零售连锁业的配货中心管理与配送运输管理

零售连锁业的配货中心管理 与配送运输管理 一 供应商 运输 配货中心 运输 零售店 管理 采购 结算 集中采购 集中配送 货管 补货 供应商 1 供应商 2 供应商 N 零售店 1 零售店 2 零售店 N 预约 送货 配货 配送 二 . 集中采购是零售连锁业供应链管理的源头 (一般放置在中央系统中进行，注： 售管理系统 ) 结算 毛利 财务 央系统 2 1 3 理所有 三 . 中央处理系统 (零售业管理系统 )主要由如下 功能模块组成 供应商资料与管理 : 商品资料与商品分类及商品毛利等 : O、描述、尺寸、重量、包装等 分类 如何确定毛利 采购计划与定单和自动补货： 货架量、备货量、促销计划 自动生成补货定单 采购结算 : 定货扣率、促销补贴 付款期、方式 名称、地址、产品、生产规模 扣率、交货能力、交货时间 汇总存货控制等 : 各 店存货、 . 连接商店管理系统和配送中心系统 : 形成一个行业内的内部网络系统 四 商品资料 采购 结算 中央系统 销售结算 销售统计 销售存货 销售补货 商店管理 收货 存货 配货 ,分拣 配送 配送系统 五 单证操作 收货系统 存货管理 自动配货系统 分拣系统 配送系统 配送车辆管理系统 简单加工 从中央系统下来的各店的定货 商店 处理中央系统下来的定单 ,预约 ,收货准备等 收验货 ,堆 上仓位 ,收货报告 统计 ,清货 货 ,及最少安全量控制 先进先出 ,根据存货量 ,及各店销售情况配货 按系统指令拣货 按指令配送 : 装箱单 , 出货单 A 状态预约送货 R 状态收货 I 状态存货 D 状态配货 M 状态取货 S 状态出货 另有： 查询系统 支持系统 退货系统 索赔系统 及其它一些不同状态，管理。 六 预约 送货 验货 选仓位 收货 进 上货架 取货 配装 出 送货 每日盘点、自动配货 七 1，采购方面 A, 便于集中采购：一份定单支持多家 (甚至所有商店 ), 减少了采购和支付的工作量。 B, 一次采购量大 , 可得到供货方更大的量的扣率。 C, 降低了供应商的运输成本。 2，货物方面 A, 集中库存管理： 易建立最低安全库存，防止和调节由于畅销而造成缺货或滞销造成的溢货，同时节约了流动资金 B, 集中收货： 控制和保证货物的质量，做到各店上柜货统一标准 3，营运方面 A, 改变原有前店后仓的商店营运模式，节省了营运费用，方便了商店运作 例如： 营运面积 15000000 营业额 150万 /天 On 周 2100万库存 如果： 一个供应商提供 10个 有 3000个供应商，每 2周供货一次 每天 214个供应商到店送货 这样：大大增加了商店周边的交通压力 B, 可集中在夜间非营业时间收货及货架补货 后仓面积 约 3000，运输方面 供应商 1 3 5 2 4 应商 1 3 5 2 4 C 5份定单 5次付、结款 5个点送货 1份定单， 5倍量 1点送货为 5店 一次收货包括 5V 供应商 : 1，减少分拣处理作业 2，减少了运输成本 3，减少了供货时间 1，减少占仓面积，压缩了库存。 2，调整与减少了收货时间 增加了仓库，运作和运输费用。 一般来讲， 3C 八 功能：储存功能，进出分拨、配送功能，简单加工功能 存货区 以箱为单位分拣的储存区 ，家电区，食品区 ，分原始区及补充区 以件为单位分拣的储存区 ，存货区 ，分拣区 有一个补货过程 作业区 收货 出货 条件的话） 加工区 服装类加工 贴标签，条码加工 重新包装 中央控制区 单证 理 九 出货区 储存区 仓位上分拣取货 控制区 收货区 加工区 十 为 不在 在 单加工，分拨配送，一般仅停留小时，又称直通分拨或零库存分拨 0000个 生鲜： 20% 6000个 干货： 80% 24000个 5% 1200个 90% 22800个 为 流量大 供应商供货能力较差，无法做到零库存分拨 适合货架存放 为 流量较小 供应商供货能力较强，可零库存分拨 不适合货架存放 十一 从运作内容上分： 仓库作业管理进、存、分、出 配送运输管理配装与运送 从层面上分： 理念 操作 全面的成本概念 服务至上的概念 流程的制定 员工的训练 作业的跟踪 服务质量的保证 十二 1，全面的成本概念是有效管理物流链的中心思想 即从采购，运输， 送等全面分析综合成本，找出最佳平衡点，降低整个链的成本，而不是集中处理个别的环节。 