成本管理计划

1 / 48成本管理计划成本管理计划1. 目的和范围为了使本项目成本管理规范化、程序化，切实为业主把好资金使用关，用好资金，根据我公司对造价管理的管理标准并结合本项目的特点制定本计划。本计划适用于本项目管理服务各阶段的成本管理，并根据工程实际进展状况作出及时调整。2. 职责项目经理项目经理对项目管理各阶段的成本管理负全面责任。负责与业主沟通, 细化合同关于成本管理工作的内容和范围,明确项目管理部、业主、造价咨询单位、监理单位造价管理的职责分工、工作流程2 / 48和审批权限。建立项目成本管理制度。负责审批项目部出手的有关工程成本管理方面的重要文件、凭证等。项目合同造价管理组负责编制成本管理工作计划，成本管理工作制度和项目成本管理工作流程。负责编制项目投资估算、项目投资目标分解、年度资金使用计划。进行成本分析和投资风险因素分析，制定控制措施。审核初步设计概算，进行设计阶段成本控制。审核造价咨询单位提供的工作计划和工程量清单等成本管理成果文件。3 / 48协助业主组织或参与招标、采购阶段的询价、比选和商务谈判，进行招标、采购阶段的成本控制。负责施工阶段工程变更、工程进度款支付、索赔费用的控制和管理。负责组织和审核工程结算。3. 阶段性项目成本管理计划土地审批阶段针对获得土地使用权方面搜集相关信息，对于土地获得所需要的相关文件涉及到的费用建立价格信息台账，做到每笔费用有据可依。建设工程的立项阶段1) 充分利用各种社会资源简化项目立项程序，加快项目立项进度，从而降低因4 / 48工程延期造成项目成本的增加。2) 确保项目立项审批所需文件的质量，尽量防止文件的第二次修改，降低过程成本，为项目后期工作打好良好的基础。设计阶段设计阶段的目标及内容1) 通过设计招标，协助业主选择高水平的设计单位和项目设计队伍，在规定的设计进度和投资限额内，完成符合业主和合同要求的高质量的工程设计。根据有关统计资料表明,计费用一般只相当于建设工程全部寿命费用的 1%以下,但是这少于 1%的费用对施工项目造价的影响度达到 75%以上,由此，可见设计阶段的成本管理对整个项目资金使用合理性有重要作用，对设计阶段的成本管理显得尤为重要。5 / 482) 在保证项目投资管理目标即批复的初步设计概算的前提下，最大限度地满足建设单位的要求，把有限的资金用到最需要的实体项目上。3) 编制设计阶段管理工作计划，协助建设单位编制设计任务书、组织评选设计方案，招标选择设计单位。4) 编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。方案设计的成本管理方案阶段项目部协助业主作好多方案技术经济比较,提高投资估算精度，作好投资估算。采用设计招标形式选择最合理的设计方案，促使设计单位采用先进技术，降低工程成本。初步设计的成本管理6 / 481) 项目设计任务书和初步设计方案应在充分考虑业主定位和投资目标的基础上，项目部工程技术人员和造价工程师必须密切配合，进一步进行技术和经济分析比较，协助业主选择相对经济、合理、适用的设计方案。2) 项目部编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。施工图设计的成本管理1) 要求设计人员按照批准的总概算控制总体工程设计，各专业在保证达到设计任务书各项要求的前提下，按分配的投资额控制各自的设计，在满足设计任务书和相关标准的前提下，采用合理的工艺技术，材料设备和合理的结构形式，使其设计造价接近投资限额或更少。2) 审核工程设计概算。初步设计概算一般采用对比分析法、7 / 48查询法和详细审查法等方式进行审查，项目部应结合设计图纸审查进行设计概算审查。主要审查内容包括：? 设计概算的编制依据、编制方法、编制深度? 