高阶主管的商务谈判兵法

第一讲 创造谈判的条件：无法容忍的僵局（上） 谈判实质上不是心理战术的问题，而是赤裸裸的权力游戏。在没有正式谈判之前，双方的权力对比关系已经决定了谈判的基本格局；在正式谈判中，双方运用心理战等手段，将自己的权力充分展现，从而谋得自身利益的最大化。因此，归根结底，谈判是权力基础上的博弈。 假设 A、 B 两方有争端， A 的权力比 B 大， B 希望双方能进行谈判，那么在正常情况下，A 是不会与 B 谈判的。原因在于这样的权力对比关系使得 A 占有主动权，无需通过谈判就能保证自己的利益 。因此，没有僵局的存在，对 A 而言，谈判的意义不大。 但在三种例外情况下，双方也存在谈判的可能性： 议事规则 当根据议事规则 A 不能把 B 全赢的时候， A 就只有与 B 谈。例如，在多党制的国家中，大小政党力量对比悬殊。但由于议事规则的存在，小政党多半都能在国会里与大党谈判。但是商业谈判不可能具备这样限制强势谈判者的议事规则。 A 拿 B 做秀 当 A 希望与 C 进行谈判时，有可能事先与 B 谈判。这类情况是 A 表面上与 B 谈，而事实上是利用 B 做秀给 C 看，目的是吸引 C 的注意。 A 喜欢 B 若 A 喜欢 B， A 就容易答应 B 的要求，双方也就 可能进行谈判。 在其他条件相同的情况下，“喜欢”往往能发生关键性作用。要让对方喜欢自己，就要从基本的服装、仪容、谈吐做起。例如，两个大学生去一家公司面试， A 穿着整洁、得体，而 B 不修边幅，在这种情况下，公司录取 A 的可能性就会大得多。 如果以上三个例外的条件都不存在，那么 B 必须设法造势，自己创造例外的条件，迫使A 谈判。 综上所述，谈判的目的是解决僵局，但在解决僵局之前，又必须创造僵局、维持僵局。若问题只是单方面存在，那么双方就没有谈判的必要。因此，谈判者必须创造谈判的条件。 用增加议题导演 策略 一般来讲，增加议题有两个途径： 第一，通过增加数量来增加议题，即增加谈判筹码。比如 A、 B 进行交易， A 买一个杯子， B 不减价。但若 A 买十个杯子， B 就很可能减价。 第二，通过增加谈判所涉及的项目来增加议题。 挂钩是项目增加中较为常用的一个策略。挂钩策略指谈判者在谈判中，增加谈判项目，将自己的弱势与强势项目捆绑在一起，再与对方进行交换。例如，甲要与乙商谈项目 A，但在项目 A 上，甲的权力比较弱。而甲在乙所希望得到的 B 项目上比较强势，那么甲可以将 挂钩，如果乙能把 A 项目给甲，那么甲就可以将 B 项目给乙以做交换。 如果还是不能达成协议，甲可以将自己其他强势的项目再加入到谈判中来，这种战术叫做挂钩。 图 1钩的时机 挂钩战术成功的关键是时机的把握。 双方在谈判中，权力大小是 by 谓 by 是双方的权力对比关系不是固定不变的。而是随着时间、议题等的变化而变化的，即有的时候甲方有求于乙方，也有的时候乙方有求于甲方。 【案例】 台湾某公司从事的业务主要是为日本厂商做半导体代工。以前，日本厂商所支付的价格一直很低，公司几次试图通过与日本厂 商谈判来提高价格，最终都以失败告终。于是这家公司就等待机会。过了几年，日本厂商生产打印机，急需芯片，部门主管就来台湾寻求合适的合作伙伴。这家台湾公司得到信息后，就提前开始生产芯片，后来日本厂商找到这家公司，十分高兴，觉得这家公司不但生产的芯片质量好，而且产量大，又能按期交货。于是，就和这家台湾公司商讨这笔交易的价钱。台湾公司的负责人就对前来商谈的日本公司部门主管说：这个价钱好办，但你回去要帮我把代工那一部分的价格拉高。后来，日本厂商主动将代工的价格提高了。 挂钩的最佳时机是对方最想获得某个项目的时候，这 个时候己方能掌握充分的主动。如果挂钩挂得过早，会浪费筹码；若挂得过晚，就会错失良机。 挂钩有两种分类：一种是勒索，即你不给我 A，我就不给你 B；另外一种是献媚，即你给我 A，我就给你 B。事实上两种类型的内在意图是一样的。例如，顾客可以对卖方献媚说：“如果这个产品卖便宜一些，我就在你这里买。”事实上，这句话的潜在台词就是勒索，即“如果这个产品不卖便宜一些，我就不在你这里买。” 勒索的语言过于强硬，会给对方很强的压力，迫使对方做出让步，但也容易使对方产生抵触心理。而献媚的语言则较 为柔和，容易消除双方的对立情绪，但会使自己显得比较弱势，有时候不容易达到目的。 用结盟战术增加实力（上） （一）怎样选择盟友 假若有 A、 B、 C 三人。 A 有四票、 B 有三票、 C 有二票，总共是九票。任何案子通过要过半数，即五票，因此势必要结盟。在这种态势之下，哪两个人结盟的机会最大？理论上，B 会选择 C，因为 B 与 C 结盟，自己能控制 C；而与 A 结盟，则会受 A 所控制。 C 会选择 B，因为 C 与 B 共性较大，且 B 和 A 相比， C 和 B 在一起，自己更有发言权。 图 1盟游戏 （二）强者弱者大不同：孙子兵法如何用在结盟之 上 在上文案例中，一旦 B、 C 结盟， A 就会从最强变成最弱。因此， A 必然会想方设法给予C 好处，以便让 C 与自己结盟。