[资格考试]管理学原理

2008年管理学原理串讲,第一章 管理的历史发展,一、内容回顾古典管理理论近代管理理论的发展当代管理理论管理历史演进的规律和线索,古典管理理论,泰勒：科学管理理论；科学管理之父；理论要点：提高劳动生产率；挑选和培养一流的工人；标准化；刺激性工资报酬制度；精神革命；计划和执行职能分开；职能工长制；例外原则法约尔：一般管理理论；管理过程学派理论创始人；主要内容：六种经营活动（生产、商业、财务、安全、会计及管理活动）、五大管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）及14条管理原则马克斯韦伯，行政组织理论（官僚制）；组织理论之父；核心观点：法理大于神授，权威的基础是法理。,近代管理理论的发展,巴纳德：一般组织管理理论；近代管理理论的奠基人；主要思想：组织论的管理论（理论结构：个人假设-协作行为和协作系统理论-组织理论-管理理论）、正式组织与非正式组织（组织是正式组织和非正式组织的统一；正式组织三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通）、组织平衡（组织与管理之间的联结环节，包括：组织内部个人和整体的平衡、组织与环境之间的平衡、组织动态平衡）、管理人员的职能（建立和维持一个信息联系的系统、从组织成员那里获得必要的努力、规定组织的共同目标领会组织整体把握管理艺术）。梅奥：人际关系学说；霍桑试验，试验结论：1）工人不是古典管理理论中的经济人，是社会人2）企业中存非正式组织，要善于利用非正式组织3）行为科学，既要科学管理、理性分析，也要通晓人性，重视人际关系协调,当代管理理论,管理过程流派（法约尔、孔茨）：致力于研究管理人员做什么 如何做好工作 侧重说明管理工作实务管理科学流派（泰勒）：主张运用科学方法、数量方法解决问题侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面组织管理流派（巴纳德、西蒙、马奇、赛尔特）：通过揭示组织形式、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法，主要致力于组织过程的研究；相对管理过程流派，其关心管理人员为什么要做这些工作。行为科学流派（梅奥、马斯洛、泰格雷戈、赫茨伯格、利克特）：重点从心理学、社会学角度研究个体需要及行为、团体行为、组织行为和激励、领导方式（需求五层论、X理论-Y理论、双因素论、领导方式论）经验管理流派（德鲁克、 戴尔）：以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视案例分析,工业革命以来管理发展的总趋势：科学化和理性化；对效率、效用、科学、理性的追求,是推动管理发展的根本动力当代管理思想发展的新趋势：企业文化热潮的兴起（企业文化理论）、信息技术对管理的影响加剧当代管理思想发展的主要特征：管理学派百花齐放，渐成管理理论丛林一般管理学原理的基本问题：组织与管理的关系问题、对人本身的认识、个体与整体的管理问题、管理的实质、理性与非理性的问题,管理历史演进的规律和线索,管理思想演进的主要线索 （1）科学化和理性化线索 （2）人道主义线索 （3）管理过程线索 （4）实证分析线索,二、真题分析,选择题（略）简答题 简述管理思想演进的主要线索（2006）,三、考题预测,选择题（略）名词解释 1、职工工长制 2、官僚制 3、霍桑试验,简答题 1、简述泰勒制的理论要点。 2、简述官僚制的特征及优越性。 3、简述当代管理理论的主要流派。 4、简述当代管理发展的新趋势。,第二章 组织管理原理,一、内容回顾个体层次的基础知识正式组织与非正式组织组织平衡管理概念与管理职能,个体层次的基础知识,个体假设 经济人假设：指以完全追求私人利益为目的而进行经济活动的主体 社会人假设：以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体 管理人假设（决策人假设）：遵循令人满意准则进行经济活动的主体 复杂人：实际上是各方面的综合，时而，时而，权变理论,行为与学习 1、行为和学习是组织生活中个体的两个最基本特征；行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用；通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，二者是相互促进的。 2.、行为的两个基本点是方向和强度。方向取决于决策，强度取决于心理力量；决策的制约因素：目标、知识、思维方式；心理力量则受情感制约；心理能量是促使人意识到自己的需要和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。 3、学习与心理能量的相互关系：是一种互相促进的关系，二者有较强的相关性；在一定范围内，心理能量的提高有促进学习过程的作用，但超过了必要限度，反而影响；不同类型的学习行为，对心理能量的要求不同-原有体系内的学习需要持续的能量供给，面临组织转换时的学习需要爆发性的能量；一般而言，在组织中学习与心理能量相互作用的轨迹体现在两个方面（个体层次轨迹：学习-情报蓄集-成功-能量改变、集体层面轨迹：学习-情报共有-相互激励-能量集团）。