设计概算的项目、规模、建设标准、配套工程投资? 分析采用的定额水平与合理性? 调查分析人工、材料、资源供应等基础价格的合理性，施工方法和施工机械设备是否符合施工规划的要求，取费标准是否合理? 工程设备规格、数量与配置是否符合工艺设计要求，价格是否真实? 单价分析的组成与计算程序、方法是否符合现行规定? 概算项目的编制内容、编制水平、静态投资、分年投资8 / 48? 技术经济指标水平? 检查经济效益分析3) 编制技术经济审核报告，经项目经理批准提交业主和设计单位。对不合理技术方案和设计概算，要求设计单位修改设计图纸，调整设计概算。招投标阶段根据招标采购工作计划对拟采用招标方式招标的项目，项目部应审核招标代理机构或造价咨询机构提供的工程量清单，审核结果提交业主和招标代理机构或造价咨询机构。招标代理机构或造价咨询机构对偏差部分进行修正后，方可进行招标。招标阶段成本管理的目标通过招标的方式，在工程、货物、服务的采购中选择性价9 / 48比较高的供应单位，做好在招标阶段的成本管理。设计招标的成本管理严格按照业主的要求，同时兼顾对项目总投资的控制。在设计招标阶段协助业主选择最优设计方案及最优的设计单位，以确保设计进度、质量、成本得到有效控制，不影响整体工程的进度。施工招标的成本管理准确把握设计图纸,通过对建设项目的具体情况分析和投标单位的资格预审,编制招标文件,确定工程标底；通过评标、定标,选择中标单位,并确定承包合同价。合理地确定工程标底是施工招标阶段工程成本控制的一种重要方法,工程标底的确定往往因设计图不全,材料的变更,或因市场价的不断变化,难于有一个准确的数值。监理招标的成本管理通过招标选定有资质的工程监理单位，明确监理单位在工10 / 48程中的工作范围。主要材料设备招标的成本管理根据招标采购计划对直接采购的项目，项目部应组织招标代理机构或造价咨询单位、项目管理部、监理单位进行询价，编写询价报告。严格控制材料等可变价格。对工程造价影响大，价格和质量较难把握的主要材料和大型设备应单独招标。主要材料和大型设备的供应控制主要是价格和质量方面，应深入市场调查，然后定下主要材料和大型设备的技术指标及其质量，价格档次，由投标单位按要求自行报价，形成投标价格，签定合同时就形成了固定单价合同，防止施工单位以次充好，对其供应的材料应严格检查。施工阶段施工阶段成本管理的目标1) 使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控11 / 48制与协调。2) 缩短工期、提高质量和降低造价。投资人或项目管理者在工程施工阶段对项目的管理是为使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。? 根据项目合同和项目约定的工程进度款申请和审批程序进行工程计量和工程款支付审批。? 根据合同和项目约定的工程变更费用申请和审批程序，审批工程变更费用和支付申请。? 工程投资控制。项目部应建立工程进度款支付和工程变更费用及其它费用支12 / 48付台帐，并定期进行分析比较，编制项目造价分析报告，经项目经理批准后提交业主。? 费用索赔管理。项目部应根据合同和项目约定的索赔报审程序，与项目部工程技术管理人员配合，进行索赔处理和审批。在组织措施上，督促承包商在保证质量和进度的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量和降低成本的目的。加强材料、设备的采购和管理。材料费是构成工程施工过程中成本的主要内容，一般材料费占工程总成本的6070。竣工验收阶段竣工验收阶段的成本管理目标1) 避免承包商在结算过程中，虚报工程量和高套定额基价13 / 48等以获取高额利润的行为。