而 B 也会采取同样的做法，避免 A、 C 结盟。于是 A、 B 都拿出最好的条件，竞相争取 C。因此，在这个结盟过程里，事实上 C 最强。在谈判中，弱与强，会发生转换。强即是弱，弱即是强。 因此，到底应与谁结盟并没有一个统一的标准。通常情况下，如果 A、 B、 C 三个是独立的个体， B、 C 结盟几率大；但如果在一个单位里， A 是领导，则 A、 C 结盟几率大，如果 B、 C 结盟几率大。 弱即是强， C 以弱为强，但也 同样有其苦恼之处 【案例】 春秋时期，晋国、楚国、郑国三国势均力敌，郑国想投靠晋国，但又害怕惹怒楚国。于是，郑国就攻打晋国的附庸国宋国，然后晋国就出兵救援。这时，郑国就趁机归顺晋国。然后向楚国解释道：打不赢，情非得已。 现在有的公司想被大公司并购，就是采用同样的方法。比如先侵犯对方的知识产权，然后对方就把该公司告上法庭，这样该公司就趁机输掉官司，被大公司并购。 图 1C 的困扰 第二讲 创造谈判的条件：无法容忍的僵局（下） 用结盟战术增加实力（下） （三）如何创造一个局，让人家主动愿意 与你结盟 如何让对方愿意与自己结盟，可结合以下两个案例进行分析。 假设王五要张三与李四结盟，如果李四在结盟协议上签字，张三将得到 10 万元奖励。 控制资讯 如果李四知道了整个游戏规则，那么李四就会对张三进行勒索。因为，如果李四不在协议上签字，那么张三将一分钱都拿不到。因此，李四不但会企图瓜分 10 万元奖金，而且在奖金的分配中占有了绝对的主动。 要让李四顺利地签订协议，就应该控制资讯，即不让李四知道整个事情的来龙去脉，而在不经意间以一定的经济回报为诱饵，让李四签下协议。例如，李四正在看电视，张 三拿着协议让李四签字，并许诺给两千元。李四可能会想这个协议对自己没任何损害，而且还能有两千元，于是欣然接受。 敢破裂 如果李四已经掌握了事情的相关信息，那么李四就可能对张三进行勒索。若张三由于担心谈判破裂而对李四一再让步，那么他将会很被动。这时，张三就要敢于让谈判破裂，来对李四进行反威胁，从而占据谈判的主动。例如，张三可以对李四说：七、三分，你若不同意，那么大家都拿不到一分钱。这时李四就会想：有三万总比没有强。因而做出妥协。 当然，敢于“破”有时也会弄巧成拙、弄假成真。因此，在破之前必须给自己找好后路。比如，张三认识王五，而李四不认识，因此，张三有后路，而李四没有，那么张三就有了“破”的资本。 认知事实 若李四掌握了这个事件充分的信息，那么在谈判中，李四就占据了主动。但事情不是绝对的，若李四正好急需一笔钱，那么他的筹码就会有盲点，李四很可能在谈判中因为担心谈判破裂，导致自己一无所获从而率先做出妥协。因此，认知与事实中间，永远是个问号。 C 公司是中国大陆一家从事建筑能源管理与空气品质管理的高科技专业公司，该公司想要争取某机场新能源中心的建设项目。在该项目中，有 A、 B、 C 三家公司在竞争。 C 规模最小，在大型项目上经验不足。但该公司有技术优势，而且在机场一年多来建立起的专家地位、人脉关系都不错。 C 想与 B 结盟，可是如果直接去求 B，他在谈判中就会处于不利的地位。那么， C 该如何设一个局让 B 主动与自己结盟呢？ C 可利用在机场良好的专家地位以及在技术上的强势，提议由机场召开有关这个项目的技术研讨会，由 C 协办，机场主办。在这个专家论证会上， C 可充分展现其在机场项目上的重要性和在行业中的地位，让 B 了解自己的实力。这时 B 就会感受到与 C 结盟对自己更有利，因而会主动找 B 结盟，在谈判中，对 C 的要求也会尽量妥协。 用引爆冲突创造谈判条件（上） （一）如何引爆冲突 在有些情况下，谈判者可以巧妙地引爆冲突，逼对方来与自己谈判。 【案例】 美商姜先生要为其大卖场采购一批清洁用品，于是找到了某个清洁用品厂商的代理张三洽谈业务，并让张三告知厂商，只要对方开得起条件，他就出得起价格，张三表示答应。张三突然接到这样一大笔生意，就到处炫耀，说外商出手阔绰。消息传来传去，大家都误认为是厂商狮子大张口，外商才出手阔绰。结果消息传到厂商的采购经理那去了，采购经理给那位代理打电话，狠狠地批评了该代理，认为其破坏 了该厂的名声，同时让其第二天到经理办公室来谈具体事宜。 谈判者在必要的时候引爆，能逼对方表态。 【案例】 买方张某，同时有甲、乙、丙三个卖家可供选择。于是张某就对甲说乙出的价很低，对乙说丙出的价很低，对丙说甲出的价很低。这时卖方也不知道另外两家的真实出价是多少，觉得自己所处的形势很被动。若卖方一降再降，那很可能会低于自己的成本，从而无利可图。因此，正确的做法是：找个时机引爆出去。卖方可以说：我这个价格已经是底线了，不能再降了。这时候，如果买方真的有心购买该卖方产品，就会表态：再便宜 一点，我就买了。这时候卖方再稍微降价，就能达成交易。 第三讲 谈判桌上焖的战术（上） 用引爆冲突创造谈判条件（下） 引爆冲突的时候要提醒自己是在引爆冲突，而不是真的在生气。生气有时候会误事。 【案例】 2003 年，青岛 B 纺织公司接了意大利 A 公司的一个窗帘订单。