通威集团第二阶段报告

规划员工职业发展、提高企业绩效水平 第二阶段汇报 通威集团有限公司 2002年 8月 6日 机密 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 2页 第二阶段工作回顾 通威绩效管理体系 通威职业发展规划 下阶段工作安排 今日议程 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 3页 目目标与工作范围回顾 1. 对通威集团进行管理诊断，并提出初步改进建议 2. 建立绩效考核管理体系 3. 设计员工职业发展道路 4. 建立人力资源管理流程 5. 对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训 1. 通威集团的绩效管理体系。（约 90个岗位的绩效考核指标、考核方法、流程，考核结果在薪酬激励、员工培训、晋升等方面的应用） 2. 完善职级设计，员工职业发展道路 3. 完善通威集团人力资源管理流程 项目工作目标 项目工作范围 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 4页 二阶段主要工作：绩效管理体系设计、员工职业发展规划以及薪酬激励设计的前期工作 7月 15日 16日 17日 18日 19日 20日 21日 22日 23日 员工培训 24日 绩效指标整合 绩效指标收集 8月 25日 26日 27日 28日 29日 30日 31日 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 绩效指标沟通确认 绩效考核方案撰写与修改 员工职业发展方案设计 方案汇报 职位评估及结果处理 职位评估会 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 5页 阶段提交的主要工作成果 员工职业发展 通威员工职业发展手册 通威培训管理办法（修订） 通威员工职业发展序列对应表 绩效管理体系 通威绩效管理手册 通威集团总部绩效指标体系（共 67个岗位） 通威绩效考核用表 通威绩效考核培训材料 提交的文件 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 6页 第二阶段工作回顾 通威绩效管理体系 通威职业发展规划 下阶段工作安排 今日议程 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 7页 威绩效考核体系综述 目的 考核方法 评分方式 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 季度考核： 年度考核：年度工作评价、态度考核、能力考核、季度考核平均成绩 每项指标 10分制打分，其中 6分为满足岗位要求，经加权平均得出最终考核结果；按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任，强制分布 季度考核、年度考核 上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，总裁审批 内部满意度则由相关部门评价 薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 8页 威绩效考核体系设计的出发点 可操作性 战略与文化 目的与手段 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 9页 威集团总部绩效考核适用对象 全体正式员工 公司总裁 股份公司总经理 兼职、特约人员 试用期员工 季度 考核 期内累计不到岗超过 1个月的员工不参与本季度 考核 年度考核期内累计不到岗超过 3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核 适用对象 不适用对象 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 10页 效考核关系 间接上级 被考核者的 直接上级 被考核人员 审核 考核 公司总部各部门 评价 结果 确认 分、子公司对口业务部门 评价 申诉 人力资源部起组织、协调和监督作用 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 11页 核指标 结果使用 季度工作评价（部门 经理以上） 内部满意度 其他 下个季度每月标准工资浮动部分发放 的依据 薪酬级别调整 年度奖金 晋升 培训 通威绩效考核体系采用季度考核、年度考核相结合的方式 季度考核 年度考核 年度工作评价 能力考核 态度考核 季度考核平均成绩 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 12页 效考核具体时间安排 年度考核时间 考核时间为 12月 30日 第二年 1月 30日 季度考核时间 第一季度考核时间是 3月 31日 4月 15日 第二季度考核时间是 6月 30日 7月 15日 第三季度考核时间是 9月 30日 10月 15日 第四季度考核时间是 12月 30日 第二年 1月 15日 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 13页 度考核采用关键业绩指标（ 核 季度考核内容是 即关键业绩考核指标 确定 详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出 在能够反映被考核人的所有评价指标中 ， 选择最重要的最能反映出被考核人业绩的评价指标作为 制定 选择 是对工作业绩产生重大影响的工作内容 ， 二是占用大量工作时间的工作内容 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 14页 度考核指标介绍：季度工作评价 考核对象 部门经理（或部门第一负责人）及以上员工 考核内容 主要考核该季度计划任务完成情况，包括任务完成的数量、 质量、效率和效果等方面的综合评价。 