海尔培训总结

1/8海尔培训总结海尔培训之行感想OEC管理与中介管理如何相结合之我见6月初我有幸参加了公司组织的青岛海尔考察培训之旅。在参观和学习的过程中我无时无刻不被感动着、激励着。正像海尔企业文化中的一句话所讲的一样：“培训是最好的福利”。我感觉此次培训是我今年工作的最大的一次收获。接下来我将自己的感想与同事们共同分享。OEC管理这个名词组成一句话是全方位的控制、清理、每人、每天、每一件事。一句话六个单词，看起来不是很难，能够做到并不容易。结合我们的行业特点进行分解，每天的工作包括：每个业务员每天的信息收集、现场看房、业主沟通、业务洽谈几个方面。我们从中要分析、发现、解决问题。按照OEC管理的问题划分，信息收集与现场看房属于程式话问题，能否做细做好，属于态度问题。引用海尔小三角解决问题的三步曲，我们可以通过以下步骤；第一步：现场最初可以由主管对具体要求进行示范型操作；第二步：路线主管对业务员采取指导，业务员有疑问可以向主管询问、学习；第三步：试点由此引申主管与员工之间、同事与同事之间形成帮带。对于此项工作我们置换部2/8有明确的工作要求及考核标准。对照OEC的管理解决方法，如果诸如此类的工作要求无法做到位的话。我们就应该采取惩罚+教育的方式，对其采取先处罚再教育的办法，反复抓、抓反复。其中与业主沟通、业务洽谈方面的工作就属于个人能力范畴方面的问题了。分解成小三角的工作流程就是；第一步：现场由主管亲自陪同销售员看房、洽谈。让销售员在实际操作中感受到来自主管的方式、方法、语气、技巧；第二步：路线在此步骤中，主管可以和业务员进行实战方面的锻炼，主管有时可以退到沟通谈判的第二位，由业务员来主导，如果效果不好，主管可以再次与业务员配合洽谈；第三步：试点以此形成模式，反复对业务员进行指导，培训进而逐渐提升他们的业务水平。此类问题属于能力问题，根据每个业务员的个人水平参差不齐的现状，此类问题是会成为我们工作中的重点和难点，同时这也是一个长期反复的问题。对于此类问题OEC管理的解决方法是责任+训练。这和我们的工作可以结合的非常贴切，为公司带出业务骨干、让他们为公司，为自己创造价值，就是我们做为管理者责任。我们责无旁贷，为此我们要用自己的专业、耐心不断的重复这项训练。走进海尔发现，海尔处处讲创新，创新贯穿与海尔的方方面面。而今年正是我们公司的创新发展年。通过学3/8习我感受到创新的确是提高企业市场份额，提升企业价值体现的一个重要方面。在这样的大环境下，我们部门也有同事提出了一些创新的工作方法。对于他们的创新，我们在OEC管理里面一样可以找到好的解决方法，那就是：鼓励+控制；积极的鼓励他们，并且用海尔小三角来配合帮助他们解决创新中遇到的问题。同时保持清醒的思路，控制操作流程中可能发生的问题，将管理落到实处。通过这次海尔培训，让我眼前一亮，思路开阔了很多。以前在工作中遇到过的问题也有一部分找到了解决的方法。我认为学习是一个长期的过程，不仅仅是将课堂笔记做的尽可能的详细，而是不断的反复回味，并且时常与工作相对照相应用。希望今后经常可以与同事们探讨学习。置换部：张轶囡XX-6-13海尔管理学习心得11月20日到12月1日，公司组织大家学习海尔等优秀企业的先进管理经验，这次培训模式可以说是公司给我们送上了一个大礼。大家热情高涨，要求学习先进，这是十分可喜的现象，反映了大家已不满足于自身的固有经验与知识，需要打开眼界，去认识一下山外青山楼外楼的景色。4/8关于海尔的成功，培训里面说了很多，诸如：砸冰箱、斜坡理论、日清日高、相马与赛马、国际化战略等等，已为大家所共知。但是作为我们兆山人和兆山目前的的企业情况，在管理上究竟该学习什么？我认为主要要从加强基础管理工作入手，因为基础管理是企业前进的基石，也只有基础牢固了，以后的工作才能稳固。飞机要起飞必须要有一条坚实而宽阔的飞行跑道。对企业来说，基础管理就是这样一条跑道。1984年当张瑞敏到当地亏损147万元的海尔前身青岛电冰箱厂上任的时候，他规定的第一条纪律就是：不许在车间随地大小便。这个令人难以置信的要求正反映出这个厂当时已处于何等混乱之中！看看目前海尔员工的职业素养，这足以说明这些年海尔在加强基础管理，加强企业文化建设方面，提高管理水平上是下了多大的功夫！目前我们兆山公司的基础管理也有所欠缺的，所以我们在制定严格的规章制度的情况下，要能够执行下去。现代化的企业的自动化程度这么高，人为的因素就比较小，要想获得更大的企业效益，只有从管理要效益！很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没5/8有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。