2) 审核竣工内容是否符合合同要求、验收是否合格,审核结算方法、计价方法、优惠条款是否符合合同;按竣工图审核工程量,在审核中,应根据竣工图、设计变更、现场签证等,按照国家规定的工程量计算规则逐项核对;严格执行计价依据与计价方法;严格审查设计变更签证;检查取费标准，是否按照国家及北京市相关计取。从项目的的各个环节人手，找出控制要点，突出重点管理，实施建设过程严格监控，这样以来，就可以将建设工程总造价控制在预计或理想的范围内。工程项目或工作单元竣工后，项目部应按合同和项目约定的工程竣工结算程序，及时组织施工单位、监理单位进行工程结算，审查施工单位报送并经监理单位审核的竣工结算报表，进行竣工结算。14 / 48协助业主与承包单位进行工程结算谈判。协助业主报送审计部门进行工程审计。4. 项目部投资控制总结及资料归档项目竣工结算完成后，项目部应组织投资控制分析总结，按照项目分解结构，编制项目各时间段投资分析对照表，包括目标值、调整值、实际结算值的对照及该工程分类指标分析、含钢量、砼含量指标等。经项目部校核，项目经理批准后项目计划书模板项目计划书编号： 项目负责人：客户： 品牌：项目名称：15 / 48客户方主要联系人：客户方项目决策人：项目目标：项目内容：项目要求：协议签定日期：一、 战略管理规划1、 预估项目利润空间：2、 预估项目在公司发展规划中的作用：3、 项目投入预估：4、 与其他项目的相对位置：16 / 485、 对项目相关各过程的规划及保障各过程实现的条件：二、 依赖性管理规划1、 评价顾客及其利益相关者的要求：2、 交互管理：在项目进展中管理相互影响的工作；客户方人际关系对项目的影响：客户方决策层对项目的意见：3） 客户方执行层对项目的意见：项目方向制定的依据：项目内部管理应注意的问题：与下家公司的关系3、 变更管理：整个项目的进程中预测变更并管理变更；17 / 48项目大方向变更的依据：项目具体内容变更的协调：客户方提出变更的协调：内部提出变更的条件：变更确认的决策层：4、 关闭：项目完成的条件：必须提交客户的物资清单：项目完成后的反馈意见获取途径：项目费用结算的时机和条件：三、 范围管理规划18 / 481、 概念开发：产品名称释义：产品功能详解：产品既有市场分析：产品行业分析：产品既有消费者分析：竞争对手概述：商品概念阐述：2、 范围开发和控制：项目目标细分：项目内容细分：19 / 48活动控制：项目开展步骤设置：四、 成本管理规划1、 成本估计：以活动为基础的项目成本预估：项目成本来源及控制：2、 预算：客户预算分配：公司项目预算分配3、 成本控制：公司成本控制：20 / 48公司利润保证：项目收支明细：五、 时间管理规划1、 编制活动相互关系计划：确定项目各项活动间的内部关系、逻辑交互关系及依赖性；项目控制单：项目流程控制单：2、 持续时间估计：依据具体条件及资源要求估计各项活动的持续时间；以活动为基础的时间分配表：项目流程表3、 进度计划编制：21 / 48项目进度控制单：各活动及分项完成条件：4、 进度计划控制：项目实际进度表：项目各阶段耗时统计表：六、 资源管理规划1、 资源使用评估：公司内部资源评估：A、 公司软硬件设施：B、 公司人员能力及特长评估：C、 公司信息资源评估：22 / 48外部资源评估：A、 顾问资源评估：B、 下家资源评估：C、 配合资源评估：D、 信息资源评估：资源开发规划：A、 资源开发的必要性分析：2、 持续时间估计：依据具体条件及资源要求估计各项活动的持续时间；以活动为基础的时间分配表：项目流程表3、 进度计划编制：23 / 48项目进度控制单：各活动及分项完成条件：4、 进度计划控制：项目实际进度表：项目各阶段耗时统计表：六、 资源管理规划1、 资源使用评估：公司内部资源评估：A、 公司软硬件设施：B、 公司人员能力及特长评估：C、 