考核方法 考核人以被考核员工提供季度工作总结作为评价依据，对被考核人进行评分 工作总结要求：实事求是 言之有据 突出重点 简洁明了 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 15页 度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施 部门满意度 由总部本部门以外的全部其它部门评价，考核部门负责人组织其部门全体员工对被考核部门进行评分 子公司满意度 主要考核总部各部门对集团下属分、子公司的业务指导情况，考核内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人组织其部门员工对被考核部门进行打分 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 16页 度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施（续） 考核对象 结果使用 与子 、 分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门 （ 包括证券部 、期货与对外贸易部 、 发展部 、 企划部 、 审计室 、 监察室 、 总经办 、总裁办 ） ， 只考核部门满意度； 对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门 (包括人力资源部 、 生产部 、 品管部 、 原料部 、 市场部 、 财务部 、 办公室 ， 技术中心 )， 部门满意度和子公司满意度各占 50%的权重 为了促进团队合作 ， 内部满意度调查针对部门进行 ， 考核结果由部门所有员工承担 ， 其中一般而言部门经理承担的权重更高 考核方法 其他部门对人力资源部的内部满意度考核由考核部门将考核评分直接提交总裁处理 ， 对其他部门的满意度考核评分由人力资源部汇总处理 满意度调查采用记名评分 ， 若考核体系试运行过程中出现考核结果不能反映实际的情况 ， 建议调整为匿名评分 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 17页 公司满意度调查表示例 权重 得分10%10%10%10%20%20%100项目 内容需求了解 积极主动了解子公司工作上的需求 10%工作指导及时性内容适用、权威有效性合计主动、及时解决问题解决问题有效率解决方案合理有效合计工作态度 和方法 态度积极，方法有效注意子公司人员的知识技能的提高人才培养信息沟通总计10%评价部门 被评价部门 评价时间 年 季度通威公司子公司满意度调查表 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 18页 门满意度调查表示例 编号 年通威公司子公司满意度调查表 评价公司 评价部门 被评价部门 评价部门 被评价部门 评价时间 年 季度通威公司部门满意度调查表 得分12345789对工作意见的采纳并应用于工作中从公司整体利益出发处理部门之间事务合计同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升部门间工作任务承诺的实现部门整体工作效率部门间业务信息的传递与沟通效率评价项目对公司内部各部门服务与工作支持的主动性部门内人员的专业技能、工作方法通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 19页 度考核 10分 出色 ， 该项工作绩效大大超越常规标准要求 ， 通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务 ， 并且完成任务的数量 、 质量显著超出规定的标准 ， 得到来自客户的高度评价 ， 给公司带来预期外的较大收益 。 8分 优秀 ， 该项工作绩效超出常规标准要求 ， 通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务 ， 在数量 、 质量上超出明显规定的标准 ， 获得客户的满意 ， 超过公司预期目标 。 6分 良好 ， 该项工作绩效达到常规标准要求 ， 通常具有下列表现：基本上达到规定的时间 、 数量、 质量等工作标准 ， 没有客户的不满意 ， 达到公司预期目标 。 4分 需改进 ， 该项工作绩效基本达到常规标准要求 ， 通常具有下列表现：偶有小的疏漏 ， 有时在时间 、 数量 、 质量上达不到规定的工作标准 ， 偶尔有客户的投诉 ， 并没有给公司造成较大的不良影响。 2分 不良 ， 该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求 ， 通常具有下列表现：工作中出现较大的失误 ， 或在时间 、 数量 、 质量上与规定的工作标准相距甚远 ， 经常突击完成任务 ， 经常有投诉发生 ，给公司造成较大的损失或不良影响 。 0分 差 ， 该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求 ， 通常具有下列表现：工作中出现大的失误 ， 或在时间 、 数量 、 质量上与规定的工作标准相距很大 ， 由于主观原因没有完成任务 ， 有重大投诉发生 ， 给公司造成大损失或不良影响 。 备注：在评价打分只能打 0、 2、 4、 6、 8、 10分，其中 6分为达到工作要求。 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 20页 重 (100%) 得分303020100303020201005050100100发现问题是否及时本季度工作总结公司人力资源招聘工作、薪酬激励、考核工作总结20合计季度工作评价工作改进建议与下季度工作计划公司员工发展建议、文化建设建议权重加权得分容力资源部部长季度考核表 年 季度通威员工绩效考核表 编号 部门 人力资源部 岗位 部长 姓名 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 21页 度考核表示例：品管部经理季度考核表 年 季度通威员工绩效考核表 编号 部门 品管部 岗位 经理 姓名 303010040301004030301003070100内部满意度部门满意度查人力资源部意见总计考核人签名考核等级子公司满意度调查合计季度品质管理工作报告改进措施与预防措施质量体系现状分析与对策新公司质量体系建设状况合计季度配方工作报告季度配方工作总结下季度工作重点合计配方信息、市场、竞争对手分析30季度工作评价 