企业生产年度计划

1 / 40企业生产年度计划2016 年公司生产部门工作计划XX 年我部门在公司总部的指导下，完满地完成了全年的工作任务。在 2016 年内，我将带领生产系统的全体员工继续努力，务必完成公司给我们提出的考核目标，使公司的业绩更上一层楼。1、整体工作思路：2016 年生产系统的整体工作思路是：以结果为导向，以流程为方法，以规章为考核，努力做到人人有事做，做事有流程，流程有规范，规范有制度。2、 做为生产管理干部，主要任务就是公司内部的生产管理，我觉得要做好一名合格的生产管理干部必须做好以下几点：1） 、人员岗位职责的配训，主要针对以目标为导向的培训，要让所有人员都有一种不达目的誓不罢休的工作态度；2） 、负责生产任务的跟进，按时保质完成销售订单；2 / 403)、负责处理产量与质量的关系，水电煤、原材料损耗、出品率、合格率以及产品成本是第一负责人；4） 、沟通，主要工作有：负责收集不合格信息，与职能部门对接，协调与生产有关的对内外事宜，负责制定生产组织计划，召开产前组织会议，负责各种管理考核制度的落实，负责协调生产各车间之间的协调工作3、 2016 年工作措施及方法：1） 、 人员方面：员工将时间和精力投入到公司的生产活动中，其目的不外是领取薪金养家和在工作上获得愉快感，所以，在我管理的生产系统就应该加强教育培训，改善工作环境，提供给员工合理的薪资和福利，奖惩公平，人事升迁任免公平合理，只有这样才能够激发员工的士气，全体员工通力合作，方能提高效率，增进品质，同时也会减少人员的流失；2） 、 做事的态度：我为什么不说做事的方法呢！著名足球教练 米卢蒂诺维奇 层经说过一句话“态度决定一切”是的，无论做什么事，态度最重要，没有端正的态度，用什么方法都不会有好的结果，我们不论做什么事，必须现有3 / 40积极的心态，然后朝着目标前进就对了，不用寻求具体的工作方法，因为什么方法都可以成功；3） 、 成本管理方面：2016 年生产系统将负责整个工贸公司的水、电、煤，除了生产活动的正常使用量不得超出公司考核指标，其它水、电、煤的使用必须有计划的使用，具体的考核办法以生产部下发的用电制度和用水制度，澡堂管理制度为准； 通过 2016 年 1 月份的生产，合计生产 59吨，平均出品率为 97%，虽未达到公司的考核目标，但比去年全年的 91%高出 6 个百分点，特别是本月生产的屋顶盒有三个批次超过了 98%，出品率的高低最直观的影响生产成本，正是生产系统的四个车间主任和生产系统的全体员工深刻的认识到了出品率的重要性，才能取得如此的成绩，虽有个别的批次出品率未到达公司考核的目标，但我相信，只要抓住了重点控制的要点，生产系统的全体同仁在 2016 年中肯定能交给公司一份满意的答卷；4） 、质量控制方面：a、没有系统的质量管理体系，需建立并运转；b、没有稳定、优秀的品控队伍，需建立人才培养、引进机4 / 40制同时配套好的激励措施，进一步提高员工的工作积极性和稳定性；c、与质量治理相关的记录不完善，需进一步加强并实际运转；d、品控质检员的培训没有完善的制度机制，需建立并实施；e、没有完善的质检记录，质量题目及质量事故记录；f、没有完善的质量周报、月报、年报，技术部应该收集此类信息，并从公司实际请考虑，近最大努力从工艺方面降低生产成本和提高生产效率；g、对员工的培训需要再规范，编制培训计划、培训教材并跟踪培训效果； h、需针对技术部出的工艺规范、质量标准，完善监视检查标准、监视检查方法等规范；4） 、 安全方面：落实规章制度，严格安全管理；“安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹”安全生产是每5 / 40个公司常抓不懈的工作。a. 要发挥车间安全小组及安全员的作用，不定期检查车间存在的安全隐 患，发现问题及时解决，尤其对进出车间方面的管理制度要严格控制，对外来人员严禁入内，确需进入车间参观，需有专人陪同，讲明应遵守的各项规章制度及注意事项；b. 定期对员工进行质量安全、产品安全、设备安全、人员安全等安全方面的知识进行培训，使全体员工都有强烈的安全意识，要教育和指导员工遵守操作规程，不违规操作；c. 将各项安全责任落实到个人，与车间主任签订安全责任承包书，把安全工作落到实处；成绩和荣誉代表这过去，接下来的日子还存在着很多的困难和挑战，我要继续加强自身的业务和思想学习，不断提高知识水平和实践能力，改正错误和缺点，克服困难和不足，以更高的标准严格要求自己，不辜负领导的重托，通过自身努力，团结身边的全体同仁，圆满完成公司交给我们的各项任务。6 / 402016 年好居家家具公司生产计划一、2016 年的经营方针在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将 2016 年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各单位、各部门和各级干部的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。二、2016 年的经营目标核心经营目标2016 年，公司的核心经营目标是：7 / 40年度销售收入 3800 万元，增长率 93%，保底销售收入 2000万元；年度税后利润 580 万元，增长率 228%，税后利润率15%，资产回报率 20%，保底利润 300 万元。 在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核” 。销售目标细分销售目标细分表 三、主要经营策略市场策略要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将 2016 年确定为“市场拓展年” ，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：1全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。8 / 402发达商场和刘阁商场必须整合各项资源，在 2016 半年，采取一切措施，集中精力做好经销商的开发、签约工作。3公司市场的主攻方向是政府协议供货和投标工程的签约为目标市场策略。