公司信息资源评估：24 / 48外部资源评估：A、 顾问资源评估：B、 下家资源评估：C、 配合资源评估：D、 信息资源评估：资源开发规划：A、 资源开发的必要性分析：B、 资源开发的途径：C、 资源开发的投入资源使用规划：A、 资源涉及项目范围：25 / 48B、 资源权责分析：资源控制：A、 资源汇总报告：B、 资源使用效果评估：C、 资源使用监控：D、 资源取舍条件：七、 人员管理规划1、 组织结构界定：确定适合项目需要的组织结构，包括明确项目的有关人员及界定职责和权限；2、 人员分配：选配具有相应能力的人员以适应项目的需要；细分到具体活动3、 团队开发：26 / 48(来自: 海达 范文 网:成本管理计划) 对项目组的团体培训：组建公司未有团体或部门的规划：八、 沟通管理规划1、 沟通规划：制定沟通计划及梯度沟通设置：决策层及有重大影响的方面的特殊沟通策略：相应沟通工具的准备：2、 信息管理：客户信息的收集及管理规划：市场行业信息的收集及管理规划：27 / 48消费者信息的收集及管理规划：3、 沟通控制：需客户确认内容清单：方案内容验证规划：确认工具的准备：九、 风险管理规划1、 风险预估：不可抗因素预估：对客户方决策层判断失误的可能性分析：客户欺诈风险预估：下家公司选择风险预估：28 / 48品质风险预估：资源使用风险预估：超支风险预估：2、 风险评定：评估风险发生的概率及风险事件对项目的影响；3、 风险应对开发：制定风险应对计划；4、 风险控制：实施及更新风险计划：十、 采购管理规划1、 采购规划和控制：确定和控制要采购的产品及采购的时间；2、 采购文件的要求：汇编商业条件和技术要求；3、 签订合同：招标、投标评价、谈判，编写并签订分合同；29 / 484、 合同控制：确定工作满足合同要求。十一、项目监控及评估规划1、 项目监控及评估计划：2、 又具体活动的监控到整体品质监控的人员安排：3、 项目负责人对项目环节的把控设置：4、 对各环节的综合评估：十二、项目总结1、 项目实际运营情况总结2、 项目相关内容统计归档3、 项目经验教训总结“项目全面成本管理”包含的内容30 / 48导读：项目的成本管理，一直是项目管理者着重考虑的一项工作，可以说历史悠久，以前人们对拟建项目进行成本估算，以此作为项目效益分析，安排资金的依据。有许多不用的方法，推动了成本管理技术发展。项目是人类社会组织某一时间的构想通过努力得以实现的创新过程。项目自古有之。古时代的项目没有太多的约束，而现代社会自工业时代后，发展越来越快，科技水平日新月异，人口膨胀，资源缺乏，竞争激烈。故而，现代项目约束条件更多，需要实现的目标也越来越严谨，构成了多目标体系，并且目标间相互作用和影响，使得现代项目管理更为复杂。我们知道，现代项目管理首先是过程管理体系，建设工程一般分为以下几个阶段：可行性分析与立项，规划与设计，报建与招投标，实施与控制，运行与验收，最终交付使用者。其次，项目管理是多方面的职能目标管理体系，主要有：范围、工期、成本和质量目标，辅助方面有技术、融资、人力资源、信息与沟通、风险、采购、场地、环境保护等。这些目标构成了项目目标系统，或叫项目职能管理。并且各职能间相互作用，相互影响，某一目标的变更或调31 / 48整，必然影响其它方面。再者，现代项目管理的对象构成社会技术体系，特别是建设工程项目，比如，国贸中心大楼，有其自身的特点，规模大、投资大、工期长、环境复杂，不确定因素多，随着工程技术的发展，社会需求的发展，更是构成一项综合了集科学、技术、社会、自然、人文、艺术等多个领域的复杂社会技术综合系统。综合上述三方面，我们可以构建出现代项目管理的多维立体系统模型。在现代社会生活中，这些复杂的多因素多目标项目的实现，推动了社会的发展和进步。