工作改进建议下季度工作计划以及工作重点合计季度部门工作与子公司品管工作总结4000%)加权得分容权重(100%)得分通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 22页 度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季度考核成绩 年度工作评价 能 力 考 核 季度 态 度 考 核 指各岗位员工完成本职工作应该具备的核心能力 指各岗位员工对待工作的态 度、思想意识和工作作风 指对每位员工全年工作业绩 的评价，主要通过对员工年 度总结进行打分 全年各季度 考核项目 评分方法 权 重 参照季度 参照季度 能力考核评分说明表 全年季度 平均成绩 30% 10% 10% 50% 项目说明 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 23页 力考核是从 29种工作能力中选择适合岗位要求的 5种 核心工作能力，并进行权重分配 团队发展说服力应变能力影响能力影响力评估反馈和培训授权激励建立期望责任管理领导能力口头沟通倾听书面沟通沟通能力战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力判断和决策能力准确性效率计划和组织计划和执行了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力客户服务关系建立团队合作解决矛盾敏感性人际交往能力七大类 29种工作能力 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 24页 位不同则态度考核有不同的侧重点，根据岗位具体特点选择五项并进行权重分配 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 部门经理及以上员工 督导级员工 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时准确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否要求自己以身作则 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 普通员工 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 25页 键事件说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段 关键事件说明 以下情况发生时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写 关键事件说明表 ，与考核表一起提交人力资源部 季度考核 度工作评价、态度考核的单项考核指标得分为 10、 2和 0分 能力的考核得分为 3分下（含 3分）或 8分以上（含 8分） 评分不实处理 经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核，并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一等级 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 26页 于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行适当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施 当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施 当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 27页 效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 优秀的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 不良的员工 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 28页 核结果处理 :根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果 制分布 考核得分 比例分配7. 50 P 卓越 5%6. 50 P 优秀 10%5. 50 P 良好4. 50 P 较差 10%P 不胜任 5%对应等级备注：以上考核得分标准仅供参考，最终等级确定以强制分配比例为准 以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布 各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例 如果需要，可以分部门对每项指标打分进行强制比例分布，指标总数为该部门所有员工考核指标数量。 人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁 总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果 考核结果是 考核结果是 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 29页 核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展 薪酬调整 职业发展 下季度标准工资浮动部分 年度奖金S 卓越 150% 150%A 优秀 125% 125%B 良好 100% 100%C 较差 50% 50%D 不胜任 0% 0%对应等级年度绩效考核达到 并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核达到 并相应调整标准工资等级； 连续二年年度绩效考核达到 并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核等级为 或者在原岗位留用但职业发展等级降一级 ， 并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核等级为 级的员工应被安排待岗 ， 待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 。 