当时意大利 A 公司要求青岛 B 公司 4 个月后交货，并给 B 公司 77 万美元。但订单确认之后， A 又多次要求修改面料，最后终于确认一款由 B 设计的三种不同的纺线所织成的样品。面料投产之后， B 发现三种纺线性质不同，缩率差别很大，实际合格率只达 60左右。 B 希望改用两种相近的纺线生产，以免它的缩率造成的不良率太多。 A 拒绝更改，并要求 B 只有继续生产，但因为不良率太高，交期到的时候，只有一半来得及海运，其他必须空运。结果，加订面料的费用，废料生产的库存费用，空运的费用，高达 700 万元人民币，已经超过 77 万美元。这时，意大利总经理来到中国， B 公司知道这场恶战，心中设好的底线损失是双方对半负担。 A 公司总经理到机场后，表情严肃而气恼，并且拒绝和 B 公司负责外销的副总秦小姐握手，出机场后一路直奔工厂。到工厂后又正好碰到工人用午餐， A 公司总经理更 加气恼，因为他认为大家应该连饭都不吃，积极赶活才是。A 公司总经理出了车间后，就直奔会议室谈判。 A 公司总经理开始发难，将一切责任推给 B 公司，并且表示不会承担任何损失。那时候 B 公司董事长低着头不停地说 ， A 公司总经理越讲越怒，表示所有商店的广告都打出去了，到时候如果货没上架，后果不堪设想。情急之下，说了一句脏话以示自己的愤怒。这一句脏话，一下引爆，让秦小姐有个借题发挥的机会，她站起来对 A 公司总经理说：某某先生，您可以不对我微笑，可以不跟我握手，可以无视我们所有的努力，可以毫不讲理地把 过失都推给我们，可是你们不能侮辱我们。我告诉您，我们在场的所有中国女孩都是 们只跟 话，基于您的态度，我们决定暂不发货。然后秦小姐告诉 A 公司总经理：我们可以把窗帘卖给美国沃玛尔特，您知道沃玛尔特有消化廉价货物的能力，可能我还会争取到比你们更好的价钱！因为她知道，美国规格跟欧洲规格根本不一样。意大利人开始急了，广告已经打出来了，一定要出货。于是秦小姐继续保持愤怒，然后说：我可以想办法赶给您，但是你们必须承担所有加订面料的费用和空运费，而且因为您粗鲁的表现，我没有把握你们货到 以后会付款，您要先付款我才出货。后来 A 公司总经理没办法，只有答应。秦小姐立刻嘱咐同事打印出协议，让意大利人签字。 （二）如何用既成事实，逼对方来谈 “既成事实”是弱者跟强者谈判常用的战术。 【案例】 甲是弱者，乙是强者，甲希望做一件事，但考虑到乙肯定不会答应，于是就瞒着乙先把事情做了，而乙知道后很生气，便责骂甲。甲辩解道：你也没告诉我不能做呀，现在已经做了，那怎么办呢？乙听了，很无奈，只能让甲将后面的修补工作做好。 实施“既成事实”战术一定要切断沟通管道。“既成事实”战术 很重要的一个前提就是不知者无罪，因此，事先不与对方进行沟通，然后等成为既成事实了，再装糊涂。 【案例】 某工厂的王厂长要将一员工张某调职。张某人脉很广，因此，王厂长担心张某托关系找人为其说情，这样将会给王厂长造成压力。于是王厂长把人事命令下达后，就把自己的手机关了，找了个清静的地方休息了几天。当人事命令在布告栏上正式张贴的时候，张某的调职手续也办完了，这时王厂长才被张某找到。张某就向王厂长抱怨，王厂长装作不好意思地说道：你也不早点来找我，要是人事命令没贴出来，都好办，现在你调职手续都办完了，我也没办法 了。 若谈判对象突然消失，那么谈判者应该立即察觉到对方是在用“既成事实”战术。这个时候，谈判者必须假设对方已经对自己造成了伤害。然后及时进行修补。如果心存侥幸，认为对方并不会对自己造成任何伤害，那么就很可能贻误修补的时机。 实施“既成事实”战术必须预备相关善后方案。例如，谁出来承担责任？谁负责做解释？如何解释？对于对方所受到的伤害，给予什么样的补偿？ 如何在对方力量膨胀之后创造僵局 （一）断然拒绝的战术 断然拒绝，即不讲任何理由的拒绝。其最大的好处就是永远 不会被驳倒。 比如在商业谈判中，一方可以以“上面”不同意为由拒绝对方。因为，这“上面”是个模糊的概念，不是指一个人，而是指一群人。这样不但让对方无力反驳，也可以锁住自己的立场，掌握谈判的主动权。 【案例】 A、 B 两人谈判， A 表示不能让步，因为长官 C 不同意。于是， B 就去找 C，向 C 求情。结果 B 和 C 达成协议， B 就回来告诉 A：我今天跟 C 谈了，他表示同意。这时， A 便没有理由再拿 C 去当挡箭牌了。因此，要避免此类情况发生， A 就不能让 B 找到 C，而这最好的办法就是让 C 不是一个人，而是一群人。 （二）“力”、“理 ”、“利”的交互运用 若僵局无法容忍，且僵局无法单独解决，那么，这时就存在三种可供选择的解决问题的方法：上法院诉讼；上街头示威抗争；双方谈判。上法院是“理”、上街头是“力”、上谈判桌是“利”。所以，任何时候解决冲突，基本上都是“力”、“理”、“利”三种方法的交互使用。 图 2“力”、“理”、“利”的交互运用 第四讲 谈判桌上焖的战术（下） 如果对方害怕，如何让他敢坐下来谈 图 2如果 A 想谈， B 不想谈 （一）谈判教育 谈判者若没有受过系统的谈判教育培训，在谈判中，会显得思想僵 化，让对手难以应付。