管理人员财务培训

理 人员财务必备 2002年 3月 目标 了解企业财务本质及财务管理原理 财务信息系统的基本构架 财务报表分析基本方法 日常经营活动中常见财务机会和陷阱及其处理方法 法 课程概要 、企业财务管理概览 企业财务本质 企业基本目标 管理人员财务职能 s 、现代财务信息系统 1 基本概念 演化过程 会计方程 三大财务报表 财务报表分析 . 盈利能力分析 资产回报率 股东权益回报率 资产流动速率 . 风险指数分析 流动比率 负债 /权益比率 营运偿债能力程概要 、 企业经营活动中常见财务机会和陷阱 投资 决策 预算管理 生产管理 存货管理 应收帐款管理 现金管理 税务计划 内部 控制 运用财务部资源 、小结 一部分 业财务管理概览 业的财务本质 原 材 料 存货 成 品 存货 在 产 品 存货 供 应 商 工 厂 / 办 公 室 固 定 资 产 现 金 债 权 人 股 东 投 资 分红 /回购 贷 款 还款 /利息 应付 人 工 及 服 务 固定资产 材料 市场 /客户 应收 现金销售 赊销 市 场 销 售 费 用 折旧 资金流转和增值过程 资金流转典型环节及机会 /陷阱 企业价值取向特征 资本投入及资本扩张形式 业经济本质 企业价值取向 、高毛利：创造性 /垄断性产品或服务 二、快速流转：低毛利 , 高强度使用资产，高强度成本控制，减少资金沉淀量 程卓越 定义： “流程卓越”是指企业在最低成本、给客户带来最少不便的情 况下，向客户提供标准化的、简捷的、可靠的产品和服务。 “流程卓越”需要优化企业从采购到分销整个增值链中的每一 环节，并瞄准广阔的市场。 基本认知： 以最低成本创造最大价值的理念 “流程卓越” 以最低的价格提供最满足需求的产品 不会 ： 因为价格低而提供低质量的产品 只在狭窄的范围内选择客户 兴建工序繁杂的生产线 发生频繁的特殊销售和服务 提供众多的产品品种供选择 “流程卓越”企业的关键成功因素 降低成本 简捷的产品线和服务线 不为特殊需求提供服务 对优化内部工作执着追求 投重资于技术改造以降低成本 市场份额是衡量是否成功的主要标准 注重提高资产利用率 标准化的经营模式以达到一致性 强调团队提高部门工作质量 因事设人，人尽其才 企业价值链中的各个部分简洁明了，清晰可见 集中决策 计方程 A= + 1. 间函数 0 + A= L + 0 2. s - 戏规则：股东权益最大化 企业发展典型阶段 创意 /原型 中试阶段 商业化 高速扩展 兼并 /收购 风险投资 （种子基金） 风险投资 （风险基金） 私募 （金融投资 战略投资） 初次公开发行 （ (公众投资） 发债前 /后续 发行新股 （银行和 公众投资） 1. 利润 . 风险 of 业基本目标 : 理人员财务职能 s 、分配资金资源 : 资金投向及数量 二、经营管理投资：提高资金效率 、 保护公司资产安全 第二部分 代财务信息系统 财务会计 财务会计 用者 企业的外部人士 债权人等 of 用会计准则 会计准则监管 间焦点 使用过去会计期间的数据评估管理 者的表现 in of by 告需求 则中要求的信息 呈现的内容 现的是汇总数据 is 管理会计 理会计 of of is 部费用和利润评估所需的信息 使用者 企业的内部人士 不受会计准则监管 通用会计准则 间焦点 使用预计的数据作决策依据 , 历史数据 作内部管理评估 对于产品成本 收入 利润需要更具体 的数据 报告需求 现的内容 表格式 产 债 s 有者权益 产负债表 益表 收入 : 支出 润 o s or 我们所在单位 个人是股东的资产 ,还是负债 ? 个交易公司的财务报表 资产 债 有者权益 s 入 : 支出 司 产 : 支出 行 行现金 A 户存款 A 的利息收入 款 B 的利息支出 收 B 的利息收入 有者权益 s 债 入 式记账系统 规模工业化经营 作坊经营 理者 =所有者 式记账系统 理者 所有者 式记账系统 A= + 金期初额 金期末额 业革命催化剂 1、 of 金资源与专业管理技能相结合， 社会财富增值效率； 2、 有权转移，资金市场效率； 3、 债务引入财务杠杆，风险 /回报。 务报表 金流量表 = 益表 . 