑系统性 ,可操作的蓝海战略 ,并加以执行 .只有这样 ,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域 ,同时实现机会的最大化和风险的最小化 .任何一家企业 ,无论其规模大小 ,是已有的行业企业 ,还是新进入该行业的企业 ,都不应 ,也不能过度冒险 . 长尾理论：实际上是蓝海战略的延伸版，他们之间相互转化。 长尾理论 是网络时代兴起的一种新理论，由美国克里斯 安德森提出。该书提出大规模市场正在转化为数乊不尽的利基市场。利基 是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说 “ 有获取利益的基础 ” 。 长尾理论 认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额 相比，甚至更大。 从前大规模生产统治了一切，如今大规模生产正与无数大大小小的细分市场展开竞争。以歌曲为例，在曲线头部几首大热门歌曲被下载无数次，接下来曲线随着歌曲流行度的降低下坠，但有兴趣的是他一直没有坠至零点。头部意味着单一性的大规模生产，而长尾意味着差异化、多样性的小批量生产，今天的市场上二者并存，但后者代表着未来。 企业赢利模式分析 通过对赢利模式进行分析，具体评估和判断企业“化战略为行动”的能力，帮助企业在总体战略明晰的情况下，能够真正将战略转化为具体的实施计划，帮助企业将“把握机会能力”转化为“机会变现能力”。 在进行赢利分析时需要重点分析的六个问题 1、企业目标市场的需求是什么 2、企业选择做什么 3、企业能做什么 4、企业准备如何做 5、企业是否形成面向现在、明天和未来的“三层核心业务结构”。 6、企业是否具有赢利模式的创新能力 1、要尽可能准确了解和把握顾客期望 2、将顾客期望转化为产品或服务标准 3、依据产品或服务标准整合企业资源进行产品生产和服务开发 4、通过有效方式将产品和服务提供给顾客满足顾客期望 企业盈利模式分析模型 资源配 置模式 战略 目标市场 资源 赢利模式 选择做什么 能做什么 准备如何做 需求是什么 企业是否形成三层核心业务机构 企业是否具备赢利模式创新能力 企业流程梳理与优化 1、流程梳理与优化的主要目的就是实现企业管理活动和业务活动成果的最大化 2、通过流程梳理弄清楚哪些是增长性活动哪些是非增值性活动；通过流程优化识别并剔除非增值性活动，提高整体运营效率 3、企业流程梳理与优化可以分解组织、部门或岗位的职能，明确权责；避免部门岗位职责出现重叠；避免部门职责或岗位职责出现空档；明确部门之间的工作接口；卫组织架构设计奠定基础 企业的价值源自顾客，而顾客价值的实现源自企业的三个基础性活动：使产品差异化的活动、降低成本的活动和快速满足顾客需求的活动。因此流程的梳理和优化首先需要根据不同企业的具体情况进行价值链活动分析，找出企业的基础活动和支持性活动。 价值链分析实际就是把企业的商业行为看作是一系列的活动（从原材料的输入到产品或服务的完成再到售后服务），这些活动是把顾客价值从输入向输出转化的过程。 企业价值链分析框架图 支持活动 采购 人力资源管理 研发、系统开发 一般性管理 基础活动 进货物流 生产作业 出货物流 销售 服务 毛利 企业核心规划流程与核心实施流程框架图 1、设备采购流程 2、大宗物资采购流程 3、能源管理流程 核心实斲流程 核心规划流程 1、战略规划制定流程 2、经营计划制定流程 3、生产计划制定流程 4、财务预算管理流程 . 1、资金使用审批流程 2、成本管理流程 3、招聘管理流程 4、培训管理流程 目标管理 核心实斲流程 企业组织与设计优化 企业组织架构的设置和调整必须有利于企业战略意图的实现，必须有利于企业管理流程和业务流程的优化，是企业组织的部门和岗位设置更加科学合理，使部门和岗位的权责利更加清晰，从而能最大限度的整合资源并发挥资源的最大效能。 企业进行组织设计和优化通常的步骤 1、进行组织诊断 2、进行“模式”选择 3、进行组织设计和优化 模式 战略 运营 三种典型的管控模式战略 管控模式 特征 总部结 构规模 范例 财务 管控型 无明确产业选择以追求资本增值为唯一目标。所投资子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具有普遍的稳定性。 规模小，以专业财务人员为主 长江实业、和记黄埔等 战略 管控型 有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，追求的目标是资本增值和多元产业发展的双重目标，集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动 较财务管控型大，但仍较精干 英国石油、壳牌石油等大多数世界集团公司 运营 管控型 即从事战略管理、投资决策、资本经营等公司统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集团化发展过程通常经理的阶段 规模大，成员企业的各类业务，总部都有对应的人员 IBM、 1984年前的 GE，世界绝大多数连锁经营的零售公司 企业人力资源体系构建 通过规划设计符合公司战略、企业文化和员工发展需求的人力资源招聘、培训发展、考核评价、薪酬激励、组织和任职管理等流程及制度体系，构建形成良好的企业人才生态环境，从而激活人力资源，保持员工进取型，提高员工敬业度，促进企业经营发展和稳健成长的目的。 人职是否匹配，是否做到精简 工资和福利制度是否起到激励作用 激励和约束机制 选人用人方式 是否有完善的绩效考核体系 人才的使用情况 员工的满意程度 人才流失情况 企业人力资源管理体系构建的三个层面 1、面向经营决策层的人力资源策略规划 2、面向人力资源部门的人力资源专业技能 3、面向员工的人才开发和自我管理 人力资源管理聚焦的四个指标 1、员工数量：企业要明确自己到底需要多少员工 2、员工质量：企业要明确需要什么样的员工，员工的层次和对员工的具体要求是什么 3、员工结构：企业要明确应该如何进行员工组合，包括员工团队和梯队 4、人力资源效能：企业是否形成团队合力？企业组织效率如何？是否有高效的组织产出？ 人力资源体系构建的三个阶段 1、责任体系构建阶段 2、胜任力体系构建阶段 3、文化体系构建阶段 成长型企业人力资源管理体系构建步骤 任职资格管理 职位类别与胜任能力标准 资格评价、职业生涯规划与有效任用 建立责任文化与责任机制 确责任与责任定位结果 基于责任与结果 的薪酬、绩效与 选拔体系 基点 支点 塑造学习力发展组织创新能力 人员优化 建立能力标准 能力定位 人员管理 责任定位 建立价值 培训提升 学习型组织构建 组织价值与组织文化 推动执行力发展组织效能 提升胜任力发展组织竞争力 推动组织目标实现 企业财务管控体系构建 通过财务管控体系构建提高资金管理水平和使用效率，保持资金流动性，确保投入产出最大化，规避财务风险，确保资金安全。 企业的财务制度是如何制定的 帐目是否清晰 财务预算在企业中运用 是否有资金使用计划 是否做到专款专用 资金的流动性 资金利润率 企业负债比率 成本核算是否准确 融资能力 企业文化塑造 企业文化塑造就是为了文化在企业落地生根，从而大力提升企业软实力。因此企业文化的塑造过程必须紧密结合企业的“经营大循环”，达到源于“经营大循环”高于“经营大循环”促进“经营大循环”的目标。 一个完善的企业文化塑造包括理念层、制度层和物质层。最核心的是理念层是企业文化的核心层涉及到企业的远景、使命和核心价值观 企业进行企业文化咨询时的步骤 1、首先进行企业成长问题的综合诊断，在此基础上形成“企业文化”问题诊断