同时，项目的成功与否业已成为所有投资者的着重关注点，而推动实现项目的根本动力来自于项目本身的经济效益和社会效益。由此以来，项目的中心目标是效益的问题。项目的成本管理在项目管理诸多职能中占据越来越重要的地位。项目的成本管理，一直是项目管理者着重考虑的一项工作，可以说历史悠久，以前人们对拟建项目进行成本估算，以此作为项目效益分析，安排资金的依据。有许多不用的方法，推动了成本管理技术发展。但现代项目管理中，不局限于此，而是体现在更积极的成本管理和控制中，形成了计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻的循环动32 / 48态控制过程。它是一个渐进明晰的过程。人们已经认识到需要更科学、更理智，能更客观地、有预见性地反映和预测项目成本的理论和方法。借用“项目全面质量管理”的方法和理论，构造的“项目全面成本管理”的理论和方法应运而生。从上述现代项目管理的多目标立体系统模型的角度去看，笔者认为， “项目全面成本管理”的思想包含三方面组成部分：一、项目全过程成本管理，即项目管理者要在项目可行性分析和立项及设计阶段考察项目成本估算的合理性；而且要将估算按项目的过程、职能及项目对象系统进行分配，构成项目预算基准；其后，按照此预算基准，在项目实施中进行控制和调整，保证项目以尽可能小的成本获得最大经济效益。此称为动态成本控制管理思想。这是 PMPBOK 项目管理知识体系中所倡导的成本管理的核心内容。主要包括以下几个阶段工作：1. 编制项目资源计划。是指在确定了项目范围后，通过分析和识别项目资源需求，确定和计划出项目所需资源种类数量、来源、投入时段，从而制定出项目资源供应计划的一系列管理活动。这是项目成本管理的基础。33 / 482. 编制项目成本估算。是指根据项目资源供应计划，以及资源价格信息，计算和确定出项目中各任务的成本，并汇总和编制出整个项目总成本的一系列管理活动。这是项目可行性分析和立项决策的重要依据之一。3. 编制项目成本预算基准。是指在确定项目成本估算后，将估算中各项成本费用按项目分解结构和项目工期计划进行分配，从而确定和构成整个项目管理和实施过程中，项目成本基准目标体系。由此，可以安排项目相应其它管理计划，例如，资金使用计划，物资采购计划等。这是进行项目管理的基准。4. 进行项目成本控制。是指在项目管理和实施过程中，追踪项目成本数据和执行情况，通过计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目实际成本控制在项目预算基准内的一系列管理活动。这是动态成本控制的体现。其中挣值分析法是一项重要的方法。二、项目产品全寿命成本管理，即项目管理者在投资决策、项目设计和实施中，考察项目成本估算的合理性时，要包34 / 48括项目前期、实施期和使用期，直至项目产品全寿命周期结束时，整个产品生命周中的总成本是否合理并最小化。从狭义的项目管理角度去看，项目的周期是由主项、计划、实施、控制、结束五个过程组成，也就是项目产品的诞生过程；而从广义的项目管理角度去看，项目的生命周期还应该包括项目产品的运行、应用、发展，直至消亡的过程。这是项目产品发育、成长的过程。进行项目可行性和决策，也就是论证项目费用与效益的核心问题。项目管理不仅要寻求盈利最大化，而且要控制成本最小化。相比之下，项目产品建设期所投入的一次性投资远远小于项目产品生产、运行期中长期投入的资金。而且，项目的收益期都处在生产和运行期中，如果此期间太大的成本消耗，执必严重影响项目的收益，甚至影响项目的生命力。这是一个重要的问题，对项目产品来说，是一个致命的问题。由此看来，项目产品全寿命周期的成本管理必不可少。通过对项目不同方案全寿命周期的成本分析、比较，可以从总体上筛选出最佳的项目实施方案。