产负债表 入 - 费用 时间 L A 0 产负债表 产品成本 销售费用 管理费用 利润 收入 融资活动 投资活动 营运现金 期初现金余额 期末现金余额 股东权益变量 现金变量 科目 务架构概述 利息 税 盈利能力分析 产回报率 利润 平均总资产 = 净利润 总收入 = X 总收入 总资产 利润率 = X 资产周转率 = = X 转率分析 产周转率 年度总收入 度平均总资产 度应收款销售总额 + 预付账款 + 存货 - 应付账款 - 预收账款 现金 收账款 货 付账款 定资产 产 付账款 收账款 期负债 东权益 s 运流动资金 债和股东权益 s 动资金周转率 总收入 动资金 东权益回报率 = 利润 均股东权益 s 总收入 净利润 X 总收入 平均总资产 X 平均股东权益 平均资产 利润率 = X 资产周转率 X 杠杆比率 盈利能力分析 s = X 存货 流动负债 2： 1 比较好） （： 1 比较好） 清偿能力 = 营运资金 流动负债 期营运偿债能力 险分析 务杠杆比率 总负债 总资产 2 比较好） 总权益 s 息保障倍数 利息和税前利润 年度利息费用 3倍正常） 总权益 s 三部分 业经营活动中的 财务机会和陷阱 预计现金流量 现率 r 净现值 投资决策 n i=0 1+r) i i 10%15% 回收期 2 租或买 ? 资决策标准 间 圈分析 : 商场项目取舍 人口 收入 商业 交通 客流量 标志 建筑物 租金 小店铺互补 市场风险 营运风险 目标设置 方案 /路径，评估 /选择 织资源 预演 /彩排 为什么要预算 市场分析 公司宗旨 3 3年目标 差异分析 品 /服务选择 财务可行性分析 年度预演 如何预算 计划的关键步骤 (1) 明确分工及责任： 1） 总负责人 决策者并对计划及其执行结果负责 2） 组织者 判断股东期望值及企业实际盈利给出计划指南； 确保计划过程的高质量；支持公司战略方向、集思广议、切实可行； 使 计划得到董事会批准； 将计划分解到各责任人并确保员工的激励机制支持计划的实现； 监督计划的执行，报告偏差并组织改进。 3） 计划制订者 公司总经理及各主要职能部门负责人 根据统一的计划流程及指南，使用统一的计划工具制订本部门计划 作计划的关键步骤（ 2） 分析用户的需求及竞争环境： 报告者： 市场部负责人 听众： 参与计划制定的全体成员 报告要回答的问题： 目标客户群体 客户的需求及其增长预测 客户明确提出来，也是企业可以满足的需求 客户提不出来，但相信是企业能够满足的需求 客户没有想到，满足于意外的惊喜需求 哪些需求可以通过分销渠道满足，哪些必须靠直销 竞争者的战略企图及其优势劣势 我们现有的优势及劣势 作计划的关键步骤 (3) 企业宗旨 ： 责任人：总裁 根据对用户需求及竞争环境的分析，简单明了地告诉股东、用户、员工及其他所有利益相关者： 我们的用户是谁？ 我们能为用户提供哪些产品及服务？ 用户由于我们的存在而得到什么 ？ 作计划的关键步骤 (4) 未来 35年的目标及其关键成功因素 - 根据用户需求增长分析预测企业未来 35年的增长速度 责任人：市场部负责人 - 为未来 35年的规划找出关键成功因素，并集中有限的资源对其投资 责任人：总裁带领计划制定人员 共同讨论并达成共识 作计划的关键步骤 (5) 我们的产品：服务以及所需要的研发及实施计划 报告人：各事业部负责人 听众： 计划制订人员 要回答的问题： 我们的用户想得到什么？ 能够服务于客户未来成功的理想解决方案是什么？ 向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？ 目前哪些主要发展障碍影响我们的实施计划？如何解决这些问题？ 具体实施计划需要多少资源？（员工人数、人员分工、设备投资、 费用支出） 具体实施计划需要谁的帮助？（合作伙伴，兼并收购） 作计划的关键步骤 (6) 财务分析及资本投资计划 报告人： 席财政官） 听众： 计划制定人员 要回答的问题： 汇总的计划给公司带来的结果及对股东价值的影响是什么？ 各事业部对此影响的贡献是什么？战略方向及价值取向是否需 要调整？ 如果企业内部的增长不能满足股东的期望值，是否应该通过收 购或兼并获得外部的增长？ 哪些外部问题会阻碍我们发展以及应急计划？（融资能力，信 贷环境，政策法规 ) 作计划的关键步骤 (7) 第一年的计划： 报告人：各事业部及各职能部门负责人 听众： 计划制定人员 要回答的问题： 为了达到长期目标，我们今年的工作重点是什么？ 