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 30页 威绩效考核实施流程 绩效管理循环 考核 绩效评估 绩效审核 结果反馈 结果使用 薪酬 、 奖金 职务调整 、 培训 、 教育 实施 计划执行 任务指导 任务变更 岗位职责 组织目标 计划 目标设定 任务分解 沟通确认 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 31页 效考核要注意的问题 最高决策者重视不足 以人力资源部为绩效考核主体 过分追求量化模式 关注考核分值甚于绩效改善 目标的设定缺乏沟通 各级管理层没有足够的授权 过于精细化，追求绝对公平 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 32页 威绩效管理体系实施建议 绩效考核体系试运行 绩效考核体系修订完善 绩效考核体系正式运行 2002年 10月 人力资源部组织动员 考核人对第三季度工作进行考核 ， 参照评分标准填写考核表格 人力资源部汇总考核结果 ， 并反馈给考核人 考核人与被考核人沟通考核结果 考核结果不使用 ， 仅供分析 2002年 11月 人力资源部组织搜集整理考核方案试运行中出现的问题 ， 认真分析原因 ， 并根据分析结果对考核体系进行调整完善 2003年 1月 考核绩效考核体系正式运行 首先实施 2002年第四季度与 2002年全年考核 需要公司决策层高度重视，排除可能出现的非建设性意见，确保考核思想的统一与行动的一致 需要公司高层在全过程真正投入参与 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 33页 002年第四季度与 2002年全年考核实施建议 正式实施 与 2003年第一季度岗位的月度奖金发放挂钩 2002第四季度考核 2002年全年考核 正式实施，与晋升、培训、薪酬调整挂钩 考核的权重进行调整，其中：第四季度考核占 20%，年度工作评价占 50%，态度、能力考核各占 15% 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 34页 第二阶段工作回顾 通威绩效管理体系 通威职业发展规划 下阶段工作安排 今日议程 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 35页 威公司建立职业发展规划，为实现通威公司的人力资源发展目标和公司发展战略目标服务 公司 员工 实现人力资源 发展目标 和 公司整体 发展战略目标 职业发展规划 获得技能和知识拓展 获得成就感 吸引和保留人才 培养关键岗位人才 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 36页 业发展需要员工、公司承担各自的责任才能够实现 员工 公司 个人发展计划 培训计划 晋级类培训 通用类培训 辅助制定发展计划 辅助制定培训计划 员工上级 专业类培训 员工入职培训 公 司 与 员 工 共 同 发 展 由员工个人承担 50%以上的职业发展责任。 由公司承担近 25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持，构建职业发展的平台。 由员工直接上级承担约 25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 37页 业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式 职业发展序列 职业发展的路径 实现职业发展的方式 对所有岗位分类 确定职业发展序列种类和级数 确定职业发展的纵向、横向路径 职业发展需要员工、公司双方面的共同努力，具体包括培训、个人工作绩效等 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 38页 威总部现有岗位分为六类并建立相应的六个职业发展序列 公司总部各管理岗位，包括总裁、总裁助理、总经理、副总经理、各部门经理、副经理、经理助理、办公室主任 研究所、技术中心的研究员岗位 管理序列 相应的序列 技术类 管理类 研究类 品管部门、原料部门和市场部的技术岗位 技术序列 研究序列 公司的人力资源、办公室、财务、 展、广告、国际业务、监察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通岗位 通用类 通用序列 营销部门的营销代表岗位和服务代表岗位 营销序列 营销类 生产类 生产序列 生产部门的生产操作岗位 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 39页 中通用类岗位分为三类：财务类、人事行政类、业务发展类 财务类：包括财务、审计 人事行政类：包括人力资源、办公室 通用类 业务发展类：包括 展、广告、国际业务、计算中心、监察、证券、期货与对外贸易部、其他部门的文员岗位等。 