4建筑模板市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商，应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场占领九县一市房地产建筑模板。产品策略市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。2016 年公司的整体产品策略是“亲民路线” ，即：在确保品质的基础上，在设计、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单套产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：9 / 401办公家具为主打产品，从实木产品向现代产品过渡，以做辅助材料为主。2民用市场的产品策略按产品系列推进：1）针对民用产品，应“加强研发、推陈出新、完善细节” ，为满足二、三级市场，适度扩充 2、2、3 系列，必要调整4、5、6 系列，少量改进 7、8、9 系列，增加低价位烤漆系列、中价位实木系列。 。2）针对上民用产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业低价位推广产品，新上茶几批发产品。3生产中心应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。品牌与招商策略品牌是产品营销的催化剂和拉动力。10 / 40经过近十五年的经营，好居家”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；同样，经过多年的运作， “好居家”也已成为“公司”旗下的优质品牌，在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2016 年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用平面、电波、网络等通路，集中力量向省外市场。四、实现目标的保障措施生产资源保障1公司新增投资 400 万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产 3800 万元和各项营销策略的实现。2生产中心作为二线部门，理应成为办公和民用营销中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。3按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心11 / 40任务。生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。4生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级干部的关键所在，必须列入各级干部的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的材料成本控制在 46%以内。人力资源保障“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源中心 XX 年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：1加快人才引进：以2016 年人力配置标准计划为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确12 / 40保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在 2016 年 6 月 31 日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。2加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。3建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。4建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源总监牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2016 年 1 月 1 日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于 2016 年 4 月 1 日起，各中心对中层干部和基层干部施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。综合管理保障13 / 40市场竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将 2016 年定义成为未来35 年的经营发展奠定基础的“管理基础年” ，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。1由人力资源总监主导，集合内外资源，自 2016 年 3 月1 日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用 6 个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。2按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。财务资源保障14 / 402016 年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务中心必须从下列四个方面加大监测和监控力度：1逐步下放费用审批：在 2016 年已经下放部分权限的基础上，财务中心按“责任中心”和“成本中心”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务中心总监，以便形成权责对等机制；财务中心在费用流向的合理性等方面加强监测。2主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去” ，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。