今年的主要经营业绩指标 是否己将事业部业绩指标分配到各基层管理人员及 关键员工？他们对此目标的达到有信心吗？ 是否己将员工的激励计划传达到每个员工？员工的 反馈是什么？ 第一年计划的制定及预算程序 用户定单预测 销售收入增长率 毛利率 各项营业费用增长率（员工增长率） 固定资产投资计划 净利率 净现金流 进展反馈 展控制调整 费用控制 资本性支出 预算管理 部管理层决策用报告系统举例 根据企业实现目标需要所制定的一系列用于计划、分析及决策 调整 的管理业绩衡量标准。 报表种类 主要包括项目 销售定单及销售费用报告 销售定单 ， 折扣 ， 销售费用 ， 商务费用 ， 每一美元定单所负担的销售费用 产品生产部门损益报告 销售收入 ， 生产成本 ， 毛利 ， 看接费用 ， 管理费用分摊 ， 净利润 服务部门损益报告 服务收入 ， 服务成本 ， 毛利直接费用 ， 管理费用分摊 ， 净利润 资产项目状况报告 应收销货款 ， 存货 ， 展示用存货 ， 其它资产 各部门成本费用报告 工资 ， 福利费 ， 奖金 ， 差旅费 ， 其它费用及公共费用分摊 项目 当月实际 当月预算 差异率 本年实际 本年预算 差异率 上年同期实际 本年与上年比较 工资费 福利费 外籍人员费用 差旅费 本地交通费 设备成本 电话费 培训费 内部营业会议费 业务招待费 办公用品费 其它营业费用 部门直接费用合计 场地占用费分摊 其它其同费用分摊 信息技术支持费分摊 部门费用总计 管理部门费用报告举例 各部门经理 : 之内 实际人工成本（￥ /小时） 员工有效工时率 部门费用总计 场地占用费分摊 其它其同费用分摊 信息技术支持费分摊 总经理 业务发展部 行政部 财务部 人事部 工资费 福利费 外籍人员费用 差旅费 本地交通费 设备成本 电话费 培训费 内部营业会议费 业务招待费 办公用品费 其它营业费用 本年与上年比较 上年同期实际 差异率 % 本年预算 本年实际 差异率 当月预算 当月实际 项目 各部门经理 （完全成本法） 营运部门费用报告举例 利润中心损益报告举例 营业利润 总公司费用分摊 销售及市场费用 管理费用 利润中心费用 销售及市场费用 研发费用 管理费用 应收帐款坏帐费用 资本成本 利润中心毛利 各项销售成本 毛利 产品（或服务）标准价格 销售折扣 销售净收入 每一元收入所负担的成本费用 本年与上年比较 上年同期实际 差异率 本年预算 本年实际 差异率 当月预算 当月实际 利润中心负责人 利润中心资产月报表举例 资本成本 存货 库存品 展示品及推出品 在途商品 易耗品及备件 帐龄超过 90天的存货比例 应收帐款 应收销货款 收入确认到书款周期）帐龄超过 90天的应收款比例 本年与上年比较 上年同期实际 差异率 本年预算 本年实际 差异率 当月预算 当月实际 各利润中心负责人 主要经营指标追踪报告举例 （预算数，实际数，及上年同期比较，各事业部之间比较） 员工满意度 用户满意度 员工总数 人均收入额 净现金流 营业利润率 每一元收入所负担的纲用 销售及市费用 研发费用 资本成本管理费用 帐龄 90天以上的存货比率 入确认至收款的周期） 新产品发布进度 毛利率 销售收入 销售定单，销售折扣 责任人 合计 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 关系企业生存的 关键指标 预算管理周期 场分析 司宗旨 3年目标 异分析 产品 /服务选择 务可行性分析 度预演 织实施 及 反馈调整 市场定位 80% 消费者 : 80% 消费品 : 市场分析 : 城市取舍 人均收入 人口数量 上海 北京 深圳 沈阳 珠海 大连 最有效地满足 80%消费者的 80%商品需求。 价值取向 : 薄利多销 一次性购足 顾客自行选择 交通方便 /自行停车 销售额增长目标 0200040006000800010000120001995 1996 1997 1998 1999 2000 2001百万元人民币 销售及收款预测 . 内部预测 . 外部预测 . 外部和内部调整 . 收帐期及坏帐 品取舍 1、 品种选择： 适销对路产品， 80%律经验， 市场调查 限制品种，及品种周转 2、 供应商选择 3、 价格谈判： 以量定价 4、 订货数量 店铺投资优化 店面设计，线性空间优化 商品品种及陈列 顾客流动路径 采购心理把握 店内促销及导购， 力资源投资优化 岗位确定 责任确定 技能确定 招聘选择 职前 / 在职培训 人力资源激励 2 1 2 3 可持续增长计划 1. 