谈判是一种思维方式，如果双方思维差异很大，那就不可能进行很好的沟通。 【案例】 有一次，一个谈判教授到台湾某药厂给管理者们上课。药厂的经理就对教授说：老师，我们的药卖到一个医院去，报价之后，医生问：一定要这个价钱你们才能卖吗？这怎么答？回答说是，对方嫌贵，于是不买了；如果回答说不是，对方会认为我方报的价格是欺骗人的；回答说本来是不能卖的，但是老朋友打八折给你，对方又会说老朋友让你亏钱，不好意思，你还是卖别人好了，怎么都不对。 又有一次，这位教授在台北一家企管 公司给员工们上课，有个学生下课后跟这位教授聊天，说道：老师你晓不晓得我为什么来听你的课？教授摇了摇头。这位学生笑着说：这是谈判对手介绍我来的。原来，这位学生正在与一名 判，这位 得与他的思维方式不一样，无法进行良好沟通。因此，建议该学生先去学习一下相关谈判课程。 （二）心理突破 人是欺善怕恶的动物。通常情况下，人较相信比自己弱的人。因此，要得到谈判对手的好感，就不应该将自己表现得过于强势。 【案例 1】 日本人曾经做过一个实验：实验者让一个女生在店里喝咖啡，然后 10 个男生分次分段， 轮流进去喝咖啡。有 5 次那个女生不小心将咖啡洒在自己身上，还有 5 次没有洒在身上。然后，实验者把这 10 个男生找来，询问他们对这位女生的感觉。结果，当时没看见咖啡洒在女生身上的那 5 个男生都表示不喜欢此女生，认为她是冰山美人，遥不可及。而另外 5 个男生则表示了对这位女生的好感，感觉她很容易接近。因为咖啡洒在身上，女生就没办法再矜持了，男生就会帮女生擦擦桌子，然后一下子拉近了双方的距离。 【案例 2】 台湾某知名学者刘教授在中国时报兼任工作的时候，晚上在报社写稿，妻子告诉他今天工人来装花架，要花两万块台币，刘 教授问有没有杀价？妻子回答说：没有，那位师傅开的价格肯定公道。刘教授听了，很生气。决定那位师傅改天再来装花架的时候，自己亲自出马杀价。当那位师傅来的时候，刘教授看见他个子不高，理个平头，穿件蓝色的夹克，讲话的时候，眼睛非常清澈地看着刘教授。最后，刘教授也觉得这位师傅是老实人，不会骗自己，因此也没有杀价。 【案例 3】 作为企业的名片， 通常还要注意保持自己的形象。假若要去参加某个谈判，出发的途中被大雨淋湿了，在进入谈判会议室之前， 常会换身衣服，换双鞋子，表示一切在自己的控制之下。但是，有 一个早年留学国外、在外商供职的 对这样的情况，却采取完全相反的行动。由于他的出色，国内的谈判对手对他常有防卫心理，于是，他就改变策略，下雨天，身上即使干着也要淋湿了再进谈判会议室，然后解释道：不好意思，刚才没叫到车子，被雨淋了，真狼狈，让各位见笑了。谈判对手一看，觉得对方也不是特别强势的人，也就放松警惕了。 （三）拙速还是巧久 孙子兵法言“兵贵拙速”。即打仗宁可拙而速，也不要巧而久。但在谈判中，“拙速”还是“巧久”则要根据自己在谈判中所扮演的角色而定。 【案例 1】 年轻人张某自己发明了 一项专利，一家大公司要买张某的专利。张某由于年轻，通常会有这样的特点：底子薄，就这么一个专利，因此愿意谈；年轻气盛，有傲骨，不愿意被财大气粗的人用钱压人。因此，该大公司在与张某谈判的时候不能心急，要控制谈判速度。如果谈判速度过快，就显得大公司过于市侩，用钱唬人。因此，要放慢谈判速度，表示出对张某的尊重。 但如果张某已经决定卖此专利给这家大公司了，那么，对张某而言，就应该提高谈判速度，速战速决，以免有其他变故发生。 另外，拙速还是巧久的选择也与谈判者的个性有关。强者与强者谈判，就不能心急。 【案例 2】 2006 年 1 月 12 日，在泰国曼谷的一个知名五星级酒店，台湾统一公司和新加坡的杨协成集团签字，达成一个协议，双方各出资 50，合组公司拓展新马泰市场。因为统一公司在东南亚只剩下新马市场尚未进入，因此，就这一点而言，统一需要杨协成的支持。 杨协成集团是新加坡的国宝级企业。 1900 年，杨锦连在福建漳州制造酱油起家，然后扩及饮料，是亚洲第一个做出利乐包饮料的企业，并且在新加坡和马来西亚股票上市。今天的杨协成最大的股东是新加坡远东集团及香港合信集团主席黄廷芳。黄廷芳人称乌节地主，事业重心转移到房地产，致使杨先生 集团的营业额和获利均持续衰退。所以就杨协成集团的生存而言，它也需要统一的帮扶。 统一执行副总罗智先从小在美国长大，第一次与杨协成大股东黄家第二代见面的时候，就以美式作风单刀直入提出想要合作。新加坡方面就说不要着急，找时间再聊。在这里可以很清楚地看到中美文化差异。结果，罗智先花了 18 个月跟对方接触，第一年甚至不谈生意，只谈家庭、生活和彼此的价值观，一年之后才开始进到细节，最后达成协议。 （四）让自己居于不利的位子，以退为进 谈判的时候，谈判者可以使自己居于不利位置，以退为进。 【案例】 美国某建设公司 要在台湾某地建个大型的垃圾处理场。该公司的负责人与当地的村长说：这个垃圾处理场使用最新的科技，不会给当地带来任何污染。而且这个垃圾处理场一旦建立，将大大促进当地的繁荣。