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 40页 理序列有五十个级别 管理序列 根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同 总裁 高级管理者 (中级管理者 (初级管理者 (8个级别 14个级别 14个级别 14个级别 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 41页 余五个序列各有五十个级别 通用序列 营销序列 技术序列 生产序列 研究序列 根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同 A、 B、 C、 D、 层各 10个职级 A、 B、 C、 D、 层各 10个职级 A、 B、 C、 D、 层各 10个职级 A、 B、 C、 D、 层各 10个职级 A、 B、 C、 D、 层各 10个职级 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 42页 威职业发展路径包括纵向发展和横向发展两条路径 横向发展 同岗位内向更高的职级发展 序列内或跨序列的岗位调整（即轮岗、换岗） 纵向发展 纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的晋升 纵向 发展 横向发展 员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 43页 工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件 具备良好的职业道德 个人工作能力优秀 ,工作绩效显著 年度考核成绩处于部门中上水平 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣 具备其它与职务要求相关的综合能力 已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求 员工晋升至总部部门经理及以上职位前，原则上须在子公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 44页 统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提供了更多的发展机会 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 45页 向发展方式一 :同序列同岗位内向更高的职级发展 甲岗位覆盖的职级从 据该员工的工作表现，在同序列同岗位上从 时对应的薪酬也会做出调整。在甲岗位，员工最高可升至 年度绩效考核达到 达到 续二年达到 级的调整也会相应调整薪酬 员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以升级的鼓励。 举例 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 级 别岗 位 1 0级9级8级7级6级5级4级3级2级1级1 0级9级8级7级6级5级4级3级2级1级甲 岗 位员 工 P B 层员 工 P A 层通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 46页 向发展方式二 :轮岗和换岗 公司会结合个人发展的需要 ,每年安排部分员工跨部门、跨公司轮岗 ,使员工充分了解子公司及其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。 每年轮岗员工的比例可以在 10间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在 3 举例轮岗 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 级 别岗 位 1 0级9级8级7级6级5级4级3级2级1级1 0级9级8级7级6级5级4级3级2级1级甲 岗 位乙 岗 位级 别岗 位 1 0级9级8级7级6级5级4级3级2级1级1 0级9级8级7级6级5级4级3级2级1级甲 岗 位员 工 P B 层员 工 P A 层员 工 S A 层 员 工 S B 层通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 47页 例换岗 横向发展方式二 :轮岗和换岗 对于有兴趣向其它序列或其他岗位发展的员工，通威集团有限公司鼓励员工针对自己特长提出的换岗要求。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才 公司采取内部招聘的方式向员工提供换岗的机会 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 级 别岗 位 1 0级9级8级7级6级5级4级3级2级1级1 0级9级8级7级6级5级4级3级2级1级甲 岗 位乙 岗 位员 工 P B 层员 工 P A 层通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 48页 序列岗位具体的职业发展路径介绍 技术序列 通用序列 生产序列 营销序列 研究序列 员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。员工也可选择研究，营销等道路。 员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。 员工发展以生产之路为主线，员工也可以选择营销，通用之路寻求发展。有技术专长的生产类的员工也被鼓励向技术类的岗位移动 员工以营销之路为主线，也可选择技术和通用之路。 员工发展以研究之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。也可选择技术，营销等道路。 管理序列 员工发展以管理之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。管理序列的员工基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 49页 于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程 入职阶段 入职培训 试用观察 发展阶段 成就阶段 赋予 更大 管理 责任 经理人 培训 计划 部门内部培训 部门交叉培训 通用类培训 专业类培训 赋予 更大 技术 责任 技术 专家 培训 计划 横向发展 纵 向 发 展 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 50页 工入职将接受新员工培训包括企业文化培训和工作职责培训 企业文化的精神层包括企业创始人介绍、企业发展历程、企业理念等。突出介绍通威 “ 诚、信、正、一 ” 的企业文化 企业文化的制度层主要讲解企业的组织结构及与员工最直接关系的规章制度。 