2，客户服务理念 1) 家、供应商也是服务对象） 范化，企业化的运作完成商品从厂家，供应商到商店零售的合理移动，及双方所需的一些简单商业加工。 2) 服务要求：快速，及时，安全，可靠，正确，可信，接触，沟通， 热情，礼貌，全面，能力 十三 1， 结合系统制定合理，有效，高效的操作规范和流程。 2， 有分工，但实施流水作业一气呵成，每一个操作环节制定非常详细的 操作步骤及规范的操作动作。 3， 流程中设立若干个检查点，并非设专人检查，而是流程中该点很自然的 经过了一次检查，确保了准确性。 4， 设立专门的作业质量保证小组，解决作业流程中的所有问题，不使作业流程停顿。 5， 所有的管理人员都现场指导，监督操作，（每天仅允许 1 6， 建立检查制度，设立 营运质量保证部门），确保整个 差率，损坏率，及准时率） 十四 一个大型的配送中心： 面积 20000货 8500万 70万箱，支持 15店，每天配送 0万，存货为 2周 为 1200个， 2800个，每天配送 40万 /店，1200万 ， 配送：约 95000箱，约 90辆 40 要处理如此多的 此大的流量及信息处理，要保证其快速与准确的唯一方式，及使用现代的 要是 括车辆管理，并实行标准条形码管理，即： 收货： 预约系统，收货标签， 过程直至上货架 出货：商店 有 货标签， 取货出货过程直至送到商店 产生 收 货 标 签 出 货 标 签 整托出货标签： 单箱出货标签： 十五 1 什么是存货 存放的商品（物料） 存货的功能 满足预期的销售（生产） 防范通货膨胀 防止因营运时间及营运活动的变化而 导致缺货 存货的缺点 成本增加 物品成本（ 如果是买断的 ） 订货成本 存放成本（租金，保险，人工等） 难以控制 因此怎样控制存货，制定最低安全库存是至关重要的。 2 经济订货数量模型 000个 求 N 到 9595% 395%，即 000件， 配送 93009500件， 由于新品问题，商品取消问题，货架调整问题， F 所以存货无法达到 100% 1）基本存货量，基本周转数，例如年周转为 16次， 3人 2）最底定货量 3）定量折扣率 4）供应商的供货能力 5）市场需求（预计 6）促销活动 4 . 周期式盘点的好处 取消每年一度的停产盘点 。 避免每年一次的大调整 。 由受训员工去盘点 。 能快速找出问题原因和作业补救措施 。 维持一个准确的存货记录 随时保持 实物与系统一致 。 5 . 每日盘点的内容 个 如 60天为一个周期，每天 166个仓位 （共 10000个仓位） 点数输入，相符，下一个 点数输入，不相符，查原因 查不到调整 十六 1， 统中设 2， 统一接受各店的退货（包括 ） 3， 数，打包 4， 退给供应商 供应商 采购 补货 C 反馈 指令 十七 1. 现代物流的三大网络 A 货物集散点网，节点网 （或称 称物流网的节点 C 把节点信息和运输中的动态信息用 B 以不同的运输方式和工具连接各节点 息 运输 整箱货集运 （海运） 拼箱货集运 进一步节省运输成本 上海要成为国际航运中心，将来一定会这样做，目前海关现有政策法规有待进一步改革、配套。 