村长表示拒绝：根据我们得到的信息，这个科技最多只能保证五年的无污染，那个时候，房价会整个下跌，地方繁荣也没有用。建设公司就说该项目有环保公司的保证，但村长还是不相信。 这位美国公司的负责人助理就向他建议说：我们可以找一些房地产鉴定价格的公司来鉴定现在在没有垃圾处理场的情况下当地的房价，然后根据这个房价标准，与房主签订合同，保证五年之 后，房主可用现在的价格将房子卖给我公司。这位负责人听了以后，连连摇头：这怎么行呢？若房主都把房子卖给我们，那我们公司怎么办？那个助理就说：如果我们对这个建设方案有信心的话，地方变得繁荣，五年之后房价肯定会上升，也就没有人会卖房了。这位负责人想想也有道理，于是采纳了这个建议，这个问题就解决了。因此，强者要让自己居于不利的位置，让弱者敢签合同。 （五）第三者保证 第三者保证可以增加对方的力量，从而让对方愿意坐到谈判桌前。比如 A 是房地产开发商， B 要买房，那么 A 可以让律师出来做履约保证，即签合同的时候 ，律师作为见证者，保证开发商的房子质量与其宣传情况相符。这事实上就是 A 帮助 B 变大。 如何“焖”对方 （一）打一仗 美国著名企业家威尔逊在谈及并购的时候曾经指出：相信对等合并可行是并购的第一个陷阱。在谈判中同样如此，所谓的僵局，不是每件事双方力量都一样大，而是“我有求于你，你也有求于我”。若每件事双方力量都一样大，那就没办法合作。 谈判发生的第二个条件：双方靠其一己之力，无法解决持续僵局。大家都认为没办法单独解决，谈判才有可能发生。 没办法单独解决，怎么办？首先，就要“焖”一下，即让对方知道单凭自己的 力量无法解决僵局，使其信心受挫。若对方“执迷不悟”，那么就要“打一仗”，双方展开较量，若谁也赢不了谁，就会发现谈判是共同决策过程。 （二）黑白脸战术如何运用 谈判的过程就是一个学习的过程，谈判不仅要讲究经验的积累，而且要时刻注意各种战术的运用技巧。 【案例】 某台湾旅行团到印度旅游，有一天晚上，旅游团里的几个中年妇女去旅馆附近的一个商店买些纪念品。结果，大家都看上了克什米尔的围巾，标价 40 元，经过砍价，最后 20 元成交。等买完围巾，那些中年妇女们又看上了旁边摊铺的大理石。这位店主把刚才这几位妇女买围巾 的砍价过程看在了眼里，知道她们的期望底线是打五折，于是本来大理石标价 25 元，这位摊主却告诉这几位妇女 50 元。结果，经过讨价还价，不出所料，双方以 25 元成交。正是由于这位大理石摊主的注意观察，注意学习，使得自己确保了最大可能的利润。 学习过程中，要注意赏罚分明，即他凶我凶，他软我软，恩威并济，双管齐下。要做到赏罚分明，就要运用黑白脸战术。 【案例】 某家电脑公司与某家银行谈判，由电脑公司负责银行的自动化业务。谈判的时候，银行要求签合同的时候要有个损害赔偿的条款，而由于此项业务涉及的硬件和软件都 不是该电脑公司的产品，自己无法保证不出质量问题。因此，电脑公司的谈判代表不愿意签此条款。双方僵持不下。后来，这家电脑公司的谈判代表提出，如果对方能够放弃损害赔偿上的要求，那么可以提供给对方三个月现场支援（ 但是银行表示对这个交换建议没有兴趣。 下一回合谈判，电脑公司的 在谈判桌上。银行就想得到三个月现场支援，但还是不愿意放弃损害赔偿。电脑公司代表就说：我前面说的是在你方放弃损害赔偿的前提下，我方才有现场支援。但银行说：既然你方现场支援能够摆在桌上谈，那就表示这 是可以被考虑的状况，我们就拿这个当作基础，再搭配其他议题一起谈。结果，在这个谈判中，电脑公司不但没有减掉损害赔偿的条款，还搭进去了现场支援。 在这个案例中，正确的做法应该是黑白脸搭配：电脑公司的那位业务员当白脸，提出三个月现场支援。如果过了一会儿，对方没有反应。那么提前准备的黑脸就需登场，业务员的同事可以当场指责他，说他不应该提出这样的建议，这样对公司不利。这样，电脑公司就可以顺利地从这个 脱身而出。 （三）黑白脸战术：节奏的掌握 谈判如同唱京剧，出场、退场都有讲究。因此，黑白脸战术要注意节 奏的把握。 由于领导通常见多识广，阅历丰富，事情考虑比较周密，而且领导又多半喜欢当白脸，这叫“恩出于上”。因此，黑白脸战术应由领导当白脸，属下当黑脸。比如 A 是 B 的属下，在谈判中， A 为了帮公司争得更大的权益，眼看就要把客户都得罪了，这时， B 就要假意出来把 A 骂一顿，以此缓和谈判气氛。 第五讲 谈判的门与谈判的远景（上） 如何给对方一扇门 谈判的第三个条件：通过谈判解决问题是可行可欲的。所谓可行，即给对方一扇门，让对方看到改变现状的希望。 【案例】 人们通常认为，买东西时一定要装成不想要的样子，若表 现得太想要，卖家就不会降价。这种做法有一定的道理，但是也不能表现得过于不想要。因为，如果表现得过于不想要，卖家就会感觉这笔交易根本就没有可行性，于是就会放弃。比如一个店员面对两个客人，一个很想要，另一个很不想要，店员肯定是热情招待想要的那个客人。 要让对方坐到谈判桌前，既不能把可行性大门大开，也不能封死。若完全打开，就不存在僵局，双方也没有发生谈判的必要；若完全封死，谈判也就没有意义。