企业文化的物质层主要讲解通威公司视觉识别所用标识的意义以及使用场合。 了解 员工手册 、 质量管理手册 中与岗位相关的文件及程序文件、公司产品、所担任的业务工作介绍 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 51页 入职员工通过试用期的考核，成为通威的正式一员，从而步入通威的职业发展通道 新入职员工在成为正式员工之前都要经历 1通员工岗位通常为 2个月，管理岗位通常为 3个月。 试用期实际上是员工与公司相互熟悉的一段时间，公司希望一切适合通威集团的员工能珍视这段时间的锻炼机会，积极进取，克服不适感。 各试用员工上级在试用期中对新员工进行严格细致的观察使用，在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提出具体要求，并进行监督检查 各级员工转正时要填写转正定级申请表 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 52页 过内部招聘的手段促进岗位轮换 办公信息平台发布内部招聘信息 营销领域内部岗位轮换 通用领域内部岗位轮换 管理领域内部岗位轮换 研究领域内部岗位轮换 技术领域内部岗位轮换 示例 生产领域内部岗位轮换 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 53页 工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训和发展机会 通威集团有限公司给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量。但是，对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。 个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。 为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程 课程类别包括通用类培训、专业类培训 具体培训计划的制订采用由下至上与由上至下相结合的方式。 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 54页 底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 降级 /内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 (产出指标 ) 能力和态度(投入指标) 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 55页 对 “ 双高 ” 及 “ 一高一符合 ” 且有在管理序列发展意愿的员工和称职的部门经理以上员工，公司设置经理人培训制度 第一类是 称职的经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的 工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。 第二类是公司设置的短期经理人培训课程。 商务英语课程 成功心理训练 非财务主管的财务管理 非人力资源主管的人力资源管理 公司战略管理 营销管理 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 56页 术专家培训计划主要面向选择技术、研究和生产序列的“ 双高 ” 及 “ 一高一符合 ” 员工。目的是为公司培养一批专家级的技术骨干 第一类是自我开发计划 对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划 第二类是工作组培训 “双高”员工可申请与相关高校及科研机构进行一定的项目研究与开发，费用由公司承担 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 57页 工在与通威共同前进和发展的过程中得到的不仅仅是薪酬，还能有以下收获 员工将学到时间管理的技巧 ; 员工将学到如何发挥团队精神； 员工将学到更为有用的专业技术知识； 员工能交到很多好朋友； 员工能保持健康的心态和身体。 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 58页 予业绩突出，贡献重大的员工 “ 终身荣誉员工奖 ” 。每年年终授予表现优异的个人与团队 “ 优秀个人 ” 、 “ 优秀团队 ” 的称号 终身荣誉员工奖 优秀个人 优秀团队 突出对企业有重大贡献员工的激励 对高绩效、高能力及工作态度的 “ 双高 ” 员工的精神奖励 与物质奖励相结合。 奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组 与物质奖励相结合 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 59页 司对曾为公司发展做出巨大贡献，但由于各种原因不适合在通威继续工作的中高层管理人员或高级专业人才提供“降落伞” 荣誉 资金补偿 其他工作机会 例如： “ 终身荣誉员工 ” 证书 由公司的高级领导班子确定补偿的金额和形式 例如：到公司下属企业从事工作的机会 职业发展序列 职业发展路径 职业发展方式 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 60页 通威员工职业发展手册 全面介绍了通威职业发展的各个方面 前言 第一章 职级系统介绍 第二章 熟悉中成长 入职篇 第三章 成长线路设计 发展篇 第四章 做最优秀的实践者 成就篇 第五章 以责任谋求共进 第六章 附录 基层员工转正定级申请表 中层员工转正定级申请表 高层员工转正定级申请表 员工转岗申请表 通威集团岗位职级对应表 员工职业发展手册 附件 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002年 8月 6日 第 61页 第二阶段工作回顾 通威绩效管理体系 通威职业发展规划 下阶段工作安排 今日议程 通威集团咨询项目第二阶段汇报 2002