企业的管理是和公司每个人发生关系。相对而言，与对手斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。相信通过严格的管理，会塑造出兆山自己优秀的团队出来。在企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求不能一直做下去，今天达到了明天就可能达不到。比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。所以在我们新建的企业里，就要不停地要求员工，开展工作要反复抓，抓反复。因为就我们的工作而言，如果每个人的工作都差一点，公司的工作就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。海尔CEO张瑞敏说过这样一句话：什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。目前普遍感觉到兆山的员工自己认为自己是打工的，不是老板，公司的事，一般事不关己高高挂起，员工普遍感觉到没有成就感、没有挫折感、没有温暖感、没有危机6/8感等不同感受，所以要大力培养员工的归属感，使企业在社会的口碑大幅度的提升，文化和品牌一样往往是与某些特定产品或服务相联系的，甚至是合二为一的，员工的品牌意识强了，才能更好的创造出优质的产品，有好的品牌，就有更好的市场优势，祝愿兆山在市场经济中永远立于不败之地！海尔学习培训有感认真学习海尔“日清工作法”房忠友自7月9日起，由集团人事部精心组织为期三天的海尔学习培训，时间虽短，但学到了不少新的管理知识，开拓了视野；同时受到了许多的启发，特别是海尔的日清工作法的强化管理更是深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的一种管理方法，值得我们全员学习。1984年的海尔是一个亏损147万元的小厂，经过近二十多年的发展，现在成了一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的几百万元到XX年的1220亿元，业绩增长了1万多倍。海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。在几位海尔老师的培训过程中均提到海尔的“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、ControlandClear”的缩写。其内容：OOverall、E7/8Everyone、Everything、Everyday、CControl、Clear。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。在学习过程中，我认为海尔的“OEC”管理法中“日清工作法”和财务的“日清月结”有相似之处，“日清工作法”可以表示为：“日事日毕、日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。作为财务部门更要认真学习“日清工作法”，每一件事情都要做的日事日毕，事事有计划，事事有总结。在我们单位的各部门也同样适用海尔的“日清工作法”。什么是日清？即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到工程项目，小到一砖一瓦，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成情况“日清”，日清的结果与本人奖惩激励挂钩，以形成目标、日清、奖励三者之间的闭环优化和良性循环。海尔的“日清工作法”是一面镜子，给以启示，就是要把我们每天的日常工作与“日清工作法”与相结合起来，带着问题做工作，每天问问自己：“今天我应该做什么？今天我都做了什么？今天我做的怎么样？”。对照海尔8/8先进“日清工作法”找差距，我看到了工作中存在的不足之处：一是少数干部职工存在着拖拉懒散的习惯，今天推明天，明天推后天，工作中讲时间不讲效率；二是岗位没有实行动态管理，有些人在一个岗位上工作多年，业绩平平，且有倚老卖老，不利于一些有工作能力的后起之秀上岗推进工作；三是班组管理工作浮于表面，班组长管理方法、管理能力有待于进一步提高；四是激励机制不够完善和细化，考核的多，激励的少。通过对海尔的“日清工作法”的学习，结合我们部室自身的实际进行分析，不足之处浮