公路 节省运输成本 目前的公路条件，法规有限制 分别管理 牵引车 挂车 好处： 大大提高了牵引车的利用率，一般牵引车的投资是挂车的 410倍 牵引车的空驶率大大减少 装卸等候时间减少 另外，由于牵引车的效率提高，延误时间的应急措施变为方便（网上支援） 要求： 标准化：车轮的尺寸与高度，电气接口 应商 引车与挂车的量比为： 1 ： 34 一定要有技术支持及 牵引头管理 挂车管理 运输动态跟踪管理 当配送运输距离较长，而供应商离 传统方法 建议方法 单点至多点 多点至多点 多点至多点 （近） （远） V S S S V S V V S S V V V S S S V S S S V S V V S S V V V S S S D D D 原则：根据商店的营运和补货要求 9： 00 16： 00 17： 00 01： 00 取货：时间 8小时 补货： 8小时 开门前完成补货 减少商店的缺货 16： 00商店基本已有当天销售情况 改善了商店的购物环境 夜间补货不影响顾客购物 改善了商店周边交通环境 大卖场的人流、车流特别大，补货量又大，大量的送货车白天进出会影响交通环境。 日夜店 日营店 可采用上述类似方法 由于量小，可采用较灵活方式 大型零售连锁业的案例分析 一、经营理念： 天天低价 吸引顾客，增加销量，以增加销量来达到增加收益 怎样达到天天低价： 大的采购量可得到较大的采购机率 降低运输成本 范运作： 降低营运成本 每个卖场进门最明显区 一般设为季节性循环促销区 查可比商品价格 （一般选前 200 可比商品 150果自己为甲，对方为乙，对比 200种 如： 低 100种 即 50% 低 甲与乙 平 50种 25% 平 可以 乙与甲 低 50种 25% 高 平，立即调价 当部分商品，特别是服装类，根据市场定售价， 扣除毛利 25供应洽谈进货价 毛利；低毛利 2中等毛利 10高 毛利 25二、管理构架 总控制 采购部 物流配送部 营运部 商品资料部 商品陈列部 采购部 自动补货 单证 收验货 货 配送运输 单证库存 收验货 楼面管理 前台 商品成立 ：确定每个 数量等于设定的最低量时，自动生成订货信息，经中央系统（ 到配送中心系统 自动补货 ：基本 定季节性存货总量（ on 一般设2总量除以前 3周平均销量，得出低于设定的周数量，系统自动生成补货信息（订单）转送给供应商（可人为调整） 采购部： 寻找新商品 每年更变 30%新商品 确定毛利，跟踪销量 组织促销活动 洽谈进货价格 进货计划和作业安排 签发收货单 实收货信息 财务部结算 C：统一收验货，并完成销售所需的一切简单加工 以保证各店销售商品的统一标准 存： 库存控制 可拒收超量采购 合理分配库存 根据各店前三天的销量及订单量计算分配 例如：一些店对某紧俏商下大订单，想压一些库存来提高本店 销量，造成另一些店缺货，系统会限制这样做，从最小库存满 足最大市场 配送运输： 整合运输，减少店的收货压力，降低运输成本 店单证、收货： 一旦 货信息即转送到店，店收货上架 三、配送中心管理运作实践举例 货标签打印费时） 高收货效率，减少送货等候 0箱送货者可免除预约，设专门的收货门收货 保收货正确 单、发票、送货单 收验货，堆放托盘 单、发票、送货单 做 再次检查 时收货，当时盘点 盘点时第三次检查 一旦库存有误差， 当时寻找方法 上、下、左、右，及空仓位和该 总量 及时库存调整 下次配送前系统与实物一致 事后解决方案 仓位分拣 直接在仓位上按各店要货分拣 分拣区分拣 各店要的同种货，取移至分拣区，再按各店分 店约定从整托出货 立地面取货位置，减少高架叉车，提高取货效率 仓库分拨中心管理的绩效评估 一、运作方面 仓库的利用率 运作准确率、响应时间、 配送率、货损率等 仓库利用率： 运作准确率： 仓库的平面布置 合理化 最佳空间利用率 各类仓位的设立 货物最佳调转率 仓库的分布、合理性 收货准确率 品种、数量、时间 库存准确率 百分率 拣货准