,正式组织与非正式组织,正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。三要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。非正式组织是两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。特征：1）无明确结构、形态，可辩识性差2）非正式组织本质在于人与人之间的协调3）侧重于人们相互接触的心理因素、非理性因素4）通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响。正式组织与非正式组织的关系：1）非对正的作用：创造正式组织产生的条件；赋予正式组织以活力；促进信息沟通；有助于维持正式组织的内聚力；维护个人人格的完整 2）正对非的作用：为非正式组织形成创造条件；为非正式组织长期存在和发展创造条件。,组织的正式侧面和非正式侧面：1）组织是正式组织和非正式组织的统一：正式组织和非正式组织是两个方面；只有在两者统一的基础上，才能理解组织的本质；正式组织与非正式组织的一体化程度（两者的结合程度）反映组织实际状况。2）组织是正式侧面和非正式侧面的统一：正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化、非理性化的部分区别开来，为具体把握不同管理问题提供里方法和手段；组织的正式侧面和非正式侧面的思想，揭示了组织管理中一个最基本的事实，找到了问题的核心所在，为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。,组织平衡,组织平衡分为组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡。组织内部平衡与个人的需求/动机及其标准、诱因的分配过程、组织的效率等因素有关。组织与环境的平衡主要取决于组织目标与环境状况的适应性以及目标的实现程度。组织动态平衡的关键性问题是处理稳定和变革的矛盾。,管理概念与管理职能,管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。其基本点包括：管理是组织的特殊器官、管理的实质是协调、管理协调是有意识的协调、管理是维持集体协作延续发展的行为。管理的职能一般包括组织目标的设定和转化、确立和维持信息沟通系统、确保必要的活动、领导。,二、真题分析,选择题（略）简答题 1、简述个人在组织中学习的特点。（2002） 2、简述组织动态平衡。（2004）论述题 1、试述正式组织与非正式组织的关系 。（2000） 2、论组织内部平衡 。（2001）,三、考题预测,选择题（略）名词解释 1、心理能量 2、正式组织与非正式组织,简答题 1、简述几种典型的个体行为假设。 2、简述学习与心理能量间的相互作用关系。论述题 试述管理概念的内涵及其职能。,第三章 企业和企业制度,一、内容回顾什么是企业产权及其功能企业形态,什么是企业,企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获得利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织。企业是市场经济活动的主体。 企业的特征：1）独立经济组织2）财产支配关系（根本特征）3）增加盈利（本质属性）4）从事生产经营活动，向社会提供适销产品和优质服务（重要职能）,产权及其功能,所有权：是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护。产权是一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利。基本内容包括：使用权、转让权以及收入享用权。产权的功能包括：界定交易界区、规范交易行为、使交易者形成稳定的收益预期、降低交易费用、提高资源配置效率。,企业形态,私营企业：指个人企业和在个人基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司。股份有限公司是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。特征：资本证券化、有限责任制、所有权与经营权分离、公司账目公开。国有企业特征：多重身份，多种功能；企业不是一种独立的存在；企业行为逻辑的多重性。国有企业改革中提高效率和效益的必备条件：拥有充分经营自主权、以增加盈利为目标、自负盈亏、正常经营环境。,国有企业改组的方法：（1）多方出资开办的新企业，一开始就要办成法人持股的股份公司；现有的合资企业、联营企业按股份公司的要求加以规范。（2）老企业利用外资或向国内筹资时，可采取发行股票的形式，同时将其改组为股份公司。（3）在企业兼并、横向联合和成立企业集团过程中，企业之间以有形资产或无形资产入股，同时将其改组为股份公司。（4）企业之间等额相互参股，同时将双方改组为股份公司。