因此，就需要第三条道路：把可行性大门锁上，拿出钥匙，然后告知对方在某种条件下，此门是可以打开的。换句话说，谈判发生需要的不是 肯定句，也不是否定句，而是条件句。 【案例】 张三在夜市买东西，问小店的店主某商品价钱。店主开价 100 元，张三就杀价，问能不能便宜点。店主没有直接回答说可以，也没有回答说不可以，而是问张三要买几个？如果买的量多，就可以打折。 条件句有广义和狭义的解释。例如，外商公司不能竞标中的外商公司，外国人控股占多少份额才叫外商公司？ 3 个月以后要交货中的交货如何理解？每一个条件都可以有广义或狭义的解释。而对条件广义或狭义的不同理解，就是对谈判可行性大门的开或关，即中国人常说的捭或阖。 【案例】 小王快下班 的时候，同事问他晚上是否有时间。小王晚上有空余时间，但是不知道同事有何事。于是先问一句，什么事？然后，再根据晚上的事情决定是该回答说有时间还是没时间。 图 3谈判的可行性 如何给对方一个愿景（上） （一）大饼与小利该怎么给 谈判的问题必须是可欲的，谈判才有可能发生。所谓可欲，即给对方以愿景，让对方知道，自己将能通过谈判获得更大的利益。只有对方尝到了甜头，才可能在谈判中做出让步。要让对方尝到甜头，可拿个“大饼”去调其胃口。值得注意的是：这个大饼必须图像化，让对方不但能够想像，而且是摸得着、看 得到的实际存在。 【案例 1】 新加坡商人甲有两个产业：餐馆和气功按摩，后者是其主业，且生意很好，常有各国重要人物光顾。新加坡滨海艺术中心的商铺要招商，其店面租金为每一平方米新币 18 元。招商单位想请甲去开个按摩院。甲要租一个 4000 平方米的店面，但每一平方米甲只打算出 3 元，这和招商单位的出价相差很大。于是，甲就请招商单位的负责人到其已开设的按摩院洽谈合作事宜，招商单位到按摩院一看，发现里面有桥本龙太郎、科威特王室等各国著名人物在该店的留影，按摩院里更是顾客盈门，人气鼎盛。甲对招商单位的人说：我的按摩院生 意一直很好，如果我能进驻你们商铺，对你们商铺的影响力也是一个提升；另外，如果我去贵商铺，每个月营业额能够做到 20 万新币，我就给你们 10%的提成。但是我希望租金为每一平方米新币3 元。 3 元，一平方米就省 15 元，一年省下 72 万元新币。招商单位一听，差价确实挺大，但考虑到长远效益，最终竟然答应了。 【案例 2】 挪威独资企业 A 公司在西安和无锡都设有厂房，在苏州马上也要新盖厂房。大陆一个铝业公司 B，是同行业中的佼佼者。挪威的 A 公司就跟 B 公司谈 B 公司为 A 公司苏州工厂供货的问题，并提出条件：价格每吨 17000 元人民 币；交货期有一个半月的库存，以确保低于 30 天的供货周期；相关质量方面，如果有损失的话， B 公司要赔偿所有的相关损失。 B 公司对这三个条件都不能答应： 17000 元太少，至少 21000 元；A 要自己负责库存；相关质量的赔偿协定，希望 A 能够设定赔偿金额上限以降低风险。 于是三个条件都僵住了。当时的情况是 17000 元双方都觉得现在价格可以接受，但由于铝的国际市场价格不断上升，备库存的风险高，所以双方皆不愿意承担。 17000 元现在可以，但是以后会变动，所以 1000 元。谈判陷入胶着状态， A 公司于是找到铝业公司 C， 并告知合作条件。 C 公司只提出价格按市场浮动定，其他方面都表示了同意。这个时候 B 公司就紧张了。于是， B 公司重新修改了自己的要求：交货期与质量保证都答应了 A 公司的条件，而价格是前三个月 17000 元， 3 个月后重新协商。这样 B 给出的条件比 C 更好。 A 乘机跟进，表示如果 B、 C 任何一方能接受 6 个月的稳定价格以及其他条件，就在给对方苏州所有的原铝供货订单之外，再给西安与无锡两厂供货的 80需求订单。 后来 B 公司接受了 A 公司的条件，双方达成协议。事实上， A 公司一直希望合作的就是 B 公司， C 公司产品的质量比不上 B 公司。 A 公司只是 拿 C 公司来逼 B 公司让步，让步之后再给它点甜头。 以上“供货商与外国厂商谈判”的案例中， A 公司用的第一个方法是加压，即转向竞争对方。第二方法是加码，即把饼画大。 这个案例用到的战术，还包括了第三者切割大饼，即利用 C 逼迫 B。在案例中， C 的策略有个重大失误：即没有议题交换， C 答应了交货期和相关质量赔偿两个条件，但价格不可以谈。而 C 应该拿前两个条件来进行交换。比如提出库存只能备一个月，且价格需要浮动。然后 A 表示不同意。这个时候 C 就可改口说，若同意价格浮动，库存可再加半个月，满足其需要。在案例中 C 没有交换的部分，没有 交换就没有谈判，因而只能被 A 当作杠杆去对付 B。 第六讲 谈判的门与谈判的远景（下） 如何给对方一个愿景（下） （二）谁要大饼谁要小利 大饼是给对方一个愿景，而小利则是给对方一个具体的好处。 人总是比较重视自己的东西。因此，在谈判中给对方以小利要从这个角度切进去。 【案例】 汽水瓶通常是要回收的。某家商店规定：顾客喝完汽水，可以将瓶退回商店，店里将付给两元钱的退瓶费。结果，很多顾客嫌路远、钱少，都干脆不退瓶了。