(ppt)个人与团队管理

1,个人与团队管理,财经系 李慧,2,教学资源,文字教材,音像教材,学习指导及形成性考核,远程学习资源,全面完整,通用管理能力课程资源特点介绍,3,解决水桶最短的那块板,4,如何使用通用管理能力知识体系,个人与团队管理 第二版,上册,下册,自我规划,时间管理,沟通基础,工作沟通,融入组织,团队建设,团队学习,实现目标,团队激励,团队领导,自我发展管理（个人角度）,团队建设管理（团队角度）,5,工作环境,财务表现,人员招募,团队角色,团队目标,团队学习,团队激励,决策,变革,项目,质量,领导能力,问题解决,自我能力,问题解决,规划,融入组织,简报,合作能力,时间管理,领导,沟通,谈判,资源配置,6,文字教材,音像教材,远程学习资源,学习指导形成性考核,文字教材内容充实，既有一般阐述，又有案例引导，还有训练和练习，可读性很强，兼有知识性和实用性。,音像教材和文字教材既相互联系又互为补充。专题的内容基于文字教材，但又突破了文字教材的局限，有助于学习者开阔思路。,指导学生自主学习，包括学习方法、学习步骤、练习题、模拟题和大作业的样题分析，以帮助学生尽快掌握本课程主要内容，有的放矢进行学习，取得好成绩。,互联网上设有视频专区，学生可以观看教学录像资源，并设有讨论区，可以进行发言、讨论和学习交流。,7,8,单元测试和大作业,9,10,第六单元 团队建设第二十章 团队内部管理,20.1 团队角色安排20.2 培养成员间融洽关系20.3 团队问题的产生20.4 解决问题的方法,11,团队中个人的技能,团队的第一要素-目标案例 组织一次旅游案例的讨论过程案例的模板案例结合的其他的知识点讲好这个章节的经验分享,12,13,案例讨论过程,大多数的人认为会后要做的事情有：统计人数落实费用安排行程真正需要关注的是老板的想法目的价值以及价值的体现,14,15,16,17,关于互补性,团队在目标下需要什么技能？团队的业绩目标是什么？如何做到？团队成员的责任及责任分配团队成员如何配合？,18,团队的定义及理念,团队就是由技能互补，愿意为了共同的目的、业绩目标相互承担责任，通过一定的方法和规则来实现之的人们组成的群体,团队理念,19,团队的要素,团队理念,20,对团队基本要素的集中论述,三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素,团队理念,21,高绩效的团队特征,共同的目标； 高度的沟通与信任； 相互依赖与归属感； 分工合作、相互支持； 有福同享、有难同担； 相互激励与成长； 纪律性。,视频 向大雁学习团队管理,团队理念,22,团队效力圈,23,绩效,领导风格,个人发展,企业形象,责任感,技能,信任,队,与时俱进,基本原则,员工发展,合作的氛围,经常活动,团队理念,24,团队的愿景与目的,每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的事团队的目的必须承载着这些意义与价值团队成员必须认识到，他们的目的是一个更大的愿景中的一部分团队成员必须认识到，他们只有合作才能实现愿景和达到目的一份简短的愿景陈述，描绘愿景与目的,团队理念,25,团队理念, 每个人都能不断进步，却无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美； 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短； 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,角色管理,视频 首席执行官-借口,26,团队建设与改善,团队咨询,结构,团队提升,个人成长,凝聚力,心态,文化,目标,能力,目的,知识,领导,规范,任务完成,士气,资源,动力,27,关于团队成员互补的技能,团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类,技术性或职能性的专家意见,解决问题的技能和决策技能,人际关系的技能,选人,发展人,应如何在选人和发展人之间取得平衡,团队咨询,28,所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能,关于团队成员互补的技能,29,关于共同目的和业绩目标,这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动,共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的,30,所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进,关于共同的工作方法,形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致,31,你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉,关于相互承担责任,团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量,32,团队成员达成绩效之必备,达成共识（知道“为什么” ）,明确期望（知道“做什么”）,承诺（“愿意做”）,能力（知道“如何做”）,团队文化,团队绩效,33,团队凝聚力,团队成员的熟悉程度,团队成员的素质,团队的激励政策,团队的领导,团队的目标,团队成员的多样化,影响团队产生高绩效的因素,团队绩效,影响团队执行力因素,34,工作压力连续运做的需要交接班制兼职或灵活工作,集中于正确的事坚持观点遵守时间规定围绕大纲进行一定要做约定的事,团队绩效,营造团队意识的困难,35,团队绩效,36,实干者,角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,团队绩效,37,实干者,作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革,团队绩效,38,协调者,角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任； 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬,典型特征：冷静、自信、有控制力,团队绩效,39,协调者,作 用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题,缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己,优 点：目标性强，待人公平,团队绩效,40,推进者,角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,团队绩效,41,推进者,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势,团队绩效,42,创新者,角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,团队绩效,43,创新者,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。,缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,团队绩效,44,信息者,角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际,团队绩效,45,信息者,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战,作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。,缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣,团队绩效,46,监督者,典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,团队绩效,47,监督者,优 点：冷静，判断、辨别能力强,缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、 讽刺别人,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。,团队绩效,48,凝聚者,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中去适应环 境，凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎,团队绩效,49,凝聚者,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神,缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高,团队绩效,50,完美者,典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人,团队绩效,51,完美者,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹,团队绩效,52,技术专家,典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献,角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识 和技能而自豪，他们致力于维护专业标准， 当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的 主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威,团队绩效,53,技术专家,优 点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力于维护专业标准,缺 点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大 局；忽视能力之外的因素,作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和 服务提供专业的支持；作为管理者，由于他 们在专业领域知道得比任何人都多，因此他 们要求别人得服从和支持，通常他们会根据 其深入得知识经验做决策,团队绩效,54,创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。,团队绩效,55,主意,任务,人,实干者,创新者,信息者,推进者,凝聚者,监督者,完美者,协调者,团队绩效,角色趋向,56,实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,团队绩效,57,58,什么是冲突？,企业组织中的成员在交往中产生意见分 歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。,59,如何看待冲突,传统观点掩杀！,人际关系接纳！,相互作用鼓励！,冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化,鼓励冲突和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新,60,建设性冲突,支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场,61,破坏性冲突,团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突 管理者必须消除这种冲突。使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们-他们”的对立态势有可能导致事实真相的扭曲,62,竞争,武断性,合作性,冲突处理策略,迁就,合作,回避,妥协,63,竞争策略,牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。,例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任,64,竞争策略,行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对,65,当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人,何时使用竞争（强制）方法,66,迁就策略,一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。,例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。,67,迁就策略,行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐,68,当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,何时使用迁就方法,69,回避策略,一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。,试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见,70,回避策略,行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题,71,当事情不是很重要当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突,何时使用回避方法,72,合作策略,主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方见解的最终结论,73,合作策略,行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步。,74,双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张,何时使用合作方法,75,妥协策略,当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求,76,妥协策略,行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次,77,当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施,何时使用妥协方法,78,冲突处理原则,避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案,79,营造团队意识的困难,工作压力连续运做的需要交接班制兼职或灵活工作,集中于正确的事坚持观点遵守时间规定围绕大纲进行一定要做约定的事,80,个体发展同组织目标的关系,81,良好的决策过程,多个解决方案不寻常的解决方法不可思议的问题冲破阻碍与壁垒,阐明问题逻辑性分析解决方案选择最好的方法,创造力,理性,平 衡,82,设计一支管理团队,制约团队建设的原则和概念只有有限的几条，而实现的方法和技巧却是千变万化。团队建设之所以是一门艺术，就是因为组成团队的每一块砖都像传说中的人一样，是由不同的泥土制成的，而且烧制后的结果根本无法预料。然而卓越的管理团队是企业稳健发展的根本保证！,83,练习及考试问题,教材P17-P29P51 单元测试,84,第八单元 变革管理第三十一章 对变革的反应,31.1 四种类型31.2 不同的反应31.3 变革关系人31.4 应对变革的心理周期和技巧31.5 变革的阻力31.6 人们为什么抵制变革31.7 减轻抵触情绪,85,迅速的,逐步的,改进:改进流程新的管理软件,重