（5）选择少数具备条件的企业，将其部分产权有偿转让给境内外投资者，同时改组为股份公司。（6）建立若干经营国有资产的公司和社会保障基金，让其作为国有资产的股权代表，交叉持有各国有企业的股份，最后按股份制的要求将国有企业改组为股份公司。,二、真题分析 无三、考题预测 名词解释 1、企业 2、产权 3、股份有限公司 简答题 1、简述企业的基本特征。 2、简述产权的功能。 3、简述股份有限公司的主要特征。 4、简述国有企业改革中提高效率和效益的必备条件。 5、简述国有企业改组的方法。,第四章 决 策,一、内容回顾管理就是决策决策的过程和准则决策的技术决策行为,管理就是决策,西蒙和马奇在组织一书中按关于人的假设对管理理论论作了如下分类：“机械人”模式（经济人）、“动机人”模式（社会人）、“决策人”模式（管理人）。“决策人”模式的行动基础：学习、记忆、习惯,决策的过程和准则,决策过程包括搜集情报阶段、拟定计划阶段、选定方案阶段、对已选方案进行评价阶段。还可细分为识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案、评价效果。决策准则：绝对理性的最优化准则（不现实）；有限理性的满意准则（整体协同原则、目标原则、权变原则）,决策技术,例行问题：指重复出现的例行公事，如定货、材料出入等。例外问题：与例行问题相对应的偶然发生的、新颖的、性质不完全清楚、结构上不甚分明的问题。决策类型：1）程序化决策（重复的、例行的决策，由组织制定其决策的具体程序）2）非程序化决策（一次性的、非例行的、新的决策，用通用问题解决过程处理）。程序化决策的传统技术：习惯、标准操作规程、组织结构；现代技术：运筹学、数理分析、模拟、电子计算机模拟、电子数据处理。非程序化决策的传统技术：判断、直觉、创造性、经验、经理人员的选拔和训练、设立专门从事非程序化决策的部门；现代技术：决策者培训、编制探索式计算机程序。,决策行为,群体决策的优点：更广泛的知识和经验、提供更完整的信息，有利于确定问题和制定备选方案、更严格地分析所制定的方案、更好地了解所制定的方案。群体决策的缺点：消耗时间、屈从压力，导致“群体思维”、削弱群体中的批判精神，抑制不同观点、谁对最后结果负责不清楚，责任被冲淡。,二、真题分析,选择题（略）简答题 简述决策的过程（2007）,三、考题预测,选择题（略）名词解释 1、例行问题与例外问题 2、程序化决策与非程序化决策,简答题 1、简述决策人的管理模式。 2、简述决策的准则。 3、简述程序化与非程序化决策的传统及现代技术。 4、简述全体决策的优缺点。,第五章 计划与控制,一、内容回顾计划与控制计划系统控制系统计划与控制的协调,计划与控制,计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。计划与控制的基础是信息。计划与控制系统是为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。,计划系统,计划系统是为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。计划系统设计的基本方面包括：计划制订者、计划范围、与资源配置的协调、与业绩评价的协调、计划形式。,控制系统,控制的形式：直接控制（反馈控制）、间接控制（影响控制）。控制系统设计的主要项目：目标变量、确定目标变量的测定方法、确定事前标准、测定结果的沟通方式、事后评价标准的确定。 事前标准是控制系统中考核业绩的一项指标，可以表述为：事前标准=理想的环境*事前计划*应有的控制努力和技巧事后标准是指根据实际工作环境确定的目标变量的水准，可以表述为：事后标准=现实的环境*事前计划*应有的控制努力和技巧,二、真题分析 无三、考题预测 名词解释 1、计划与控制 2、事前标准与事后标准,简答题 1、简述控制的两种形式及其各自的控制过程。 2、简述控制系统设计的主要项目。论述题 1、试述计划制定过程的意义。 2、试述事前标准的重要意义及其与事后标准的关系。,第六章 组 织,一、内容回顾组织结构组织结构形式选择制度规范制度化管理,组织结构,组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。为确立分工协作的基本框架，必须确定五个方面的问题： 1、分工关系： 1）分工给组织带来的利益：A、分工可以使各种工作简单化，在现场作业中表现尤为明显。B、由于从事专业化工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技术。 2）分工给组织带来的弊端：A、分工带来工作单调化B、分工阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力C、专业化会助长组织内部的冲突。 所以组织结构所要解决的一个问题就是:全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。,2、部门化： 1）把组织的全体成员分别归属到若干部门,将使协调工作变得相对简单. 2）每一个管理者能直接协调的下属的人数是有限的，管理者的有效协调人数有一个客观的限度，称为管理幅度。 