企业觃模 : 市场份额，销售增长，产品品种 2. 经营效率 3. 资金 &管理资源 4. 资本市场期望 5. 经营与偿付风险 制造或购买 特殊订单 部门精减 产品构成 营运决策 润率和贡献毛益 除产品所有成本后剩余的价格 定销售费用和管理费用 动销售费用和管理费用 定生产成本 动生产成本 售价格 献毛益 件产品的变动成本 润率 动成本法的存货价值 件产品的全部成本 际贡献 润 = 总收入（ - 总成本（ = 价格 X 售量 - （固定成本 + 单位变动成本 X 售量） = （ F + = （ X 营运决策依据 边际贡献率 X 润 销量 00 营运决策依据 损益平衡点 x = 低订量 产量 最低售价 造或购买 特殊订单 部门精减 产品构成 = 或损益平衡销售额 ： x *P = （ ） * P S = （ ：为什么投资存货？ 价值 业待货 停工待料 量价格 途运输 本 仓储费 险费 护费 理人员工资 金成本 采购成本 S 订货成本 F 持有成本 H 货成本 货经济订量 订货间距 订量 安全存货 经济订货量 Q= H 2 存货帐目 财务指标 实地盘存 出入库管理 重要性（用额大小）排列，分重点管理 存货日常管理 以销定产 by 可靠供应商 高效内部流转环节 想化： 零库存 什么赊销？ 应收管理： A/R 益 加销售 提高市场分额 竞争手段 成本 坏帐 现金折扣 管理、收帐费用 利息 效益 本 中国信用管理关键 信 用审核 风险防范屏障 追 应收帐款管理程序 客户 信用管理系统模式 前台 客户资信评估 中台 未到期帐款监控 后台 逾期欠款追收 客户档案管理和信息 内部信息 外部信息 5 性格特质，这是指企业和经营者历史背景、过去的付款记录、及法院记录，如果企业及决策者品行不好，能力不足，则其信用度便会降低。 企业的资本状况，如固定资本、投资额、借贷资本效益。 企业的偿债能力，企业的财政状况及经营情况决定了公司的偿付能力。 抵押的可靠性，企业用以获得贷款的抵押财产的可靠性以及保值性。 企业经营环境的状况，包括宏观国家经济状况、条件、政治环境，社会形势等外延风险程度。 信息来源与分析 内部资源 信用申请 客户档案 监督系统（帐龄表 / 行业经验 外部信息来源的类型 政府注册资料 第三方资信提供者 银行 法庭 媒介 互联网 竞争者 分析客户信息 从哪些方面可以找到客户的 5C 管理层和公司背景 - 经营背景信息 - 公司历史 - 所有制 市场位置 - 客户 - 竞争 - 条件、设备、设施 - 业务 - 办公场所 以往付款习惯 其他负面信息 非财务分析信息 帐龄表 客户 销售人员 合同及付款日期 金额 应收帐期内 1316190+天 企业应收帐款管理 帐龄分析方法在应收帐款管理中的应用 - 实行帐龄管理的意义 - 帐龄记录 - 帐龄分析 提高应收帐款回收率的有效方法（ - 为什么要进行应收帐款的跟踪管理 - 应收帐款跟踪管理的内容 - 应收帐款跟踪管理的实施步骤 应用专业软件实施应收帐款管理 - 专业软件应具有的具体功能 - 系统的应用目标 - 具体操作过程及方法 应收帐款全程跟踪管理： 一步：建立应收帐款档案 第二步：货到日的查询 第三步：对货物满意程度的核实 第四步：提醒客户付款到期日 第五步：在货款到期日的催收 第六步：及时报告到期未付的情况 金储备 1. 用于支付 2. 防范意外 3. 把握机会 资金来源和使用表 来源 使用 经营活动所获得资金 净利润 201,242 折旧 111,509 应收帐款 , 减少 62,426 其它资产 , 减少 467 银行贷款 , 增加 91,997 应付帐款 , 增加 11,634 其它预提费用 , 增加 26,653 长期负债 , 增加 4,323 普通股和实收资本 , 增加 103 510,354 红利 142,968 固定资产增加 104,276 存货 ,增加 94,238 预付帐款 , 增加 3,559 预付税金 , 增加 6,038 投资 , 增加 65,376 预提税金 , 减少 91,252 现金余额 , 增加 2,647 510,354 1. 公司偿付能力 2. 融资手段 3. 帐期融资计划 金流量表 N