现实中，忽视项目产品运行和生产期间费用成本管理，导致项目产品失败，或无生命力的案例经常有之。比如，大型的项目有美国早期“幼影”战斗机研制项目，因维护费35 / 48用高昂导致不能大量生产装备军队，而后停产再研制新一代机型；小型的项目有某手持电子产品，因使用中特别费电池导致用户的抛弃而失去生命力等等。“价值工程”在解决项目产品功能与成本关系问题时，特别有用。它侧重于项目研制阶段的控制，从实际出发，把用户的需求、项目产品的功能和项目的成本联系起来，通过对产品功能进行有组织的分析，鉴别出项目不必要的成本-即对项目产品品质、用途、耐用性、外观、及顾客需求的其他特征等方面没有作用的成本，研究如何以最小的产品寿命期成本，可靠地实现产品的必要功能，即研究功能和成本的最佳匹配，以提高产品的竞争能力，适应国内外市场的需求，从而提高项目的经济效益。三、项目全方位成本管理，即项目管理者要有效地使用专门知识和技术去计划和控制项目的成本目标与项目的其它目标之间的关系，如范围、工期、质量、风险、资源、资金、人力、沟通等全部目标之间的协调，从系统的角度去观察和控制这些目标间的相互影响，使它们间相互平衡，从而达到项目总体系统目标。36 / 48项目成功的标志，是项目整体目标体系中全部目标的实现。项目中各目标间的关系有时是相互制约，相互对立的。因此，我们进行项目管理时，要全面而系统地协调平衡各目标之间关系，这是项目管理者的重要责任。有时，我们要根据项目的外部环境要求而妥协某此目标。比如，当前工程项目一般要求在项目可行性研究和立项决策时，均要考虑增加投入资金和技术解决环境污染问题，来保证项目的社会效益。范围的扩大，导致成本的加大，生产出“镀金的盘子”华而不实；工期的拖延必将引起管理费的超支；提高质量标准，势必要求投入更多的人力、物力和财力；项目选址靠近资源中心、能源中心已是项目普遍法则；资金的成本有时会给项目造成巨大压力；人力资源的合理配置，会节省项目的成本并使团队工作效率更高；采用适宜的沟通和信息存储方式也许更合理和有效。项目成本管理，可以从多角度去观察，比如，从项目的财务费用结构，从项目构成的成本要素，从项目招标的工程量表，从项目分解结构，从项目责任分配矩阵等等，可见，项目全方位成本管理，不是单一成本管理职能部门的事，而是项目组织中全体成员共同协调进行的工作。建立一个项目各职能部门之间有效协调的工作模式，是非常有必要的首要工作。37 / 481. 建立起全过程、全寿命、全方位成本管理思想和相应管理机制，让项目中成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任，也只有项目中每个成员共同担负起成本管理的责任，才能保证项目的总体目标的实现。建立一个有效的组织机制和激励机制，使成本管理责任分解到项目中每个成员，并充分调动他们的管理主观能动性。2. 建立一个成本管理职能与其它职能管理间相互对应的标准的编码系统，使成本管理信息与其它项目信息协调反馈并及时更新。比如，项目估算编码与项目分解结构码、组织结构码、合同分解结构码、会计核算编码、进度计划码、质量核对码、风险管理编码、信息档案编码等一一对应。3. 建立协同的管理流程平台，让项目各职能部门都参与到成本管理中，这样可以作出均衡的项目决策。4. 建立成本管理的配置管理系统。在项目管理进程中，成本估算是一个渐进明晰的过程，在不同时期有不同版本，比如，在项目构思、可行性研究、计划、设计、实施、最终结算阶段，形成一个不断补充、修正、调整、反馈和控制过程。不同阶段的成本估算其精度也是渐进逼进的过程，38 / 48人们总希望项目一开始就作出精确的成本估算是很困难的。有人说得好， “管理是一门技术、更是一门艺术” 。