而另一家商店规定：买汽水的顾客，要预交两元钱押瓶费，顾客退瓶后，商 店再返还押金。结果，大多顾客都是喝完汽水，把瓶给退了，取回押金。 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，每个人看问题的角度不一样，每一个人需要的东西也不一样。 图 3不同的人要不同的东西 【图解】 横坐标代表人在某个年龄阶段的需求，纵坐标代表人在某种文化下的需求。由于人所处年龄阶段和文化背景的不同，人的需求也大不相同。 【案例】 前几年，台湾某公司张经理应公司要求向日本某公司采购液晶屏幕，早年液晶屏幕市场火爆，这家日本公司也经常断货。张经理去了一趟该日本公司的东京总部，也没提到货。有一次，日 本供应商的社长来到台湾，张经理好不容易晚上 10 点多打电话到酒店找到了这位社长，于是，张经理希望能约个时间与社长谈一次。社长回答说，自己非常忙，如果张经理一定要见他，那么明天早上 6 点钟来陪他吃早饭。因为在其他时间，社长都安排了事情。 第二天，张经理早上 5 点半就等着社长，等到 6 点，社长准时出现，一起吃早饭，其间，社长就问张经理，怎么会这么准时。张经理就说：我们老板很重视这个事，我身为其下属，应该为他分忧，尽快把这事情办好。那位日本公司的社长已 70 多岁，最欣赏的就是忠孝节义，因此，对张经理印象很好。于是双方谈 判进展也就很顺利。 王经理是一家房屋中介公司的总经理。有一次，一个有很多房子要卖的大业主打算找家中介公司给其处理相关事宜。于是，很多中介公司竞标。最后，经过审查，业主从中选择了三家，由上了年纪的董事长亲自面谈。王经理的公司也位列三家之中。某个周日的早上，王经理陪那位董事长去饮茶，商谈合作事宜。结果，董事长谈兴很高，从 9 点到 12 点，一直是该董事长天南地北的侃侃而谈。王经理好几次打算改变话题，谈一下具体的合作事宜。但每次都是话到嘴边，又压下去了。到了 12 点，董事长买完单，就走了。王经理很纳闷，感觉会谈丝毫没有涉 及谈判主题。但是，周二王经理却接到了该董事长助理打来的电话，决定正式与他们公司合作。王经理虽然很高兴，但是也很纳闷。就问那位助理是怎么回事。结果，助理解释道，那天董事长去喝茶的目的不是谈事而是看人，其实王经理公司的方案在第一阶段就审查通过了。第二阶段面谈主要是看人。由于那位董事长一直没有谈到合作的重点，而王经理却能一直忍受，在董事长看来，这正是他所欣赏的稳重，因此，决定选择王经理。 台湾某家汽车零配件公司是东南亚数一数二的大厂。有一次，业务员李某到北欧去与一位买家洽谈合作事宜。那位买家是一位上了年纪的负责人 。李某一见到这位负责人就说：你买了我们很多产品，双方合作也很愉快，我们总经理特别交代，带一个小礼物送给你。负责人受宠若惊，心想：我有四个供货商，其他三个没一个这么对我。于是，很高兴，就和李某闲聊。到了 3 点半，负责人就要下班钓鱼去了。李某很纳闷，就问怎么这么早就下班了。负责人就说：人过五十，把握时间、改善生活品质，才是最重要的，帮老板做再多事，老板也不会感激。李某就接着这个话题与负责人继续聊，突然话锋一转，对这位负责人说：你下次干脆把其他三家订单都转给我。你平时工作量多大啊，要在四家厂商间比较，结果 不是就想找一个更好的吗？我们公司是大厂，品质可以保证，而且你把重点订单转给我，我量多了，价格也能便宜，而且帮你插单，新的产品也可以提前给你使用。更重要的是，你工作时间少一半，生活品质就能得到改善。听完，负责人没什么反应，李某就回台湾了。回来以后，李某就发现那个北欧买家的订单都转过来了。 以上三个例子，同样是上了年纪的人，但他们需要的东西却有很大差别。 人对小利的兴趣会随时间的改变而改变。因此，要用小利献媚对方，就必须保持与对方的接触，洞察对方态度的改变，从而找到恰当的时机施以小利。 【案例】 一天，刘教授路过卖书的地摊，摊主在电视上看见过刘教授，于是热情地向他推荐一套中文版的大美百科全书。刘教授家里已经有一套英文版大美百科全书了，再买一套中文版大美百科全书的必要性不大，于是就婉言拒绝了摊主的推荐，摊主很失望。但是，每一次摊主碰到刘教授，都还是会重复自己的推荐。 第二天，刘教授的儿子问他家里有没有百科全书。刘教授说有，但突然觉察到家里的这本书是英文版的 ，儿子看不懂。这时，刘教授脑子里立刻浮现出摊主推荐的中文版。第二天，刘教授去上课，正好碰到那位摊主又在摆摊。摊主还是一如既往地热情推荐。结果，刘教授这次把书买了。 谈判结构是有出口的。因此，谈判者要让对方与自己谈判，必须使这个谈判既是可行的也是可欲的。 【案例】 刘小姐去买鞋，到了店铺 A，看上了一双鞋，询问店主价格后，希望店主能再便宜一点。店主回答说：小姐，你是不是真的要买？真要买，我们再讨价还价，否则浪费你我的时间。刘小姐心想：我要回答说买了，那万一价钱谈不拢怎么办？岂不自寻 压力。于是，扭头就走。然后，刘小姐经过店铺 B，服务员热情地招呼：小姐，进来看一下，买不买没关系，参考一下，价格合适再买。刘小姐听后，心想先看看再说，买不买也无所谓。于是就进去转了转。