3整合多个公司资源：由财务中心主导，对工商、银行、税务、资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。4建全财务监测体系：财务中心必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。15 / 40组织管理保障1由董事长负责，与经营团队签定目标经营责任书 ，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。2由各责任中心总监负责，2016 年 2 月 20 日前，对各项目标进行层层分解，并与各级干部签定目标管理责任书 ，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的目标管理责任书统一汇集于人力资源中心，实施归口管理。3由财务经理负责，2016 年 2 月 20 日前，出台财务预算和成本责任控制办法 ，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。4由人力资源总监负责，2016 年 2 月 12 日前，以董事长为授权方，与各责任中心总监签定安全生产责任书 ，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。5由营销总监负责，组织每月/季 “经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。16 / 40五、总体要求公司高层清醒地认识到：2016 年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。更新观念，创新管理公司认为，要达成 2016 年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。17 / 40切实负责，重在行动行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。业绩优先，奖惩落实追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。利润是 2016 年公司经营指标的“核心之核” ，销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下， “业绩定酬，指标18 / 40量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。总之，公司希望并要求：所有从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效好居家，实现业绩翻番”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！第六章 年度生产计划计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。在一个好的计划指导下，水平一般的下属，也会做出成效；在一个差的汁划指导下，能力很强的下属，也会把工作弄糟。现代工业生产是社会化大生产，企业内部分工十分精细，协作非常严密，任何一部分生产活动都离不开其它部门而单独进行。因此，需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。企业里没有计划，好比一个交响乐19 / 40队没有乐曲，是无法进行任何生产经营活动的。本章介绍计划的层次，指标体系，制定计划的一般步骤，滚动式计划方法，生产能力，备货型生产企业和订货型生产企业年度生产计划的制定方法。第一节 计划管理按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。计划管理是个过程。通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务、成本等等。计划管理不仅仅是计划部门的工作，所有其他部门和车间都要通过四个阶段来实行计划管理。(一)计划的层次企业里有各种各样的计划，这些计划是分层次的。一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次，如图1 所示。20 / 40战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润。作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。三个层次的计划有不同的特点，如表1 所示。由表中可以看出，从战略层到作业层，计划期越来越短，计划的时间单位越来越细，覆盖的空间范围越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。表1 三个层次的计划有不同的特点二、生产计划的层次与计划指标体系(一)生产计划的层次生产计划是一种战术性计划，它以产品和工矿配件作为计划的对象，这些都是企业向市场所提供的东西。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产作业计划两级。厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从产品结构的角度来看，也可称作零件级作业计划。车间级生产作业计划21 / 40的计划对象为工序，故也可称为工序级生产作业计划。表2 列出不同层次的计划。表2 不同层次计划的比较(二)生产计划指标体系生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。1品种指标。 是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。2产量指标。是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少” ，的决策，关系到企业能获得多少利润。产量可以用台、件、吨表示。对于品种、规格很多的系列产品，也可用主要技术参数计量，如拖拉机用马力、电动机用于瓦等。3质量指标。是企业在计划期内产品质量应达到的水平，22 / 40常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。