笔者认为，作为项目管理者始终要有一个系统的思维方式，在项目管理这样一个多维、多目标的复合系统里，应该具有一双复眼， “即见树木，又见森林” ，即要控制项目的具体目标的实现，但更重要地是要保证项目整体系统目标的实现。第十五章 项目成本实施计划1、成本管理目标确保项目不亏损，创造最大效益；工程项目成本控制： 工程实际成本小于目标责任成本 ；成本降低率： 3% ； 利润率： ；39 / 48资金回收率：合同规定收款比例的 90 100% 。 2、成本管理机构及责任 、成立项目成本管理小组：针对该项目工程特点及成本情况,项目部成立项目成本管理小组： 组 长: 副组长: 成 员:、成本管理小组责任：成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析,制定对策和措施 ,编制责任成本降低计划，具体落实到岗位、到人员；制定岗位责任奖罚标准；确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行。、项目经理部成本管理职责项目经理部建立健全项目经理、项目书记、生产副经理、项目总工程师、商务经理施工工长等各岗位成本管理职责，并将责任分解落实。责任成本分解表：9340 / 48、项目责任成本的编制依据1）工程总包合同及分包合同，材料采购合同； 2）项目工程承包协议；3）施工图预算；4）当地劳动力工资水平和物价水平以及材料设备市场信息价等； 5）公司内部料具租赁价格信息，公司内部机械租赁价格信息； 6）当地材料价格预测；7）详细的施工组织设计、施工方案及劳动力、周转料具、机械等需用量计划；、项目责任成本的编制方法94项目成本费用组成：成本费用直接工程费措施费现场管理费规费税41 / 48金其它费用 直接工程费 1）劳务费劳务分包单价采用公司与劳务分包单位签订的劳务分包合同约定单价。单价包括人工费、中小型机械费、辅助材料费及其它应由分包方担的费用。计算方法如下：劳务费 劳务分包工程量劳务单价 其中：平米包干劳务费中标工程建筑面积平米包干劳务单价 实物量包干劳务费施工图预算工程量实物量包干劳务单价 包定额工日劳务费施工图预算定额工日劳务分包定额工日单价 2）材料费材料用量按照施工图预算用量确定，单价按照标准成本测算当月公司实际采购价格或经公司认可的材料市场价格确定。不包含劳务分包费用中已包括的辅助材料费及措施费中的周转材料费。材料费 施工图预算用量测算当月材料实际采购价格 3）机械费大型机械费 某种机械配置数量使用天数机械租42 / 48赁合同单价进出场费、转移费、安拆费基础费 其中：机械配置数量以优化后的施工方案中配置数量为准； 机械的使用天数以优化后的施工方案中使用天数为准； 机械使用单价采用经公司认可批准的市场价或租赁合同价；大型机械进出场费、安拆费按租赁合同相关约定或同类同期同地工程发生费用计算；基础费按公司制定的标准或同类同期同地工程发生费用计算。 中小型机械费包括在劳务费或专业分包费中，不再另行计算。954）专业分包费专业分包费 某专业分包工程量专业分包单价 其中：43 / 48分包工程量按实际分包工程量或施工图预算工程量；单价采用公司认可批准的专业分包合同单价或同类专业分包市场单价。 措施费按照经公司相关部门优化后的施工方案进行测算。 现场管理费现场管理人员工资、办公费、交通费、业务招待费、通讯费等现场管理费用按照公司相关规定执行。 规费按国家政府部门、地方政府部门和地方有关权利部门规定计取。 1）工程排污费：是指施工现场按规定缴纳的工程排污费。2）工程定额测定费：是指按规定支付工程造价管理部门的定额测定费。3）养老保险费：是指企业按规定标准为职工缴纳的基本养老保险费。 4）失业保险费：是指企业按国家规定标准为职工缴纳的失业保险费。 5）医疗保险费：是指企业按规定标准为职工缴纳的基本医疗保险费。 6）44 /