3）管理幅度的有限性导致了组织层次的产生：A）部门规模究竟多大为宜？狭长型组织有利于强化统一管理，但会增加管理者人数。扁平型组织虽然会减少管理者人数，缩短信息传递路线，但存在协调困难、易于失控的缺点。 4）部门化的方式问题，即如何将同一层次计划分成不同的部门？划分部门方式很多，其中按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分最常见。划分时要考虑部门的自我完整性。,3、权限关系： 1）将各种决策权授予谁?授权限度如何把握? 2）集权和分权问题的关键在于分权的程度，取决于A、分散决策项目的多少，B、分散决策的自由度。 3）集权和分权各有利弊。集权的优点是政令统一, 行动协调；缺点是决策周期长、科学性差、下级遭冷落。分权的优点是决策快速，职工参与意识强，但也存在协调困难的缺陷。 4、沟通与协商：传统的组织管理强调统一指挥是一种纵向的沟通,各部门协调能力差,必须设计横向沟通和协商的路线. 5、程序化：程序化是针对经常发生、周期性重复出现的常规工作而言，同时也适用于偶发事件中常规部分的处理。非程序化只是解决例外事件。,组织结构形式选择,制约组织结构的因素： 1、信息沟通：组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。组织须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。 2、技术特点：技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例。技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。 3、经营战略：组织结构必须服从于经营战略，随着经营战略的变化而调整。,4、管理体制：以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下、市场适应能力差的弊端。随着市场经济体制的建立和完善，企业的组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。 5、企业规模：企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织机构相应简单。企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 6、环境变化：如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要时还要及时调整组织结构。如果企业面临的环境是稳定的，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构。 总之，组织结构设计必须认真研究上面六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。,各种各种组织结构的特点： 1、直线制：一种最简单的集权组织结构形式，(军队式结构)。优点：A、结构简单，指挥系统清晰、统一。B、责权关系明确。C、横向联系少，内部协调容易。D、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：A、缺乏专业化的管理分工B、企业领导必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作量会超过个人能力C、只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制（中小型企业）：特点：A、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导B、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议。C、引入管理工作专业化的做法，既能保证统一的指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。,3、事业部制：（分权制结构）“集中决策,分散经营”,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。适合那些经营规模大、生产业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。 优点：A、权力下放，有利于最高管理层集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划。B、各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于加强责任感，提高企业经营适应能力。C、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化D、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点：A、容易造成机构重叠，管理人员膨胀现象B、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。