4产值指标。是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。商品产值的内容包括：用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价值；用外单位来料加工的产品加工价值。工业业劳务的价值。只有完成商品产值指标，才能保证流动资金正常周转。总产值是企业在计划期内完成的以货货币计算的生产活动总成果的数量。总产值包括：商品产值；期末期初在制品价值的差额；订货者来料加工的材料价值。总产值一般按不变价格计算。净产但是企业在计划期内通过生生活动新创造的价值。由于扣除了部门间重复计算，它能反映计划期内为社会提供的国民收入。净产值指标算法有两种：生产法和分配法。按生产法：净产总产疽所有转入产品的物化劳动价值；23 / 40按分配法：净产值工资总额福利基金税金?利润属于国民收入初次分配的其它支出。5出产期 是为了保证按期交货确定的产品出产期限。正确地决定出产期很重要。因为出产期太紧，保证不了按期交货，会给用户带来损失，也给企业的信誉带来损失；出产期太松，不利于争取顾客，还会造成生产能力浪费。对于 MTO 企业，确定交货期和产品价格是主要的决策；对于 MTS 企业，主要是确定品种和产量。三、制定计划的一般步骤及滚动式计划(一)制定计划的一般步骤制定计划的一般步骤如图2 所示。图2 制定计划的一般步骤“确定目标”要根据上期计划执行的结果。目标要尽可能具体，如利润指标、市场占有率等。24 / 40“评估当前条件”是要弄清楚现状与目标有多大差距。当前条件包括外部环境与内部条件。外部环境主要包括市场情况、原料。燃料、动力、工具等供应情况，以及协作关系情况。内部条件包括设备状况、工人状况、劳动状况、新产品研制及生产技术准备状况、各种物资库存情况及在制品占用量等。“预测未来的环境与条件”是根据国内外各种政治因素、经济因素、社会因素和技术因素综合作用的结果，预测未来，把握现状将如何变化，找出达成目标的有利和不利因素。(二)滚动式计划的编制方法编制滚动式计划通常将整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较租略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。比如，XX 年编制 5 年计划，计划期从 XX 年至2016 年，共 5 年。若将 5 年分成 5 个时间段，则 XX 午的计25 / 40划为执行计划，其余 4 年的计划均为预计计划。当 XX 年的计划实施之后，又根据当时的条件编制。XX2016 年计划，其中 XX 年的计划为执行计划，XX2016 的计划为预计计划。依次类推。修订计划的间隔时间称为滚动期，它通常等于执行计划的计划期。如图3 所示。图3 滚动计划滚动式计划方法有以下优点：使计划的严肃性和应变性都得到保证。因执行汁划与编制计划的时间接近，内、外条件不合发生很大变化，可以基本保证完成，体现了计划的严肃性；预计计划允许修改，体现了应变性。如果不是采用波动式汁划方法，第一期实施的结果出现偏差，以后备期计划如不作出调整，就会流于形式；提高了计划的连续性。逐年波动，自然形成新的 5 年计划。四、生产能力26 / 40生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。如某化肥厂年产 30 万吨合成氨，这是设备的能力和实际运行时间决定的。对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现出的生产能力是不一样的。大量生产，品种单，可用具体产品数表所生产能力；对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力；对于多品种、中小批量生产、则只能以假定产品的产量来表示生产能力。生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的依据。国外有的人将生产能力分成固定能力和可调整能力两种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。(一)代表产品与假定产品27 / 40代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。在多品种生产企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确定代表产品，这时可用假定产品。假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。设 tpj 为假定产品在 j 机床加工的台时定额，ni 为具体产品 i 的年计划产量，tij 为 i 产品在 j 机床加工的单位台时产品定额。设 N 为各种产品的年产量总和。则：tpj=?iniijN例：A、B、C、D 四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，以 C 为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。表3 代表产品与假定产品(二)生产能力与生产任务(负荷)的平衡生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：将生产任务与生产能力进行比较；按比较的结果采取措施；计算生产28 / 40能力利用指标。比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时效。后者用得较多。对于单品种生产企业，可用具体产品数进行比较：设备生产能力设备年有效工作小时效单位产品台时定额设备年有效工作小时数全年工作日每天工作小时数(1设备停修率)。取最小的设备生产能力(台数)作为生产线或企业的生产能力，将其与计划年产量比较。 对于多品种生产可用代表产品或假定产品，但计算较复杂，不如用台时数计算方便。将某设备如 j 年有效工作小时数与 j 设备生产任务台时数比较，可知能力是否够。需说明的是，这是一种能力与任务总量上的比较。由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力。