结果，买了一双自己喜欢的鞋。 在谈判的时候，是欲擒故纵还是贴身紧逼则要根据具体情况而定。 【案例】 在普通服装店，导购员不应该时时紧跟在挑衣服的顾客身边。这样会让顾客觉得很别扭。导购员应该与顾客保持一定的距离，观察顾客的举动。当看到顾客表现出很喜欢某件衣服的时候，导购员再靠近顾客，向其介绍该服装。 但如果顾客购买的是比较 昂贵的奢侈品，那么顾客就希望销售人员跟在自己的身旁，以显示自己受到了尊重。 刘教授打算买辆奔驰轿车。去了一个汽车店，看上了一款。旁边的售货员就问刘教授的联系方式，然后刘教授就留下自己的名片。售货员一看是大学教授，脸色马上就变了，他认为大学教授肯定买不起奔驰轿车。然后售货员看了看刘教授，也没有再理会。刘教授回家后，也没接到过该售货员打来的电话。这让刘教授十分生气。过段时间，刘教授到了另一家店，那家店的售货员紧跟着刘教授，随时解答各种问题。结果，刘教授就在那家汽车店把车买了。 第七讲 谈判的五大结构 谈判 的五大结构 （一）何谓五大结构 五大结构是谈判过程的总体架构，而且相互间环环紧扣，掌握了解后，对接下来的“出牌”就会更加游刃有余。 谈判是赤裸裸的权力游戏。在正式谈判之前，双方的权力对比关系，即权力结构，已经决定了谈判的基本格局。 议题结构。例如，谈判双方涉及的是单议题还是多议题？权力跟议题的交汇点在哪？在通常情况下，议题增加会影响到权力结构，比如谈判者经常透过议题的挂钩去增加自己谈判的筹码。 成员结构。例如，谈判桌上有哪些人？哪些人会影响到谈判的 进展？哪些人是台前的？哪些人是幕后的？ 一、谈判桌上的人与事 （一）“有人斯有事，有事斯有人”，“人”和“事”的安排如何影响谈判 “有人斯有事，有事斯有人”，“人”会带进“事”，“事”也会带进“人”，而“事”与“人”又会影响到权力。 【案例】 甲、乙两人谈判，讨论议题为 A，甲发现自己在谈判中处于很不利的位置，于是想把自己的盟友丙拉进谈判中来，甲对乙说：咱们仅仅谈 A 议题还不够，最好将 B 议题加进来一起谈，这个讨论才完整。乙表示答应。随着谈判的继续，发现双方都不是 B 议题的专家，而丙在这方面则比较权 威。这时，甲就趁机让丙加入谈判。于是，谈判的情势也随之改变。 乙若要避免这样的情况发生，可以在甲提出要加入 B 议题的时候，就提前拒绝，以防甲以事带人。 （二）如何把“观众”或“第三者”变成杠杆 A 与 B 谈判，其目的是为了做秀给 C 看。在这里， C 就是此谈判中的“观众”或“第三者”。这个时候， B 可以以 C 为杠杆，在与 A 的谈判中将 C 作为筹码，从而占据主动。例如，某商人打算到 A 社区开一个便利店，但是一直得不到该社区居民的支持。于是就先到 A 社区附近的 B 社区开了一家。由于该商人在此社区开店的目的是为了吸引 A 社区居民的注 意，因此服务态度、商品价格都令顾客十分满意。于是， B 社区的居民就从中获得了实惠。 （三）如何决定自己要赢还是要破？不同层次的不同考虑 如何决定自己要赢还是要破，在这里可结合以下案例进行分析。 【案例】 一个客户要买两个产品， S 公司独家生产， 有别家公司生产，但是客户希望用 三家公司都想抢该客户的案子，因此，都向 S 公司进货。 S 公司报给这三个公司的价格都一样。但 前将产品降价卖给这个客户，并与该客户达成了初步协议。然后 望 S 在 价钱上能够给更多的折扣，同时希望付款方式为 to 人家怎么付款给我，我怎么付款给你。S 公司没有答应 无理要求。但 ，我公司协议都和客户签了，希望贵公司帮帮忙。 道这个事后，很生气，因为 司规模大， S 公司过去主要的买方就是 是 知 S，如果贵公司被我公司发现独厚 以后咱们之间所有生意都没了。 突然多了一个成员结构的变术，于是 S 也不能减价。另外 望付款是 to S 公司的财务长告诉业务经理： 能有财务危机，因此必须 付款 ，我公司才出货。 S 公司的业务经理面临的困境 第一， 求减价，但是减价被 死，无法答应。且 S 暗中相助 不准S 把两样产品切割解套。 第二， 求的付款方式 to S 自己的财务长锁死，要求 先付款，原因是 己财务状况不好。 两个要求 S 都无法办到，可是如果 S 不让步， 有破产的可能。如果 产，那么客户的业务就会因此受到耽误，而客户指定的是 S 公司的产品，如果被耽误了，客户会觉得 S 公司以大欺小，这难免影响到 S 公司的形象。 是赢还是破 在谈判的时候，谈判结果有五个：赢、和、输、破、拖。谈判按照己方的意思达成协议，赢；谈判双方各让一步，和；放长线钓大鱼，输；挫对方锐气，破；拖时间等待时机，拖。 一个要求被 死，无法答应。而 二个要求， S 公司业务经理跟财务长再精算一下成本，确定成本是售价的 50，那么 S 公司可以小让一步，买方先开 50货款的 L C，另 50货到付款。 对 S 而言， 既成事实战术让 S 十分被动， S 既不能赢，也不能破，既不能输，也不能拖。和是 S 唯一的选择。对 言， 想拖也不想破。赢呢？付款方式最好的 to 不到；和呢？最好按照以前的付款 20/80，这也办不到；输呢