,4、矩阵式：最大特点在于其具有双道命令系统。 优点：A、将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。B、不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。C、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难。D、为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。 缺点：A、关系复杂，小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。B、小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念的影响。 5、子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。,组织结构的辩证法： 各种组织结构形式都是利弊共存的，企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。 1、集权与分权：集权有助于统一指挥,分权有助于发挥下级的主动性和创造性,二者各有可取之处。任何组织都不可能取绝对的集权结构,也不可能取彻底的分权结构,关键是要把握集权与分权的度,在集权与分权之间保持适当的平衡。 2、集中与分散：分散有助于各部门根据自己所承担的任务自主地、独立地作出决策，把该部门的工作做精做细。但是，组织作为一个有机整体,必须以整体最优为首要标准，而不能仅仅追求局部最优。 3、调和与对立：组织作为一个有机整体，为了创造良好的合作关系，必须注意对各种矛盾、利害冲突的调和。但调和有一定的限度，无限制的调和，往往以牺牲组织原则为代价。一定程度上矛盾、对立、竞争关系的存在，有利于增强企业的整体竞争能力，避免保守与退化，不断创新。应掌握好他们之间的分寸。,4、效率与战略:战略强调长期的、面向环境的方面,效率则强调短期的、面向组织内部的方面。能否既满足战略要求,同时也合乎效率标准,是管理者面临的难题。 上述四对矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾自律与他律矛盾的表现。集权、集中、调和、效率的背后是他律，分权、分散、对立、战略的基础是自律。部分的自律和整体的他律，能较好地平衡矛盾双方，因而可以作为处理上述矛盾的一个基本原则。 5、组织结构还面临稳定和革新矛盾。,制度规范,制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。具有权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制、稳定性等特点。制度规范应保持较强的稳定性，但当依存的前提条件和管理协调整体结构变化时，必须作相应调整。主要工作是修改工作，包括现行制度规范的修改、废除和新制度规范的制定：1修改的情况：有关的国家法令、政策变化，原制度出现不一致的地方；企业管理基本决策有大的变化；实施中暴露出制度不合理、不完善时。2废除的情况：破产倒闭；某些基本法令制度的废除；制度约束的事项结束；同一事项有新的制度规范。,制度化管理,制度化管理以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。通常称作官僚制、科层制或理想的行政组织体系。其实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度化管理的优越性特现在：A、个人与权利相分离、B、是理性精神、合理化精神的体现、C、适合现代大型企业组织的需要,“经”与“权”的关系：经指规范、原则、制度。权指权宜、权变、，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。经与权，即所谓的原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。在管理中，经就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性。权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当的措施，必要时采取变通。经与权是一对矛盾，管理中需要按照规章制度办事，坚持原则性，制度化是管理的基本要求。同时，管理过程中也不能没有灵活性，处理经与权的矛盾，需要注意下面两点：A、根据我国企业组织中的实际情况，应当加强的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的种种原因，导致我国现实中原则性太少而灵活性太多。B、在基本方面、关系全局的方面应当坚持原则不动摇，而在局部的、无关宏旨的方面可以适当放宽，多灵活性。,二、真题分析,选择题（略）名词解释 直线职能制（2007）简答题 1、在组织结构中应体现信息沟通的哪些要求？（2001） 2、简述他律与自律的关系。 （2003）论述题 论分工给组织带来的利益和弊端 （2003）,三、考题预测,选择题（略）名词解释 1、管理幅度 2、子公司与分公司 3、制度规范,简答题 1、简述事业部制和矩阵制组织结构的优缺点。 2、简述组织结构的辩证法。 3、何谓制度化管理？其优越性体现在哪里？论述题 1、试述影响和制约组织结构设计和建立的因素。 2、如何看待制度化管理与人性间的关系？,第七章 人员配置,一、内容回顾人员配置概论管理人员配置,人员配置概论,人员配置是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。人员配置的作用（重要性）包括：充分开发企业人力资源、有效发挥组织结构功能、提高群体质量，形成最佳工作组合、强化管理职能，完善企业管理系统。,其基本原则有： 1、系统开发：在人员配置过程中，必须坚持系统原则，将选聘、任用、培训以及人才储备等纳入统一的计划体系，使各个环节之间有机衔接起来。 2、协调发展：求得员工个人发展与企业发展的协调统一，通过人员合理配置将员工的个人发展目标纳入企业的组织发展目标中，在促进个人发展的同时推动企业目标的实现。 3、选贤任能：把既有良好品行和思想修养，又具备较强管理才能的兼备型人才提拔到各级管理和领导岗位上来。 4、适才适用：人员的素质和能力要与其所担负的职责的需要吻合，又要按照人员的能力水平及特长分配到适当的工作，使每个人既能胜任现有职务，又能充分发挥内在潜力。 5、扬长避短：每个员工的素质构成不仅各不相同，而且各有长短。 6、群体相容：群体相容对群体的士气和工作效率都有直接影响。首先要求各个成员在观念、理想、信念上保持较高的一致性，其次要注意成员之间性格的协调与相容，最后要合理配置群体成员的年龄结构、性别结构、知识结构和能力结构，形成群体成员之间心理素质差异的互补关系，促进群体优势的发挥。,管理人员配置,科学、评价管理职位的方法：比较法、职务系数法、时距判定法。 管理人员的素质要求：从事管理工作的愿望；良好的道德品质修养；组织协调能力；解决问题和制定决策的能力；专业技术能力,二、真题分析,选择题（略）名词解释 职务轮换（2000）论述题 试述管理人员的素质要求（2007）,三、考题预测,选择题（略）名词解释 人员配置简答题 1、简述人员配置的重要性。 2、简述人员配置的基本原则。 2、简述评价管理职位的三种方法。,第八章 激 励,一、内容回顾激励的作用机制激励理论模式激励工作系统设计,激励的作用机制,激励是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。其重要功能有：A、有助于激发和调动职工的工作积极性B、有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道C、有助于增强企业的凝聚力，促使内部各组成部分的协调统一。激励的心理机制：需要引起动机，动机支配行为并指向预定目标，是激励赖以发生作用的心理机制和基础。动机具体表现：A始发功能，即由动机唤起驱动人们采取行动B导向和选择功能 C维持与强化功能。,激励理论模式,1.需要激励模式 1）需要层次论。马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我实现，而且这五种需要是由低到高排列的。马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力。同时，占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化面改变。“需要层次论”的应用价值在于，管理者可以根据五种基本需要对职工的多种需要加以归类和确认；然后针对未满足的、或正在追求的需求提供诱因，进行激励；同时更加注重高层次需要的激励作用。,2）双因素理论。双因素理论也称激励保健因素理论。50年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯领先增加薪金、改善工作条件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使职工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使职工从工作中获得成就感和企业及他人的承认。,2.动机目标激励模式 激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计，换言之，激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。用公式表述即：激励力=效价*期望值。其中效价指个人对某一行动成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。该理论由美国心理学家弗鲁斯提出，又称为期望理论。3.权衡激励模式 是利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励职工的积极行为。权衡激励模式的理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。