总量平衡还有一个问题是，无论作业计划安排得如何好，机床的空闲是不可避免的。因此，在实际应用时，有的企业将能力再打一个折扣，如任务量达到能力的 90，就算平衡了。29 / 40当任务能力不平衡时，一种方法是增加能力，如加班加点。另一种方法是减少、调整任务或转包一部分任务给其它企业。生产能力利用指标有多种，其中有代表性的是生产能力综合利用系数，它等于生产任务与生产能力之比。2016 度安全生产目标与工作计划.*有限公司2016 年企业安全生产工作的总体要求：按照镇安全生产下达的任务指标要求，坚持以人为本和全面协调可持续发展的发展观，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，牢固树立“安全生产责任重于泰山”的观念，加强日常生活、工作中的安全生产管理，努力实现企业安全生产状况的进一步稳定好转。一、 年度安全生产目标30 / 401、全年因工轻伤及其以上人身伤害事故为零；2、每 20 万工作小时工伤事故损失频率2；3、可记录的事故比 2016 年减少 10%；4、重大设备、火灾、爆炸以及交通事故为零；5、发现职业病病例为零；一般环境污染事故为零。6、 “三项岗位人员” 持证率 100；7、特种设备定期检验率 100%；8、事故隐患及时整改率 100；9、岗位尘毒合格率 90；10、环保设施有效运行率、同步运行率达到 90以上。二、年度工作计划31 / 40加强安全生产基础工作，夯实安全生产基础围绕建立安全生产长效管理机制，实现企业安全生产状况稳定好转这一总体目标，以进一步完善安全生产控制指标、责任制保障、宣传教育培训工作体系为重点，全面推进安全生产管理体系建设，夯实安全生产基础。1、建立健全安全生产控制指标体系，强化安全生产责任。根据镇政府下达的 XX 年度安全生产各项控制指标，将其分解落实到各车间及每名职工，并签订责任状，建立和完善企业安全生产控制指标体系考核办法，建立安全生产奖惩制度。2、加快应急救援体系建设，建立预警和应急机制，提高对安全生产事故的应对能力。企业建立健全本单位的安全事故应急救援预案，成立安全事故应急救援组织，保证应急救援预案启动必需的人力、物力和经费，并定时进行组织演练，增强生产安全事故的抢险救援能力。安全事故发生或可能马上发生时，立即启动本单位应急救援预案，迅速组织抢救，防止事故扩大，尽量减少人员的伤亡和财产的32 / 40损失。3、加强安全生产宣传教育和培训工作，强化职工安全意识。一是认真总结近几年来开展的“安全生产月”活动的经验，进一步丰富内容，扩大影响，增进实效。二是要加强对企业安全员进行安全管理能力培训，加强企业安全管理力量。4、完善安全生产管理体系，加强安全生产管理队伍建设，加强企业安全生产管理人员素质建设。安全生产宣传教育、培训1、企业安全生产领导小组每月组织安全教育、培训和业务学习，集中对安全管理人员及全厂职工的教育培训，每年培训率要达到 100。2、对学习教育培训的内容、时间、人员的核实，以记录、登记、签到为准，凡因未落实学习教育培训内容、时间、人员，因此而酿成伤亡事故的，按法律法规规定追究相关责任人的责任。33 / 403、开展形式多样化的安全培训活动，定期组织员工观看安全培训录相带，每年进行一次安全竞赛活动。安全检查工作：1、认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，牢固树立安全第一的思想。广泛开展查隐患、堵漏洞、保安全，形成人人、处处、事事讲安全的企业氛围。2、企业每月组织一次安全大检查，安管员经常性检查，及时发现和消除隐患，为企业生产、职工生活、工作提供可靠的安全保障。4、对检查中发现的事故隐患或不安全因素，企业要及时组织有关人员进行整改，并作好记录。5、检查中发现有重大安全隐患，负责检查人员应详实记录在案，根据隐患程序，按要求及规定标准提出整改意见，企业限期整改。隐患整改34 / 401、隐患的初评。安管员检查中发现事故隐患后，应进行初评，确定其是否存在重特大事故隐患，并报告企业负责人。2、隐患的整改。企业负责人应立即组织相关人员实施整改，并在规定时间内完成整治任务。企业安管员负责督促整改人按期完成隐患整改任务。3、隐患整改后的验收。隐患整改完成后，应向企业负责人报告，申请验收。企业负责人及时组织人员进行验收，验收合格的予以消案；验收不合格的重新整改。海林市天顺新型墙体节能材料有限公司年度经营计划书一、2016 年的经营方针在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将 2016 年的经营方针确定为： 灵活策略赢市场，35 / 40扩大生产规模增实力，加强管理保利润。经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各分公司的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 二、2016 年的经营目标 核心经营目标2016 年，公司的核心经营目标是：年度实现产值和销售收入 4000 万元，增长率 30%，年度税后利润增长率 38%，税后利润率 12%，资产回报率 20%。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核” 。 销售目标细分生产销售目标细分表 三、主要经营策略 市场策略要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公36 / 40司将 2016 年确定为“市场拓展年” ，投入巨大投资开拓市场，发展客户、争取订单。对此，应采取下列措施：1全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励全体员工参与营销工作。产品策略市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。经过近十五年的经营， “天顺建材集团”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力。生产资源保障1公司新增投资 400 万元，增加生产设备，扩大生产场地，确保产品生产 4000 万元和各项营销策略的实现。生产中心应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本