4.强化激励模式 由美国心理学家斯纳金提出，通称强化理论。包括正强化、负强化、消退（实践证明，某种行为长期得不到肯定或否定的反映，行为者就会轻视该行为的意义，丧失兴趣）三种方法。,激励工作系统设计,激励原则：系统性原则、物质激励与精神激励相结合的原则、差异化原则激励方法：工作丰富化、职工参与管理、奖酬、宣传教育,二、真题分析,选择题（略）名词解释 1、激励（2002） 2、负强化（2004）,三、考题预测,选择题（略）名词解释 1、正强化与负强化 2、激励因素与保健因素,简答题 1、简述激励的功能。 2、简述激励的原则。论述题 试述几种主要的激励理论模式。,第九章 领 导,一、内容回顾领导的功能领导的权利与影响领导的有效性和领导方式领导与沟通,领导的功能,领导是拥有权利的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。领导的功能：首先在于能够给下属以有效的激励，其次为不同凡响的鼓舞能力,第三在于设计和维持一个良好的工作环境,促进和提高企业组织的运转水平。领导方式：指领导者在运用权力实施影的过程中采取的行为方式。具体种类包括：集权型、民主型、任务型、关系型和兼备型领导不同于管理：管理是管理者依据法定职权规定下属的工作防线和方式，而领导则是领导者运用权利和影响引导下属为实现目标而努力的过程。二者的基础不同，当一个人仅仅利用职权的合法性采用强制手段命令下属工作时，他充其量只是管理者，而不是领导，只有当他在行使法定职权的同时，更多地依靠自身的权利和影响力指挥并引导下属时，才可能既是管理者，同时又是一个领导。领导者更加运用个人权利，管理者更加运用职位权利。,领导的权利与影响,企业领导的五种权利：法定权、奖励权、强制权、统御权、专长权（前三为职位权力，有外在影响，后二为非职位权力，有内在影响）外在影响方式：传统观念影响、利益满足的影响、恐惧心理影响。内在影响方式：理性崇拜、感情。构成领导环境的五个相对独立的因素：集权程度和对工作评价；企业结构复杂性以及与此相应的对成员、技术、知识水平要求；企业组织、整流器体规模；工作群体结构；企业组织层次和信息传递。,领导的有效性和领导方式、领导与沟通,领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。领导的有效性体现方面：下级的支持、相互关系、员工的评价、激励过程、沟通的效果、工作效率、目标的实现。沟通 管理上的沟通主要关注人际沟通和组织内部的信息沟通。人际沟通包括七个环节：沟通主体、信息、编码、媒体、解码、沟通的客体、反馈组织沟通包括正式沟通和非正是沟通。其原则主要是：准确性原则、完整性原则、及时性原则、非正式组织运用原则。正式沟通优缺点：效果好、严肃、约束力强、易保密、权威性/层层传递、慢、失真。形态：a上行沟通 b下行沟通 c 横向沟通 d 斜向沟通非正式沟通优缺点：形式不拘一格，直接明了，速度快/人际关系难于控制，传递信息不确切，易失真，导致小集团，影响稳定。,二、真题分析,选择题（略）名词解释 领导（2003）简答题 简述人际沟通过程的特殊性 （2005）,三、考题预测,选择题（略）名词解释 1、领导权力 2、外在影响与内在影响 3、素质 4、领导方式,简答题 1、简述领导权利的表现形式。2、简述领导的影响方式。3、简述领导方式的主要类型。,第十章 变革与发展过程管理,一、内容回顾发展过程的特点变革与革新,发展过程的特点,企业发展过程是一种打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程。人们往往习惯于采用原已熟悉了的或习惯里的方式方法，排斥生疏的、不熟悉的东西，无法适应变化了的情况。因此，企业发展过程必须解决发展与惯性之间的矛盾。企业发展当中的惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是指在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。体系惯性存在于两个层次：A)业务活动层次:一套成熟的业务操作规范,这种情况对原有条件而言,是一种最有效的办法,同时有不易变革的弊病。B）管理体系层次：组织结构体系、计划与控制体系、制度体系经过一段时间稳定下来后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时不易调整的一面。,个人惯性是指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。个人惯性也有两个基本方面：一个是思维方面的，一个是情感方面的。思维方式僵化的人不易发现和接受新鲜事物，对变革持消极抵抗态度。情感方面的惯性使人在感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性，这种状态包含许多非理性的成分在内。当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵抗。 上述两个方面的惯性，某种意义上是一种有益的状态，在企业发展过程中可以提高效率，减少不必要的摩擦和冲突、降低内耗，但超过了必要的